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martes, 23 de julio de 2013

El efecto del afecto

Todo indica que el momento actual y la gran crisis de valores que lo caracteriza es el caldo de cultivo ideal para que acaben de tomar forma, en nuestros contextos más cotidianos y formales, lo que hasta hace poco eran tan sólo atrevidas intuiciones en el campo científico o prácticas atribuidas a exóticas búsquedas introspectivas.

Para mí todo empezó hace 27 años, leyendo un artículo de F. Lhermitte en el que refería su extraordinaria experiencia con personas aquejadas de Síndrome Frontal y donde describía una serie de síntomas que delatarían la importancia real de un área del cerebro que hasta entonces se había considerado prácticamente muda.

Lhermitte comprobó cómo estos pacientes tenían una dependencia patológica del ambiente hasta el punto de no poder evitar desplegar el programa motor que de cada utensilio tenemos incorporado. Así pues, si se disponía delante de ellos una serie de gafas se las ponían todas, si se trataba de una botella de agua y un vaso se servían y bebían ininterrumpidamente e incluso, si veían una jeringa intentaban compulsivamente ponerle una inyección al doctor. Evidentemente ninguna de estas personas podía explicar qué razones le llevaban a todo ello. Aparte de las conductas de utilización también describió conductas de imitación donde no se podía evitar reproducir las misma emociones que el experimentador interpretaba, si éste reía ellos reían, si se ponía triste lloraban, etc., algo que también es fácil observar en personas muy demenciadas donde hay una involución importante del lóbulo frontal. Poco imaginábamos entonces que se estaba abriendo una puerta importante a la comprensión de los mecanismos de la empatía, el aprendizaje y, en general, a la base fisiológica de la civilización.

Efectivamente, diez años después, Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese descubrieron, en la circunvolución frontal anterior y en el lóbulo parietal, un tipo de neurona al que denominaron “espejo” y que intervienen de manera determinante en la comprensión del comportamiento de otros individuos. De estas neuronas se afirma que son el verdadero puente capaz de salvar cualquier distancia que pueda existir entre dos personas, ya que su actividad permite elaborar teorías mentales sobre las posibles razones y motivaciones de sus actuaciones e incluso percibir como si fueran propios los sentimientos o sensaciones que puedan estar experimentando cada una de ellas. Con este descubrimiento se sentaron, definitivamente, las bases neurobiológicas de algo tan vago hasta entonces como la empatía. Y conceptos como el altruismo, la colaboración e incluso la compasión empezaban a insinuarse como algo más que una opción y adoptar un lugar propio en el genoma y en la evolución del ser humano.


Eco y Narciso, pintura de John William Waterhouse (1903)


Recientemente, un equipo de neurólogos alemanes han descubierto que las causas del Transtorno de Personalidad Narcisista [el NPD, por Narcissistic Personality Disorder) pueden buscarse en la reducción de la materia gris de aquellas zonas cerebrales relacionadas con la empatía, concretamente de la ínsula cerebral. Estas personas caracterizadas por exagerar los logros y sus capacidades, que necesitan y exigen ser admiradas o que se creen especiales y únicas no tendrían otra elección que la que domina su pauta de comportamiento, ya que las pocas neuronas espejo de las que disponen las tienen todas vueltas hacia sí mismos careciendo de la más mínima consciencia y comprensión para con el prójimo y, en consecuencia, no pudiéndose esperar de ellas el más mínimo comportamiento empático.

Por otro lado, conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde su inicio por aquellos que se inician en esta práctica.


A partir del narcisismo con esa carencia especular y la consecuente falta de consciencia [de presencia] del otro que lo caracteriza, es sencillo establecer una relación fractal con nuestras organizaciones y reconocer la existencia de equipos y culturas organizativas narcisistas, donde las relaciones de sus miembros están volcadas hacia sí mismos y los mecanismos de identidad se basan fundamentalmente en reconocerse como distintos, mejores y superiores a los otros, incluyendo no tan sólo a competidores sino también a los colaboradores y a los propios usuarios. Desde este punto de vista es fácil intuir las consecuencias que pueden tener muchas prácticas centradas en crear equipo en la capacidad para orientarse a la realidad de sus usuarios o para establecer relaciones de colaboración con otros equipos.

