El reto de la innovación

En la actualidad, el mismo foco sobre las personas que está impulsando este tránsito de la gestión de Recursos a una gestión de los Humanos y que inspira esta atención súbita hacia aspectos como el bienestar, el conocimiento o el talento es el mismo que está determinando que la innovación ya no sea concebida como algo coyuntural y circunscrito a un ámbito concreto de la organización sino como un rasgo perenne de su cultura, global a toda su estructura y capaz de caracterizarla por estar en constante proceso de adaptación y cuestionamiento del valor que aporta a su entorno.

El reto de transitar de un modelo de “innovación circunstancial” a este nuevo modelo de “innovación cultural” tiene en el pensamiento positivista que venimos arrastrando desde el siglo XVII uno de sus principales obstáculos ya que este tipo de pensamiento es, muy probablemente, el responsable de que vayamos buscando fórmulas concretas y botones que pulsar para que, con sólo aplicarlo o hacerlo, se active el resorte de la innovación y que la colaboración, la iniciativa y un torrente de buenas ideas fluyan raudas y espontáneas desde cualquier punto de la organización.

Pero todos hemos podido comprobar que la innovación, como rasgo de cultura corporativa, rara vez se debe al simple hecho de que alguien lo haya decidido, al resultado directo e infalible del uso de una tecnología o de la aplicación de tal o cual metodología para fomentar el trabajo colaborativo; no nos cabe ninguna duda de que estos factores sirven de ayuda y siempre facilitan el proceso, pero no son en absoluto suficientes.

La innovación, tal y como se plantea en estos tiempos, esos “ecosistemas innovadores” de los que tanto se habla últimamente, sólo son posibles cuando se dan las condiciones de contexto determinadas para que se active en las personas el mecanismo cognitivo-emocional en el que germina la innovación.

Las conversaciones espontáneas, aquellas que mantenemos con nuestros amigos o conocidos en torno a una cerveza o un café, suelen ser fuente de ideas y proyectos, algunos posibles otros descabellados y la gran mayoría olvidados.

En el contexto de estas conversaciones, nuestro estado de ánimo, el bienestar y la confianza cálida que emana de la relación tienen mucho que ver con el aumento de nuestra capacidad para aprehender el momento, de arriesgar perspectivas temerarias, de ser más imaginativos, de empatizar, de contribuir al relato del otro y de agudizar nuestro ingenio hasta el punto de abandonarnos a fabulosas ideas que emergen divertidas y espontáneas animando la conversación.

Las buenas ideas, la capacidad para imaginar maneras diferentes de hacer las cosas o de hacer cosas distintas es el resultado de una situación, de un contexto, en el que un entorno concreto aúpa un estado de ánimo que activa a su vez una mecánica cognitiva atrevida y distante respecto los parámetros entre los que canalizamos nuestro discurrir rutinario y habitual.

Lo mismo sucede en una organización, la innovación no es un proceso o una metodología, ni tan sólo es la consecuencia de una cosa o la otra, la innovación es el resultado directo de una cultura corporativa determinada capaz de activar este tipo de conversaciones y en las que, sólo entonces, procesos y metodologías orientadas a concretar ideas cobran sentido y devienen útiles.

Así pues, el verdadero reto que tienen nuestras organizaciones hoy en día reside en transformar los pilares fundamentales de su cultura hasta convertirla en una cultura innovadora en la que se distingan nítidamente aquellas actuaciones que fomentan la iniciativa y la innovación entre los humanos, se hallen éstos donde se hallen:

• Favorecer e impulsar el contacto y las relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno.

• Destituir el concepto de fracaso e incorporar el error al proceso de innovación.

• Reconocer y potenciar la diversidad de puntos de vista, de capacidades, de trayectorias vitales.

• Identificar a cada persona, resaltando su singularidad y evitando que se diluya en el colectivo.

• Corresponder clara y oportunamente al valor que se aporta.

