Quizás no debas enviar hoy este mail

 

Es viernes por la tarde, estas preparando la agenda para el lunes, dejándolo todo listo para no haber de pensar más en ello, apurando los últimos minutos antes de salir del trabajo y empezar el fin de semana. Antes de cerrar, te dispones a enviar uno o varios mails a personas de tu equipo para que tengan en cuenta tal o cual cosa, no sea que se te vaya a olvidar y lo recuerdes cuando ya sea demasiado tarde; pero esto no va a suceder, decides enviar el correo y no depender de tu memoria, con la cantidad de cosas que tienes en la cabeza, ya no es de fiar. 

Piensas que todo queda ahí, un mail en la bandeja de entrada que se va a encontrar el lunes nada más llegue y que la pondrá manos a la obra o puede que quizás lo vea en el móvil ahora, mientras está yendo a casa, no importa, en todo caso la dejará sobre aviso de eso de lo que no te quieres olvidar y quitarte de encima para ocuparte de otras cosas.

Le das a enviar, cierras tu ordenador y te vas satisfecho o satisfecha de haber cerrado el día. En el caso poco probable de que siguieras pensando en ello, de que cayeras en la cuenta de que has lanzado un mensaje que rebotará en el vacío impreciso del tiempo no laboral del fin de semana, te dirías que no pasa nada, que se trata de una actuación responsable, de jefe a su equipo, de quien se preocupa y planifica, de alguien implicado con su trabajo, que lo deja todo encaminado, que lo lleva todo para adelante. No estas obligando a nadie a hacer nada ahora, ya lo dices en tu mail, que se trata de tenerlo en cuenta cuando se pueda, no ya. Si lo han abierto en el móvil mientras están yendo a casa o tomándose algo con alguien, pues bueno, ya se ha trasladado el mensaje, que es de lo que se trataba, quitarlo de una cabeza para ponerlo en otra, al fin y al cabo es trabajo y, solo por eso, es importante, tiene todos los permisos para entrar en cualquier espacio. 

Ni se te ocurre pensar que puede ocurrir al otro lado, de hacerlo te escudarías en tu responsabilidad, en tu celo laboral, la otra persona ha de entenderlo, entenderte, que le toca a ella gestionar su tiempo y su memoria, que ya es su problema, que no tienes porqué retenerlo tu todo el fin de semana, con el peligro de enterrarlo y olvidarlo bajo capas y capas de todo lo que tienes en qué pensar. Ahora le toca a ella, que haga lo que quiera, que eche mano de trucos tan comunes como el de marcar el mail como no leído para seguir teniéndolo ahí, vivo y en negrita, el lunes a primera hora; no te preocupa, en realidad ni lo piensas, ya has cerrado tu jornada laboral con todo hecho, hasta con el mail ya enviado, libre de pensar en lo que quieras, incluso de no hacerlo si así te apetece.

Pero debieras tener en cuenta qué sucede al otro lado, qué pasa con la piedra que has lanzado cuando se sumerge en el lago, contemplar que hay muchas maneras de responder a un mail que llega fuera de tiempo, desde quien no lo abre por tenerlo prohibido fuera de horas de trabajo a quien lo abre y automáticamente se le instala en el cerebro generándole un ruido que sólo puede apagar poniéndose manos a la obra con el asunto en cuestión. Que lanzar un mensaje es una acción que te hace corresponsable, desde el primer momento, del impacto que genera y que esta es la razón para que te lo pienses primero, que por muy inocente, informativo o inocuo que sea el mail, se trata de un mensaje que decides pasar de tu tejado al de otra persona y que eso siempre tiene alguna consecuencia, desde las que son imperceptibles a aquellas que pueden alterar la ecuación del tiempo no laboral.

Porque enviar un mail o un WhatsApp en el último momento de la jornada es improvisar un puente espaciotemporal que conecta el ahora con el primer minuto del próximo momento hábil, una manera de franquear el tiempo de desconexión que hay entre ellos, un mal uso de la posibilidad de comunicar, una invasión del espacio reservado a lo que la persona quiera dedicar.

Esperar que sea la otra persona la que retenga el mensaje por ti hasta que llegue el momento de activarlo es un abuso de la relación, una falta de respeto, un usar al otro, una negligencia, un hacer que sea ella la que se haga cargo de tu incapacidad de contener, de tu impaciencia por soltar, de tu compulsión obsesiva, de tu falta de límites cuando se trata de trabajo. Quizás piensas que no es para tanto, pero seguramente se trata de un comportamiento que se repite y que subrepticiamente va intoxicando los espacios personales de pequeñas salpicaduras laborales que no vienen a cuento y que son del todo inútiles e innecesarias en aquel momento.