De la misma manera, tomando como referencia la práctica de la meditación y la musculación que comporta de aquel tejido cerebral del que carecen los narcisistas es fácil imaginar cómo determinadas prácticas en los equipos, fundamentadas más en la quietud que en la acción, en relajar los propósitos que en formular ambiciones imposibles y en tomar consciencia de la pertenencia a un entorno determinado más que en rasgos diferenciadores pueden contribuir a establecer relaciones de colaboración, aumentar la capacidad para empatizar con las realidades de aquellos con los que se relacionan, innovar y, en consecuencia, crecer y evolucionar de manera sana y, por qué no, feliz.



jueves, 18 de julio de 2013

Sueños

Más allá de lo popular y pegadizo de la forma musical, de la belleza de la melodía o del virtuosismo de la concertino el motivo de que mire este vídeo una y otra vez sin cansarme de hacerlo creo que se debe a que resume lo que es mi ideal de trabajar y de trabajar en equipo.

Me gusta todo: el vínculo continuo de las miradas entre todos los componentes, la expresión de satisfacción y la interiorización del trabajo que se está desarrollando, el sentido, capacidad e infalibilidad técnica de cada instrumento, la dignidad, confianza, respeto y admiración que se desprende de todo el conjunto, la mirada fascinada que la concertino le dedica al salterio, la precisión de éste en enmudecer las cuerdas para darle paso al cello, el disfrute de todos por lo que realiza cada uno, las sonrisas, la agilidad y la soltura graciosa de la interpretación, el diálogo abierto y alegre que se establece al final entre los violines, el inmenso trabajo individual y colectivo que sospecho que se ha llevado a cabo antes, de nuevo esas sonrisas y la pulsación que emana del conjunto hasta alcanzarme a mí una y otra vez para revolcarme en una ola armónica en la que me balanceo, hipnotizado y lleno de deseo porque trabajar pudiera ser siempre así... 





lunes, 15 de julio de 2013

Lo obvio

Se dice que el principal poder del diablo radica en que nadie cree en él y que es esta cualidad la que le permite desplegar todas sus artes con la más absoluta impunidad, ante la soberbia e incredulidad de todos aquellos que prefieren buscar motivos más elevados a aquellos acontecimientos que padecen.

Y no puedo dejar de ver en este antiguo dicho una estrecha relación con mi actual obsesión por la obviedad y es que, a medida que voy evolucionando en mi oficio, me doy perfecta cuenta del peligro que encierra y de los efectos que se sufren por dar por supuestas demasiadas cosas que no suelen tenerse en cuenta por considerarse dentro de lo que es obvio.

Detrás del velo de lo obvio suelen ocultarse no pocas causas a muchos problemas que normalmente pasan desapercibidas ante nuestra mirada y que quedarían fácilmente desactivadas si dejasen de darse por supuestas y no fuera de una vergüenza casi impúdica corroborar su existencia o comprobar su correcto funcionamiento. Porque estas son características de lo obvio: su fragilidad, actuar bajo la protección del manto de su invisibilidad y habitar aquel espacio de lo íntimo capaz de causar rubor, ofensa o incluso vergüenza con tan solo insinuar su existencia.

No es extraño pues que casi todo el mundo evite referirse o haga caso omiso a lo que es obvio para evitar el escarnio público y que un sinfín de obviedades correteen como diablillos por nuestras organizaciones, liándola ante nuestras narices, a salvo de cualquier amenaza tras las murallas de la inmunidad diplomática con las que las hemos investido.

Lo obvio suele ser, por "obvio", la base sobre la que preferimos edificar todo aquello que se construye en relación, así pues solemos dar por sentados motivos, valores, criterios, estados de ánimo, conceptos, actuaciones, relaciones de causa-efecto, aprendizajes, enfoques, sentimientos, etc., que en demasiados casos no se dan y que derivan en conflicto, en los casos más sencillos, o en disfunciones inexplicables en los peores de ellos.

