Si quieres convencer, convéncete

Más que cualquier plan de acción, metodología, modelo teórico, tecnología, idea genial o argumento, la fuente de la que mana la energía transformadora humana capaz de generar un cambio importante, es la convicción que se tenga de su oportunidad.

Aunque haya una tendencia de moda en el entorno, razonamientos o evidencias externas, sin una convicción firme por parte de quien haya de llevarlo a cabo, existen todas las posibilidades de que cualquier incidencia, ausencia o contratiempo de al traste con una intención de cambio que sea frágil.

A más convicción, más capacidad de tolerar la frustración ante cualquier bloqueo y de persistir en el empeño, capeando el temporal. La falta de convicción, al ser presa de la incertidumbre, genera nostalgia de la zona de confort y se erige, más tarde o más temprano, como la principal resistencia al cambio.

Pero, además de ser clave para la resiliencia, la convicción y el liderazgo van de la mano. Es muy difícil generar compromiso o contagiar entusiasmo si no se está realmente convencido.

Demasiadas veces se deposita en la técnica comunicativa la responsabilidad de transmitir entusiasmo e influir a los demás. Muchas personas con responsabilidades directivas creen que, para convencer a alguien, es suficiente con crear la magia de la persuasión mediante el conjuro oportuno y el pase de manos adecuado. Nada más alejado de la realidad. La clave para convencer es estar convencido o convencida. De no ser así, no queda otra que interpretar y simular una convicción que no se tiene. Para ello, será necesario acudir a la técnica interpretativa, con el enorme riesgo que conlleva. Cuando no se tiene talento para el teatro, existe el peligro de caer en la sobreactuación.

La convicción es clave en la comunicación. Se transmite abriéndose paso a través de las múltiples combinaciones de contracción y relajación de los veinte pares de pequeños músculos que diseñan nuestra expresión facial. Estos músculos traducen continuamente lo que pensamos en señales que los demás leen, a menudo sin ser conscientes de ello. Esto es debido al protagonismo que se le da a la palabra, aunque sea la expresión facial la que la valide envolviéndola con la capa de sinceridad necesaria para conectar emocionalmente a quien da con quien recibe. Aunque se puede estar más o menos de acuerdo, nadie duda de la sinceridad de quien transmite con convicción.  

La presencia o la falta de convicción es uno de los principales indicadores de la posibilidad de cambio, de la capacidad para liderarlo y explica el éxito o el fracaso de muchos proyectos.

Generar convicción exige de un tiempo que actualmente escasea, requiere de una reflexión que aúne las ideas con los propios principios y se materialice en un relato que tenga sentido en términos de beneficios para las personas que han de participar de ella. Se trata de un tiempo contemplativo en el que poder estar receptivo a lo que llega del entorno, para de este modo comprenderlo e integrarlo. Pero no es tiempo perdido, tenlo claro: Si quieres convencer, convéncete.

6 pasos básicos y una advertencia para posibilitar una idea nueva

De manera muy sencilla, podemos decir que innovar es alterar las cosas introduciendo novedades. Aquellas personas más desconfiadas con el uso que se le pueda dar a esta definición añadirían, además, que esas novedades han de aportar algún valor a la situación anterior. A partir de aquí, hay a quien le entretiene decidir si se puede hablar de innovación cuando, de lo que se trate, ya se ha inventado y es utilizado por otras personas o si es suficiente con que sea una novedad en el devenir habitual de quien dice innovar. Pero este debate no nos interesa ni viene al caso de lo que trata este artículo. Es suficiente con que partamos de la definición inicial, es decir: innovar es alterar la realidad actual introduciendo algo nuevo, que aporte un valor y mejore la situación anterior.

Visto así, la innovación se ve como algo lógico y que es absurdo obviar, algo que ha de aprovecharse a la más mínima oportunidad, esta suele ser una opinión compartida por muchas personas, es difícil encontrar a alguien que no sostenga esta idea.

No obstante, las opiniones compartidas no siempre se corresponden con prácticas compartidas y la innovación da buena cuenta de ello, ya que innovar supone un cambio y, aunque sean evidentes las bondades de la innovación, paralelamente emergen los naturales resortes que se oponen y generan resistencias a cualquier cambio.

Así pues, todas y todos hemos vivido la experiencia de ver como una idea o propuesta innovadora se ahoga rápidamente en un mar de inconvenientes que pugnan por dar al traste con ella inmediatamente, probablemente con la mejor de las intenciones, pero implacables en su empeño de hacerla inviable.