Evidentemente, siempre habrá algún asunto con la urgencia necesaria que no pueda esperar, incluso para ir más allá del mail y, por más seguridad, resolverlo a través de una llamada de teléfono, que es lo que realmente funciona ante una urgencia de este tipo.

Pero si no es así, quizás pueda esperar al lunes y no, no es necesario que lo memorices ni que te pongas un post-it en la frente para recordarlo cuando te mires al espejo, tan solo plantéate que la historia puede ser así: Es viernes por la tarde, estas preparando la agenda para el lunes, dejándolo todo listo para no haber de pensar más en ello, apurando los últimos minutos antes de salir del trabajo y empezar el fin de semana. Antes de cerrar, escribes uno o varios mails a personas de tu equipo para la semana que viene, lo haces, los programas para que salgan el lunes a primera hora, apagas tu ordenador y te vas. 

#Ideaclave: El cartero se lo piensa dos veces

• Envía todos los mensajes importantes y urgentes con el tiempo suficiente para que estos puedan ser gestionados o contenidos antes de que termine la jornada laboral. 

• Utiliza la herramienta de programación de tu plataforma de correo electrónico, de esta manera, puedes redactar los mensajes cuando sea conveniente para ti, pero programarlos para que se envíen durante el horario laboral regular.

• Acuerda límites de disponibilidad y establece cuáles han de ser los canales de comunicación para situaciones de verdadera urgencia. 

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Imagen de Geralt tomada de Pixabay

Gestionar el desconocimiento

Este es el título de la conversación temática a la que fui invitado a participar junto a Jesús Martínez, Carme Bonet y Jordi López en el marco del Congreso Internacional EDO 2023 que este año giraba en torno al “aprendizaje y la inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia”.

El título de la conversación está parcialmente inspirado en el libro de Daniel Innerarity, La sociedad del desconocimiento donde expone:

“La sociedad del conocimiento se ha transformado en la sociedad del desconocimiento, es decir, una sociedad que es cada vez más consciente de su no-saber y que progresa, más que aumentando sus conocimientos, aprendiendo a gestionar el desconocimiento en sus diver­sas manifestaciones: inseguridad, verosimilitud, riesgo e incertidumbre. Qué hagamos con lo desconocido va a jugar un papel cada vez más importante en nuestra vida personal y colectiva.”

Tomando como punto de partida esta tesis y relacionándola con el fenómeno actual de hiperestimulación, déficit de atención y dificultad para poner foco y poder profundizar en temas que reclaman conocimiento, Jesús Martínez nos invitó a abordar el tema de cómo gestionar el desconocimiento en nuestras organizaciones desde la perspectiva de cada cual de los que estábamos ahí, tanto desde la de los que formábamos parte del panel como del público que se sumó a la conversación. 

A continuación, comparto las principales ideas en torno a las cuáles estructuré mi aportación:

1.- GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO REQUIERE DE UN TIEMPO PROPIO: De lo contrario, puede suceder como en algunos casos ha pasado con la innovación o con el conocimiento, donde aparentemente se ha adoptado el reto, pero no se le ha dotado de recursos suficientes como para poder abordarlo con profundidad. Para ello es importante desarrollar convicción en la necesidad de abordar el desconocimiento y gestionar el riesgo que ello supone, como parte de las actuaciones para hacer frente a la incertidumbre que nos envuelve. 

2.- UN TIEMPO PARA EL SILENCIO: Para afrontar lo que se desconoce es necesario abrir una pausa e interrumpir el flujo de actividad normal. Es necesario abrir espacios de silencio para poder escuchar y aprender. No se escucha mientras se habla, la necesidad actual de hablar para hacerse ver y existir interrumpe la necesidad de escucha necesaria para conocer y aprender. En la actualidad, tristemente, la necesidad imperiosa de enseñar es la causa de que haya muchas personas que no se tomen el tiempo necesario para aprender antes, lo que agrava la situación enterrando el desconocimiento bajo capas y capas de falso conocimiento. 