En lo obvio anida el descuido, el detalle, el gesto inoportuno, la negligencia, el olvido, el abandono, la discrepancia y el desencuentro. Me atrevo a afirmar que un tanto por ciento que desconozco, pero que sospecho muy elevado, de problemas en las organizaciones se debe a obviedades que no debieran serlo y que, con sólo estar atentos y dudar de ellas, se solucionarían de raíz problemas que suelen transformarse en patologías endémicas para las que todavía no se han encontrado antídotos válidos en los evolucionados y sesudos laboratorios del management ni de la consultoría.


lunes, 8 de julio de 2013

La captura del conocimiento

Ser conscientes de aquello que poseemos y consideramos valioso supone, entre otras muchas cosas, contar con ello y echarlo de menos en caso de perderlo. De ahí el control al que sometemos tangibles, como el dinero, y al que queremos someter también algunos intangibles, como el conocimiento, al que nos solemos referir como a otro capital a gestionar.

Me imagino que nadie que pueda estar leyendo estas líneas duda de que, para cualquier organización, el conocimiento de sus trabajadores es uno de los activos más importantes con los que cuenta y que capturarlo, distribuirlo y ponerlo en valor también debiera ser uno de los principales retos a la hora de plantearse la evolución o la misma supervivencia de la organización, sobre todo en un momento como el de ahora, en el que se ha de ser tan ágil como el cambio mismo para adaptarse a los continuos requerimientos de un entorno caprichoso e inestable.

Pero esto, que estoy seguro suscribiría ahora mismo cualquiera con los ojos cerrados, colisiona aparatosamente con la importancia que, en la práctica, se le da al conocimiento, ya que como quizás diría Steven Johnson, la gestión del conocimiento sigue siendo, para muchas organizaciones, algo que todavía se mueve en lo “posible adyacente”, en aquello que se predica más que se practica, a la espera de que suceda alguna cosa que lo convierta en una realidad innegable ya que, mal que nos pese, las organizaciones hacen poco para evitar la fuga continua de su conocimiento y son poco conscientes de ello porque desconocen lo que realmente saben las personas que trabajan en ellas.

El calado del sistema de gestión del conocimiento de una organización está directamente relacionado con el concepto que ésta tiene de las personas que hay a lo largo de su estructura y de la consciencia e importancia que se le dé al conocimiento que éstas acumulan de manera continuada a lo largo del día, en cualquiera de las múltiples actuaciones que llevan a cabo, dentro y fuera de la organización, de las más vistosas a las más insignificantes, de los resultados que se obtienen , de los métodos y técnicas que utilizan para conseguirlo, de lo que se piensa y de lo que se siente respecto a lo que se ve y se hace.

Ignorar esta dimensión de la gestión del conocimiento es quizás uno de los motivos de la pobreza de muchos de los sistemas que existen, caracterizados por su frialdad y por estar más orientados a la comunicación externa que a aportar valor a los procesos de innovación, al desarrollo o al desempeño funcional del día a día de los profesionales. Las más de las veces, estos sistemas son meros recopilatorios de buenas prácticas referidas a proyectos estrella, publicadas en un soporte web estático y de un interés relativo incluso para las personas de la propia organización.

Otro de los factores de descapitalización de conocimiento por parte de la organización reside en el hecho de mantenerlo en el cerebro de una persona, de una minoría interrelacionada o confiarlo a una base de datos. La gestión del conocimiento no ha de enfocarse tanto a su captura y almacenamiento como a la fluidez y continuidad de su distribución para que éste pueda hallarse en movimiento, entre el máximo de personas posibles, enriqueciéndose con el filtro interpretativo y experiencial de cada una de ellas. A esto hay que añadir que no hay mejor manera de conservar la información que confiarla al mayor número de personas de la organización, de tal manera que su posesión y, en consecuencia, su pérdida no dependa de la permanencia ni de la generosidad de nadie. Es ésta una lección que, de manera fractal, debiéramos aprender de las redes neuronales, donde la transmisión y aseguramiento de la información está garantizada por la multitud de sinapsis por la que circula y donde es prácticamente imposible localizar, topográficamente, una idea.

Lo que realmente determina la eficacia de un sistema de gestión del conocimiento no son sus mecanismos de captura y almacenamiento sino la cantidad y diversidad de espacios de intercambio y transferencia que se ponen a disposición de las personas para su distribución y transformación. Visto así, incluso capturarlo y almacenarlo es, hasta cierto punto, una inutilidad más de esa obsesión por capitalizarlo todo.