Lógicamente, cualquier propuesta de alterar una realidad que ya funciona, debe someterse a una valoración que pondere sus ventajas e inconvenientes, no todas las buenas ideas son viables o tan buenas. Pero también hay que evitar que la natural resistencia al cambio se adueñe de la situación desde el principio y desactive la energía necesaria para impulsar el salto.

Para ello, para dar la oportunidad y facilitar que una idea innovadora pueda tener un recorrido que permita hacerla real, los equipos de innovación suelen seguir escrupulosamente los siguientes pasos:

• ADVIERTE: Es importante dejar muy claro que no se pueden plantear inconvenientes a la idea hasta que llegue el momento, que nadie se preocupe, que este momento llegará, pero que no debe anticiparse. De no hacer caso a esta advertencia es más que probable que los “peros” a la idea aparezcan desde el primer instante, tal es la fuerza del miedo que impide salir de la “zona de confort” o de la “impotencia aprendida” por la que nunca estamos suficientemente preparados o no suele ser el mejor momento para poner en práctica una idea que puede llegar a considerarse, a priori, buena.

• DEFINE: Hecha la advertencia, lo primero es explicar la idea, describir de qué se trata señalando los beneficios por los que vale la pena apostar por ella. Es muy importante ilusionar, generar deseo por el cambio, crear en cada cabeza una imagen virtual de lo que puede suponer. Pero también es importante no venirse arriba y objetivar las ventajas, no suponerlas ni construir castillos en el aire, tener un enfoque realista suscita credibilidad y despierta confianza.

• ENRIQUECE: A continuación, es el momento de pedir a las personas que añadan matices o detalles que enriquezcan la idea, que la mejoren aumentando su factibilidad, su ajuste a quien ha de utilizarla o haciendo que genere más valor.

• CUESTIONA: Ahora sí, ya es el momento de plantear aquellos inconvenientes, puntos débiles o aspectos que pueden amenazar el desarrollo de la idea. Para entonces deberíamos contar ya con un equipo ilusionado o decidido que identificase obstáculos con el deseo de superarlos. Esta es la razón de postergar este paso hasta este momento, viene a ser como tener espacio para coger la carrera suficiente con la que poder saltar la valla, evitar toparte con ella sin haber adquirido la confianza suficiente para no verla como un muro, la dimensión de un obstáculo suele ser inversamente proporcional al deseo por superarlo.

• FORTALECE: Llegados a este punto hay que reforzar la idea en aquellos puntos en los que es más vulnerable a aquellos obstáculos que la debilitan o la amenazan. Se trata de ajustarla, perfilarla, calibrarla, en fin, dotarla de anticuerpos que la hagan viable.

• ACCIONA: Finalmente hay que decidir cuál es el primer paso a seguir para hacerla realidad, qué hay que hacer, cuando y quien debería hacerlo.

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Imagen de Pete Linforth en Pixabay

Construir cultura en equipos de alta rotación

Por cultura, en una organización o en un equipo, entendemos el conjunto de creencias, valores, normas y maneras de hacer compartidas, que explican cómo se relacionan las personas de esta organización [o equipo], tanto con su entorno como entre sí.

Como todo, la cultura también es dinámica y evoluciona, pero el hecho de estar interiorizada en la persona, fundamentar sus principios y orientar sus decisiones, hace que esa evolución parezca de recorrido lento y se perciba como algo pesado, arraigado y difícil de cambiar.

Aspectos como el de ser compartida, también mueve a pensar que la cultura es para equipos estables, que en aquellos equipos con una alta rotación de sus personas, es difícil crear una cultura identitaria, que para ello se requiere de tiempo y estabilidad para consolidar relaciones y transferir valores, de ahí que a muchos responsables, les parezca difícil desarrollar a consciencia una determinada cultura en equipos donde la movilidad de las personas impide que cristalicen aquellos rasgos culturales que se quieren impulsar.

En términos de adherencia e identificación con el equipo, probablemente no sea lo mismo un equipo estable de otro equipo donde la movilidad de sus componentes dificulte cualquier arraigo, pero esto no significa que no se pueda crear una cultura y que esta cultura influya en las personas. La cultura del equipo se percibe como propia no porque sea consustancial a la persona sino porqué ésta está conectada a ella, de ahí que la sienta formar parte. En términos de R. Bartra, la cultura, en realidad, forma parte del exocerebro del individuo.