3.- CALLAR PARA ESCUCHAR: El secreto está en contener la necesidad de hablar y poder callar. Callar para escuchar y ser receptivo a las claves que flotan a nuestro alrededor y permiten comprender parte de una realidad hasta ahora ignorada. Paradójicamente la intención de conocer implica, también, dejar de dirigir nuestra mirada a un objeto para contemplar y permitir que sean las cosas las que se nos presenten a los ojos.

4.- CALLAR PARA ESCUCHARSE: Callar permite ser conscientes de lo que pensamos, aprender de lo que sabemos y probablemente desconozcamos que sabemos por no estar atentos a lo que pensamos. Cualquier aferencia externa es interpretada por nuestro cerebro, en realidad, siempre aprendemos de nosotros mismos, por ello es muy necesario conocer aquellos sesgos que desvían nuestro pensamiento y nos limitan a abrirnos a nuevas percepciones de la realidad. 

5.- LA HUMILDAD NECESARIA PARA GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO: El desconocimiento es una realidad permanente e inseparable del conocimiento, un componente principal y atávico de la incertidumbre de nuestro tiempo; reconocerlo es ya un gran avance en su gestión, un factor imprescindible para desarrollar la humildad necesaria para abordarlo, no se puede acometer el desconocimiento desde la soberbia ni los prejuicios ideológicos, metodológicos o instrumentales, se ha de poder admitir abiertamente y sin complejos que lo inexplicable puede formar parte de la ecuación.

6.- MEDITACIÓN, COMUNIDAD Y CONVERSACIÓN: Esta es mi receta “practica” para operativizar la gestión del desconocimiento desde nuestra realidad personal y organizativa más cercana y sencilla.

Es necesario adquirir el hábito de meditar para silenciarnos, conocernos de primera mano, identificar nuestros filtros y gobernar nuestra vida mental para poder abrirnos. La meditación por la que abogo no es aquella que está dirigida, sino lo que se realiza en total silencio, sin objeto, a solas con la propia respiración, ya que las palabras encierran, comprimen y limitan cualquier realidad a un significado concreto.

La comunidad es la fórmula ancestral con la que los humanos hemos afrontado la incertidumbre. Las Comunidades de Práctica reciben su nombre por este motivo, por tratarse de un conjunto de profesionales que se plantean conjuntamente resolver una duda común a partir de su experiencia. Una comunidad de práctica sólo se explica por la riqueza de los puntos de vista que allí convergen, ya que es la que determina la intensidad de la luz que será capaz de proyectarse hacia lo que se desconoce, mezclando el conocimiento experto con el conocimiento menos experto, uno para realizar previsiones y el otro para explorar nuevas posibilidades. Aunque se hallen en su naturaleza, la clave fundamental de la Comunidad de Práctica no es la colaboración, la clave está en la escucha, en la capacidad de cada miembro para integrar a su propio conocimiento las aportaciones de los demás y devolverlas a la Comunidad con el valor añadido de su metabolización.

La conversación es el mecanismo natural de creación y transferencia de conocimiento entre las personas. Las personas conversan para relacionarse, es por ello por lo que las buenas conversaciones no acaban, sino que se interrumpen. Por ello, por esta vertiente contemplativa de no buscar conocer nada en concreto y la obertura a explorar todo aquello que aparece en el flujo dinámico de la interacción, la conversación es el instrumento genuino para deambular por la frontera de lo conocido y realizar incursiones en lo que se desconoce. La clave de la conversación vuelve a estar, otra vez, en la capacidad de escuchar y dar juego a la otra persona para que pueda enriquecer nuestra perspectiva con la suya; pero también en escucharnos, en oírnos decir cosas que no sabíamos que sabíamos convirtiendo, de este modo, nuestro saber en nuevo conocimiento.

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En la foto, de izquierda a derecha, Jesús Martínez, Carme Bonet, Jordi López y yo en nuestra conversación temática sobre cómo gestionar el desconocimiento.

 

Quéjate a quien corresponda

 

Todo tiene un motivo, no hay nada que no se deba a una causa, es así; la queja también tiene un motivo que la explica, no hay queja que no tenga su fundamento, no aparece espontáneamente, no tiene una entidad propia, es una consecuencia de algo; esto hay que tenerlo siempre en cuenta, en ningún caso debemos juzgar a quien se queje como si no tuviera motivos para ello, si lo hace es porque los tiene, no te quepa ninguna duda.

