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domingo, 24 de febrero de 2019

Placentas, posibilidades y cambio de cultura



Más allá de los cambios frecuentes al que nos tiene acostumbrados el momento actual, en nuestras organizaciones asistimos a un gran cambio que no por manifestarse de manera tenue deja, por ello, de hacerse notar, creando una distorsión perceptiva entre pasado y presente responsable de que ciertos modelos, aparentemente normales, se vean, de repente, como muy anticuados y que, debido a esto, algunos pocos, estén planteándose el cambio hacia un paradigma en el que las personas ocupen un espacio y lleven a cabo un papel muy distinto del que han tenido hasta ahora.

Tampoco es que el tema sea muy original, de hecho, ya hace unos años que se viene hablando de ello y, quien más quien menos, tiene horas de charla y lecturas hasta la saciedad y el agotamiento. Pero parece como si se estuviera abandonando, lentamente, el plano de la palabra y de las disquisiciones metafísicas centradas, sobre todo, en los estilos de liderazgo, para pasar a concretarse en actuaciones más específicas, cuya dificultad de implantación cuestionan cada vez más e interpelan directamente a los modelos organizativos al uso.

Sin entrar en un análisis de las causas, que no he llevado a cabo, pero que intuitivamente atribuyo al proceso de individualización creciente del modo de vida actual, el caso es que la persona está adquiriendo un valor “real” por ella misma y es más fácil considerar las grandes oportunidades que se abren y los beneficios que aporta el favorecer y potenciar su autogestión y amplificar la inteligencia de la organización conectándola con otras personas, algo muy alejado del concepto de persona como “recurso” localizado en un puesto de trabajo y aislado en un lugar concreto de la estructura organizativa a la que nos tiene acostumbrados la cultura industrial de la que provenimos y en la que continuamos, mal que nos pese, inmersos; de ahí el entrecomillado del “real” con el que he matizado la palabra “valor” al inicio de este párrafo, ya que, hasta ahora, ha sido más un valor deseado o intuido que no interiorizado hasta el punto de orientar conductas y apostar por ello.

Pasar de culturas verticales a modelos horizontales donde la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva abran la posibilidad a impulsar equipos de trabajo autogestionados y ágiles requiere de tiempo, un tiempo que va más allá de la voluntad y capacidad de implantar mecanismos o disponer de escenarios y que comprende una verdadera revolución que trasciende a la propia organización para exhortar directamente a las personas a implicarse directamente en ella, ya que estos modelos industriales de los que provenimos no se hallan tan solo en el éter organizativo, sino que han sido respirados, desde siempre, por las personas hasta interiorizarse y formar parte sustancial de ellas mismas.

La transferencia activa de conocimiento, compartir de manera generosa y recíproca, participar en redes inteligentes donde las ideas de cada cual puedan mezclarse, disolverse, transformarse e integrarse en un todo colectivo requiere de unas capacidades que no han sido, hasta el momento, suficientemente entrenadas.

Para ello, algunas organizaciones están dotándose de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.


La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles y haber sufrido incómodas inflamaciones y elevaciones de la temperatura, ya que pocas alternativas hay al rechazo que no lleven a la propia muerte del organismo o a la amputación de una de sus partes.

En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades ajenas a la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

La realidad que subyace detrás de este concepto es anterior al de la propia palabra ya que, como he dicho, la idea de la “placenta organizativa”, se inspira en la observación directa de la práctica de algunas organizaciones[1] para impulsar modelos de trabajo alternativos a los modos de operar habituales.

La utilidad del concepto no es pues la de inventar nada, sino la de inspirar y facilitar la concreción, posibilidades y estructuración de estos espacios a partir de los elementos que se desprenden de la misma metáfora.

Así pues, tal y como refleja el esquema, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.


El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

Admitiendo que muchos otros esquemas serían válidos para ilustrar los mismos componentes sin necesidad de acudir a alegoría ninguna, la potencia de servirse de esta metáfora se halla en el fuerte componente de desarrollo, evolución, adaptación y futuro que conlleva ya que, la placenta, no tan sólo permite impulsar proyectos puntuales explorando dinámicas de trabajo que pongan en valor el conocimiento de las personas y amplifiquen la inteligencia de la organización, sino que, además, permite que las personas exploren otros enfoques y maneras de relacionarse, se planteen otros retos y musculen capacidades y actitudes difíciles de aprender o de ser estimuladas en los contextos ordinarios corporativos y es ahí, justamente, donde reside la potencia extraordinaria de estas estructuras como catalizadoras de la evolución y la transformación organizativa: en el cambio paulatino que ejerce sobre las personas y el consecuente cambio que esto supone, poco a poco e inevitablemente, para la cultura de la organización.

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  • Este artículo es continuación de este otro publicado en este mismo blog y que se centra más en la misión de estas placentas y las claves culturales para generarlas en el seno de la organización.
  • La primera imagen corresponde a un detalle de La Mujer Encinta de Raffaello Sanzio Da Urbino [1507].
  • Los dos esquemas que siguen son míos y los elaboré para una presentación de apoyo al impulso de un programa de Comunidades de Práctica en el Área de Drets Socials del Ajuntament de Barcelona.



viernes, 15 de febrero de 2019

Lo artesano [una anotación]



Para mí, lo artesano va más allá del trabajar con una metodología singular de hacer las cosas, con herramientas sencillas y a partir de los materiales de los que se dispone en el momento. Es importante pero no es lo único; cada cual, en su trabajo, sea este cual sea, busca hacerlo lo mejor posible, es decir, a través de la vía más sencilla para obtener los mejores resultados, nada que decir ni que objetar al respecto.