Si diriges un equipo con una alta rotación entre sus miembros, encárgate de dar forma a este exocerebro generando ritos del equipo en los que las personas se vean participando desde el primer momento de su acogida, cuida la estructura y desarrollo de las reuniones de trabajo, reconoce el valor de la diversidad en el equipo valorando la singularidad de cada persona, genera pausas compartidas para integrar el conocimiento de todas las personas en el equipo obteniendo lecciones aprendidas de proyectos o periodos de trabajo, refiérete al equipo como “equipo”, presta especial atención a la calidad de tu comunicación, sé el modelo de los códigos de conducta que quieres que os identifiquen, cuida la desvinculación de las personas que se vayan. Si lo haces y persistes en ello, será inevitable que cualquier persona que entre por la puerta de este equipo no perciba estas notas distintivas y se sienta inmersa en una atmosfera de equipo propia, que aprenda de ella y puede que hasta la eche de menos cuando ya no esté allí. 

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Imagen de Joe en Pixabay

Tienes la perspectiva necesaria

Hay quienes creen que desde dentro las cosas se conocen mejor, que hace falta empaparse de la cultura organizativa para entenderla, que, si no se está, no se sabe bien que significa estar. Y quizás no les falte razón, es el calor que emana de la llama el que da una idea de lo que supone estar cerca de un fuego, pero también es cierto que no es necesario quemarse para conocer las consecuencias de acercarse demasiado a una fuente de calor ni prever los beneficios que se pueden obtener de ella si uno la usa debidamente o se mantiene a la distancia adecuada.

Desde dentro las cosas no tienen por qué conocerse mejor, es más, a menudo sucede lo contrario, a más proximidad, más importancia cobra el pequeño detalle hasta el punto de convertirse en un mundo entero, como sucedía cuando te ponían cara a la pared y en aquel punto en el que tenías la mirada, poco a poco se revelaba todo un paisaje de rugosidades, grietas y manchas que antes ignorabas. A menudo, quien se sumerge en el detalle tiende a confundir la parte con el todo y, si te acercas demasiado incluso puede que todo se haga borroso y dejes de ver nada.

Tienes la perspectiva necesaria, hazme caso, no es necesario que recorras los fragmentos ni que vivas las mismas experiencias para comprender qué está sucediendo, desde dentro puede que crean saber que sucede porque experimentan los efectos, aun así, hasta el mal olor o un zumbido persistente dejan de percibirse y uno se acostumbra a ellos cuando no queda más remedio que soportarlos; las constantes sólo son novedades para quien acaba de llegar.

Por eso, lo más importante es que mantengas la distancia y conserves siempre tu mirada de principiante, para que todo te llame la atención y te chirríe aquello que no entiendas o veas fuera de lugar, sólo así podrás hacer las preguntas adecuadas y actuar sobre aquellas disonancias por las que te han contratado.

Mantener la distancia oportuna te exime de vivir sensaciones, de sucumbir a emociones y de compartir las interpretaciones que alimentan la cultura corporativa que has de analizar. No hay que olvidar jamás que, aunque sean las personas las que crean la cultura, esa misma cultura acaba transformando a las personas.

La visión del conjunto te da ángulo para ver esa cultura, entrever las interrelaciones, el juego de transacciones, cómo impactan las diferentes actuaciones, los juegos de poder, cómo se toman las decisiones, cómo afectan y la capacidad para asumirlas, en definitiva, una comprensión holística del grupo humano que te ha contratado, entre otras cosas, por no ser uno de ellos, por tener la perspectiva necesaria.

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Imagen de Ryan McGuire en Pixabay

Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

Saltar de reunión en reunión

Uno de los clásicos de nuestras reuniones telemáticas, es que alguien se excuse por tener que marcharse porque ya esta llegando tarde a otra reunión que acaba de empezar.

Saltar de reunión en reunión sin importar el tema, su carácter, la trascendencia de las decisiones, la urgencia, su conexión con el tema previo y, todo ello, sin haber tenido tiempo de cerrar y metabolizar la reunión anterior, se ha normalizado y convertido en el pan de cada día para muchos profesionales para los que reunirse es una de sus actividades habituales.