Al parecer, todo tiene un papel en el orden interrelacionado de lo que existe, todo es cómo decíamos, consecuencia de algo y, a su vez, causa de algo que vendrá después. El sentido de la queja es dar a conocer la sensación desagradable que produce una injerencia sobrevenida; puede tratarse de un dolor físico, una incomodidad postural, una sensación de desagravio social, etc., las personas se quejan para exteriorizar algo que les está pasando y que no les gusta, hasta el punto de parecerles tan insoportable como para involucrar a su entorno.

Quejarse puede tener una función catártica, el dolor, independientemente de su intensidad, suele llevar a exhalar una queja en la que se espera expulsar parte de la sensación para hacerla más llevadera. También puede tener una función de aviso, de petición de ayuda, las personas pueden quejarse para reclamar atención. La queja puede ser usada también como señal para indicar la fuente de malestar, como sucede ante una exploración médica en la que se intenta localizar el orígen de un dolor o, en el terreno interpersonal y social, puede utilizarse para reclamar una reparación en lo que se interpreta como una injusticia, un desagravio, un abuso, un maltrato o una falta de respeto.

Exceptuando el caso de quejarse estando sólo, como sucede en algunas quejas catárticas en las que la persona, probablemente para encontrar alivio evadiéndose de sí misma, se convierte en sujeto y objeto de la queja, exceptuando en estos casos, decía, la queja siempre implica a otra o varias personas ya que su utilidad se basa en su capacidad de generar una alarma capaz de conmover y movilizar recursos que solucionen y pongan punto final a la situación que produce la queja.

Así pues, lo normal es que la queja implique a aquellas personas que tengan que ver con ella, ya sea por ser su fuente, porque pueden ser su solución o porque forman parte de ella. Lo que es absolutamente anormal, por improductivo, es quejarse a alguien totalmente ajeno a la causa o a la solución de la queja.

Pero que sea inútil no significa que no genere un efecto, ya que la queja tiene en su naturaleza la capacidad de turbar, de generar una tensión en el entorno que, en estos casos es difícil -por no decir imposible- de resolver por parte de aquellas personas implicadas.

Quejarse en público o a quien no corresponde es una de las microtoxicidades más frecuentes en los entornos de trabajo, cuando alguien se queja ante quien no toca, convierte la desazón, el desaliento, la crispación o el cansancio que genera su queja en el resultado final, en lo único que se puede esperar, en la finalidad que no hay más opción que soportar, con la que asentir, empatizar o haber de asumir parte de la responsabilidad, una opción que añade, al cansancio de ser usado como un objeto, el malestar de sentirse responsable sin serlo.

Quejarse a quien no corresponde, es un acto egocéntricamente infantil, un abuso de aquellas personas que se creen con el derecho a imponer su malestar, a que nadie esté tranquilo si ellas no lo están, un acto irresponsable de quien piensa que el malestar que está generando a otros, es también responsabilidad de aquella situación o personas que son motivo de su queja.

La queja es válida cuando se expresa de manera adecuada y responsable, respetando a los demás y buscando soluciones en conjunto.

#Ideaclave: Haz un uso responsable de tus quejas

• Antes de quejarte, asegúrate de que expresas tu queja ante la persona correcta y en el lugar y el momento adecuado. No tiene sentido presentar una queja en un momento en el que la persona que la va a recibir no pueda hacer nada al respecto.

• Sé claro y conciso al expresar el motivo de tu queja y no incluyas suposiciones ni juicios de valor que puedan contaminar el flujo comunicativo; céntrate en cómo te afecta y en cómo te sientes.

• Transforma tu queja en algo tratable e intenta mostrar una salida o proponer una alternativa posible que no perjudique a nadie.

 

 

Urgente e importante en Gestión del Conocimiento

La inminencia de casos de desvinculación de la organización debido a la cantidad de jubilaciones que se avecinan en nuestras administraciones públicas es una de las causas principales de esta urgencia en realizar mapas de conocimiento crítico y planificar la manera de retenerlo en los equipos. Lo cual es lógico ¡qué duda cabe! ya que asegurar el conocimiento que es vital para llevar a cabo las actividades clave de la organización es, realmente, algo muy importante.

De todas maneras, no está de más reflexionar sobre si esa importancia que adquiere, de repente, este conocimiento crítico, no se debe a la urgencia que ya tiene la necesidad de capturarlo para no perderlo.