Pero en mi imaginación, el artesano siempre ha trabajado confabulado con la materia con la que trabaja, respetando sus líneas y estructura natural, dialogando con ella, convocándola con sus manos y haciéndola converger hacia una finalidad humana que le confiere relevancia a esta materia a la vez que le dignifica a él y a la persona a la que se dirige.

En el universo simbólico humano, las materias primas no pierden jamás sus propiedades en el proceso artesano, sino que, al contrario, estas se desnudan y realzan sin abandonar su esencia, de ahí que el concepto “artesano” integre una admiración genuina y un conocimiento íntimo de la materia con la que se trabaja junto a una metodología sencilla y natural para conjurarla hacia un uso desde donde, sencillamente, poder gozarla.


En consultoría, cuando esta se denomina "artesana", el equivalente sería, a mi entender, el mismo: el interés y admiración por los materiales con los que se trabaja es el que hace posible el propósito del artesano, que no es otro que el de comprender su estructura y complejidad para poder armonizarla con un uso en el que las personas puedan sentirse dignas con ellas mismas y para con los demás, a fin de cuentas, uno de los elementos clave para el goce humano.

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Nota: Esta reflexión se desprende de la conversación mantenida con mis colegas en el noveno encuentro de la Red de Consultoría Artesana #REDCA, que tuvo lugar el pasado 9 de febrero en las instalaciones que TeamLabs tiene en Madrid.

La primera imagen corresponde a un detalle de La forja de Antoine Le Nain [1640]



domingo, 10 de febrero de 2019

Sobre las expectativas y el tiempo necesario para el cambio.



El cambio necesita de un tiempo. No se trata de mucho ni de poco, sino tan sólo del tiempo necesario para que se pueda dar el cambio.

Está claro que la cantidad de tiempo necesaria varia en función de la complejidad del cambio que se pretende y que esa complejidad viene, a su vez, determinada por diferentes factores como, por ejemplo, la magnitud del cambio, es decir, la dificultad que puede llegar a suponer transitar desde el sitio en el que se está hasta el lugar al que se pretende llegar.

Pero aunque este factor sea muy evidente y suela acaparar toda la atención, no es el único que determina el tiempo que requiere la gestión del cambio, otro de los aspectos, como la intensidad de duelo que se ha de gestionar, es clave en este tipo de procesos, ya que cualquier cambio, sea este del carácter que sea, siempre supone abandonar algo [personas, rutinas, vivencias, seguridades, etc.]. Así pues, el duelo forma parte del proceso de cambio y mientras exista duelo no puede darse por finalizado el cambio.

Finalmente, la complejidad del cambio está en función del esfuerzo necesario para adaptarse a los requerimientos del nuevo ecosistema; el tiempo dedicado a desarrollar aquellas capacidades necesarias para adaptarnos a las exigencias del nuevo entorno, forman parte del proceso de cambio.

De lo dicho se desprende que la gran mayoría de los cambios requieren de más tiempo del que supone tan sólo impulsarlos y van más allá de los resultados inmediatos que se obtienen al provocarlos. Volver a SER, allí donde se LLEGA, requiere de tiempo: para tomar consciencia del cambio, deshacerse de elementos más o menos queridos, rehacerse, transformarse y reconocerse en el nuevo escenario.

Es muy importante, pues, hacerse la pregunta sobre cuánto tiempo se dispone, realmente para cambiar, ya que, en este momento de prisas e inmediateces, muchas organizaciones alimentan la expectativa de obtener un impacto inminente en la gestión de cambios complejos de la cultura organizativa, una suerte de pensamiento mágico que espera que el cambio suceda casi con sólo desearlo.


Hay que recordar que, en el cambio organizativo, es clave la gestión de las expectativas ya que de éstas depende, casi absolutamente, la energía necesaria para impulsarlo y es determinante construir una expectativa realista sobre dónde situar el momento para evaluar el impacto del proyecto distinguiéndolo de aquellos resultados que van a informar, a lo largo del camino, de los progresos que se vayan obteniendo, ya que, cómo sabemos, el impacto de un proyecto está relacionado con su propósito y los resultados con los diferentes objetivos que se establecen para lograrlo.

Determinados proyectos de cambio, sobre todo aquellos relacionados con transformar la cultura organizativa o interiorizar nuevos valores, sitúan su impacto tan a largo plazo que, a menudo, provocan el desaliento de aquellas personas responsables de gestionarlos. La posibilidad de no verlos acabar y la dificultad para vislumbrar su posibilidad en un futuro incierto son causa de la desazón y el abandono del proyecto, cuando no de la urgencia por obtener resultados rápidos y la consecuente frustración por la talla de estos respecto de las expectativas depositadas.

La clave para hacer frente al desfallecimiento que provoca la gestión de proyectos de cambio que se emplazan al largo plazo está en elaborar una convicción compartida, una hipótesis fuertemente arraigada en el sistema de creencias de las personas implicadas en impulsar el cambio que permita tener fe en la consecución del impacto deseado si se van dando, poco a poco, las condiciones y resultados a corto y medio plazo previstos en el proyecto de gestión del cambio.

Algo parecido a la convicción que tienen los padres respecto al futuro que quieren para sus hijos y que creen posible a partir de cómo los educan y del entorno que construyen para ellos.

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La primera imagen es de Ernst Ferdinand Oehme (1797–1855) y corresponde a un detalle de Procession in the Fog [1828]. Siempre he pensado que gestionar el cambio es como conducir en la niebla, el camino se va esclareciendo y vislumbrando, trozo a trozo, a medida que avanzamos.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Andrew Wyeth.