Los motivos de esta hiperactividad se distribuyen en un abanico conocido de posibilidades que van desde una interpretación avariciosa de la efectividad basada en aprovechar la oportunidad que ofrece la tecnología de enlazar reuniones sin “perder” ni un minuto de los que antes se necesitaban para trasladarse al lugar donde se celebraba la reunión, cuando esta era presencial; hasta la posibilidad de ser -literalmente- raptado por alguien, normalmente un superior jerárquico, que tiene acceso a la agenda electrónica y se siente totalmente autorizado  para hacer uso del tiempo de los otros para aquello que considera, unilateralmente, relevante.

Ni que decir que el impacto sobre la salud emocional o el bienestar físico del estrés que conlleva tanta actividad y la falta de control sobre ella es asolador y que las consecuencias sobre la tan cacareada autogestión son devastadoras, hasta el punto de que es común oír quejarse de la falta de propiedad sobre el propio tiempo y de la necesidad de resolver los propios asuntos entre los gaps horarios donde no ha sido posible colocar otra reunión, cuando no es, claro, fuera del horario laboral establecido.

Pero una de las consecuencias de este encadenamiento ininterrumpido, la padecen las propias reuniones, sobre las que recae todo el ruido mental que se arrastra de reuniones anteriores y que se transfiere de formas diversas afectando a la interpretación y comprensión de los mensajes y a la calidad con la que se resuelven los temas.

Como tantas otras cosas, al no ser evidente, este fenómeno de contaminación profesional suele pasar desapercibido, lo cual lo pone aún más fácil la cultura de la productividad extenuante y de exprimir el segundo en la que estamos sumergidos. Pero sucede que no es lo mismo como se aborda una reunión a primera parte del día que a última hora de la mañana, el nivel de cansancio mental y relacional acumulado incide directamente en la actitud y en la apertura a nuevos contenidos, condicionando la comunicación e interpretación de la información, incidiendo en las relaciones interpersonales y afectando, inevitablemente, a los procesos de decisión.

Objetivamente, saltar de reunión en reunión sin darse un respiro, es una irresponsabilidad, sea por lo que sea y dígase lo que se diga, además de ser absolutamente incoherente con los afanes de productividad y aprovechamiento del tiempo con el que se insiste en excusarse.

Sabemos que aquellas organizaciones que sobresalen por su excelencia aumentan su productividad haciendo que sus trabajadores descansen, no saturándolos como si no hubiera un mañana. No es necesario ser muy sagaz para deducir que una persona descansada se concentra más en la tarea, genera un mejor contacto y es mucho más productiva que alguien que va acumulando cansancio hasta agotarse. Si a esto se le añade el desgaste emocional de sentirse usado, cuando no robado por carecer de un minuto propio, el resultado es deprimente.

Hay organizaciones que ya están incluyendo en sus manuales y normativas para asegurar la desconexión y combatir la saturación digital, un apartado sobre cómo y cuándo convocar a alguien a una reunión, haciendo hincapié en la necesidad de establecer espacios entre reuniones y tener en cuenta la agenda de la persona convocada estableciendo criterios claves sobre cómo establecer prioridades en un momento dado.

Entre reunión y reunión hay que dejar un tiempo, abrir un foso para frenar el paso a los ecos mentales de la reunió anterior. No es necesario que se trate de mucho tiempo, el suficiente para tomar unas anotaciones y fijar aquellos residuos mentales que se teme olvidar, para estirarse y para tomar consciencia del objetivo de la próxima reunión antes de ingresar en ella.

#Ideaclave: Atiende a la calidad de tus reuniones y tendrás calidad en las decisiones.

• Acaba aquellas reuniones que dirijas 10’ antes del tiempo previsto y aconseja utilizar este tiempo para cuestiones que no supongan una interacción relacional. Si no puedes hacerlo, empieza 5’ más tarde de lo previsto y emplea este tiempo en abrir una pausa de distensión tratando temas informales.

• Demuestra que respetas la agenda de los demás, comunicando los criterios que determinan la importancia inexcusable de una reunión y preguntando la disponibilidad para evitar agendar reuniones en momentos en los que pueden estar ocupados con otras tareas.

• Implementa un espacio “sin reuniones” en algún momento del día, por ejemplo, podría ser a primera o durante las últimas horas de la jornada, esta medida ayuda a equilibrar la carga digital y permite a las personas gestionar su tiempo de manera más efectiva.

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Imagen de Arek Socha en Pixabay