Aspectos todos que conducen al desafío más importante al que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones para transitar hacia esa cultura de la innovación y que no es otro que el de sustituir la desconfianza basal en la que suelen hallarse inmersas por la confianza sincera en las capacidades y en los propósitos de las personas. Una confianza capaz de cobrar forma mediante el empoderamiento y la desactivación de los mecanismos de control tan propios y consustanciales a nuestras culturas corporativas, de ahí quizás la dificultad y la magnitud del reto.

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En la segunda imagen la Maison Dorée con su terraza siempre animada. Barcelona 1924. (Foto: Josep Maria de Sagarra / Arxiu Fotogràfic de Barcelona)

Nuevos modelos de aprendizaje: el papel de las personas

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La gran mayoría de nosotros hemos aprendido a hacer nuestro trabajo en el mismo puesto de trabajo, haciéndolo, y las dudas que han ido surgiendo los hemos resuelto sobre la marcha, muchas veces con la ayuda de otras personas, compañeras, a las que hemos acudido por proximidad o por confianza.

Con esto no quiero decir que otros tipos de formación, como la académica o los cursos que hemos recibido, hayan sido inútiles, no. Seguro que nos han abierto nuevas posibilidades, perspectivas y maneras de hacer las cosas y, en muchos casos, han sido oportunos y determinantes para aproximarnos al uso de la tecnología que utilizamos. Pero, al contrario de lo que se suele presuponer, este tipo de formación no ha impactado tanto en nuestra manera de trabajar como aquello que hemos ido resolviendo, sobre la marcha, descubriendo en el eterno proceso de ensayo y error al que hemos sido sometidos a lo largo de nuestra vida profesional o preguntando y compartiendo de manera espontánea y generosa con nuestros compañeras y compañeros de trabajo.

La importancia que han tenido aquellas personas que nos han rodeado a lo largo de nuestra vida laboral en nuestro aprendizaje profesional es algo que siempre hemos sabido aunque, pocas veces, sea formalmente reconocido por permanecer, como tantas otras cosas, invisibilizado en la normalidad de lo que pasa y se espera que ocurra en el día a día. Porque así como, a veces, hay que envolver los obsequios para que adquieran la categoría de "regalos", es poco frecuente que este aprendizaje que se recibe de manera diaria por parte de otras personas, contabilice mentalmente -tanto para nosotros como para la organización- como formación, por no estar "envuelta" como tal.

Compartir el conocimiento de manera espontánea, constante y, por qué no, desinteresada es, en definitiva, lo que nos ha llevado a ser lo que somos y al lugar que ocupamos como especie y como personas.

La toma de conciencia sobre la importancia que tiene este factor en el aprendizaje y el crecimiento profesional es la causa de que, actualmente, en nuestras organizaciones se quiera ampliar la formación tradicional a la que estamos acostumbrados con espacios y canales que faciliten y potencien el intercambio de conocimiento experto entre las personas.

Las organizaciones son cada vez más conscientes de la exigencia de sacar el máximo partido al conocimiento adquirido por la totalidad de su estructura, de la necesidad de relacionar las personas entre sí y, de este modo, crear redes de conocimiento que enriquezcan la toma de decisiones, conecten talentos y doten a la organización de la agilidad que requieren los retos que plantea el cambiante entorno actual.

Está claro que, una de las claves para alcanzar el éxito en este propósito es el papel, la responsabilidad y el compromiso que cada cual adopte respecto de su crecimiento profesional para seguir aportando valor añadido al entorno con el que se relaciona.

También es muy importante tener en cuenta que estos nuevos modelos de aprendizaje necesitan que las personas sean conscientes de la importancia y de la potencia del trabajo en red y actúen en consecuencia, es decir: explorando, contrastando, compartiendo y trabajando más allá de la actitud generosa de quien da, sino también del que espera recibir y crecer en el seno de esta relación.

Esto requiere de capacidades y actitudes que siempre han sido significativas pero que, en el momento actual, adquieren una especial relevancia al ser fundamentales para que el trabajo en red y el aprendizaje colaborativo se den con alguna garantía. Estas capacidades son:

• La autonomía: la capacidad para buscar y proveerse de los recursos necesarios para atender las propias necesidades.

• La reciprocidad: es decir, la sensibilidad para dar feedback, agradecer las aportaciones de los demás; la voluntad de compartir información, opiniones e ideas, la conciencia de que las relaciones humanas están basadas sobre las transacciones que se dan entre las personas que participan en ellas, ya sea con objetos, dinero, afecto, conocimiento, atención, ayuda, etc.

• La dinamización proactiva: la capacidad y la iniciativa para animar y contribuir, como miembro de un grupo, de un equipo o de una red, para activar y poner en relación a los otros miembros; para asumir esta función como propia y para no esperar de manera pasiva creyendo que esta tarea siempre es responsabilidad de otra persona.

• Instalarse en el beta: el concepto "beta" lo hemos incorporado del mundo de la informática y hace referencia a aquellas aplicaciones que aún están en fase de prototipo y son probadas para mejorar aquellos aspectos que quedan por pulir. Pues bien, en nuestro contexto, se refiere a la capacidad de relativizar las propias aportaciones, de mantenerse en continua construcción, a la capacidad de apertura a la crítica, a la búsqueda activa de contraste respecto a las propias creencias.

• La asertividad: en este caso significa aportar ideas y expresar las propias opiniones de manera segura, fluida y amable, consciente de la importancia y del valor que tiene en el conjunto de las aportaciones.

• El compromiso con la comunidad: entendido como la contribución con el talento personal a hacer realidad unos objetivos colectivos con la esperanza de que comporten una mejora evidente para todas las personas que participan.

Aquí ya tenemos una clave para revisar en qué medida estamos cerca o lejos de estas capacidades tan relevantes, teniendo siempre en cuenta, por supuesto, que la cultura organizativa tiene mucho que ver con lo que exige, espera y permite de sus profesionales. Pero considerando también que la inercia de los modelos de trabajo de los que venimos o la poca conciencia de la necesidad de cambio personal puede llevar a cierta pasividad o resistencia a la hora de aprovechar otros recursos de aprendizaje, tal y como lo manifiestan algunas organizaciones que están apostando por este tipo de metodologías alternativas al aprendizaje formal y están obteniendo respuestas pobres por parte de los equipos y personas a las que van dirigidas. Al parecer, cualquier movimiento encaminado a "formalizar" la "informalidad" sigue siendo la mejor forma de desactivarla.

Y esto lleva a otra reflexión y es que la energía de la que se alimenta este nuevo paradigma del aprendizaje es la voluntad de las personas. Estas tienden a hacer lo que quieren hacer y esta voluntad es la responsable de que se acerquen a un blog, que entren y comenten, que naveguen por la red en su tiempo libre, que contribuyan con su conocimiento a una wiki, que hagan aportaciones a foros, que dediquen tiempo a ver un vídeo-tutorial, que organicen conversaciones para practicar idiomas a la hora del café, que se postulen para compartir una experiencia o que roben tiempo de sus apretadas agendas para colaborar en los objetivos de una comunidad de práctica. Lo que mueve a las personas a hacerlo es la conexión que establecen estas acciones con sus ilusiones, con lo que realmente les interesa o les preocupa.

Por ello, es muy importante que desde la dirección y desde la gestión de la formación se abran canales para conectar con estas ilusiones, necesidades e intereses, pero también es fundamental que las personas tomen un papel activo en esta conexión e incluso que se hagan con la iniciativa cuando la echen de menos. Es muy, muy importante que participemos activamente en la transformación de nuestro entorno profesional para hacerlo apto y capaz de dar respuesta a nuestras necesidades e intereses reales.

Es por ello que trabajadoras y trabajadores deben hacerse propietarios de todo el proceso de gestión del aprendizaje: manifestando activamente qué les interesa, revelando donde se encuentra el conocimiento experto en la organización y qué conocimiento pueden aportar, proponiendo nuevos entornos o canales de aprendizaje que se adapten a sus posibilidades y procurando que todo ello responda a sus intereses, apetezca y desvele las ganas de involucrarse.

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> Este artículo forma parte de una série dedicada a los nuevos modelos de aprendizaje publicada en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya.

> La imagen posterior corresponde a un detalle de The Storyteller of the Camp de Eastman Johnson [1824 – 1906]