Desde un punto de vista estratégico, hay que reaccionar a la dejadez histórica en materia de gestión del conocimiento, e intervenir urgentemente con acciones para retener el conocimiento crítico, ¡claro! Pero no ha de quedar ahí, sólo en una “reacción urgente” a la emergencia, sino que hemos de aprender de esta urgencia y, paralelamente, actuar “proactivamente” desarrollando una cultura de conocimiento que acabe con la necesidad futura de volver a actuar sobre esta criticidad, una cultura que incite a la transferencia natural y cotidiana de conocimiento entre las personas de un equipo, entre los equipos de una organización y entre la organización y su entorno.

No hay que dejar de lado ni para más adelante este segundo aspecto, esperando a que lleguen tiempos mejores que sabemos que nunca llegaran; hoy por hoy hemos de llevar a cabo estas dos intervenciones teniendo en cuenta que, aunque complementarias, responden a propósitos muy distintos: una ya es urgente porque en su tiempo no fue importante y la otra, es ya importante para que no haya la necesidad de correr, una vez más, tras esta urgencia.

Son dos intervenciones distintas que requieren de tiempos distintos, una se basa en la aplicación de una metodología concreta, la de los mapas de conocimiento crítico, y la otra consiste en impulsar un proceso evolutivo que suponga un cambio de cultura y una revisión sobre lo que se espera de los roles, de los diferentes niveles estructurales y de todas las personas de la organización; supone tiempo, sí, pero este aspecto no ha de ser disuasivo ya que, de momento, hay tiempo.

A final, puede que sólo se trate de pensar en la desvinculación de la persona desde el mismo momento del proceso de acogida.

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La imagen es de quimono y se halla en Pixabay

 

 

 

Gestionar el conocimiento: clave del liderazgo efectivo de equipos.

  

En nuestras organizaciones, la gestión del conocimiento sigue estando todavía muy centralizada en una unidad organizativa especializada que es quien programa, cataliza, propone herramientas, evalúa, planifica la actividad y, en definitiva, asume toda la responsabilidad sobre lo que hacer con este recurso organizativo. La importancia y utilidad de estos departamentos es incuestionable y la labor ejercida hasta el momento por muchos de ellos, ha permitido poner, por primera vez, foco en el conocimiento e incorporarlo como uno de los activos importantes de la organización.

No obstante, como suele suceder cuando se responsabiliza a una unidad organizativa de un tema transversal, el resto de la organización acaba considerando a esta unidad como la “propietaria” de dicho tema y, al igual que sucede con la formación o el desarrollo de personas en relación con los departamentos de formación, la gestión del conocimiento se considera “cosa” de estas unidades centrales y no acaba de ser asumido como algo propio de cada equipo y de toda persona, revalidándose una vez más aquella máxima de Milgram que dice que “las personas toman decisiones de manera irresponsable cuando una figura con autoridad se hace responsable de sus decisiones”.

A esto hay que añadir que estas unidades centrales dedicadas a la gestión del conocimiento suelen impulsar grandes programas, la mayoría de las veces, transversales, muy generales y con poca capacidad de maniobra para gestionar el conocimiento experto que se halla entre los pliegues de un equipo y que condicionan la vida de este equipo y a las personas que forman parte de él. El gran reto de los departamentos de gestión del conocimiento es pues, que ésta sea abordada de manera holística, tanto desde su dimensión organizativa, como desde la de cada equipo y la de las personas que los integran.

UN PASO MÁS ADELANTE: LOS VERDADEROS GESTORES DEL CONOCIMIENTO DEL EQUIPO

Por otro lado, hay directivas, directivos y mandos intermedios que consideran que la gestión del conocimiento es esencial para liderar eficazmente a sus equipos, que al margen de la sensibilidad o interés que tenga la organización sobre el tema y de los recursos metodológicos y técnicos que aporte, la gestión del conocimiento del propio equipo está entre sus funciones básicas  ya que enriquece la toma de decisiones, permite aprovechar el error y convertirlo en aprendizajes, aumenta la resiliencia del equipo, visibiliza las posibilidades de cada cual, favorece la colaboración, estimula la innovación y es un poderoso recurso para el codesarrollo profesional entre las personas así como para la proyección y conexión del equipo con su entorno.

Sabiendo que la clave del éxito de todo grupo humano está en su capacidad de generar y transferir conocimiento a partir de su experiencia, optimizando los procesos de aprendizaje y ganando, de este modo, en eficacia y en eficiencia, es fácil comprender que, la gestión del conocimiento sea una de las claves indiscutibles para el liderazgo efectivo del propio equipo.

MANOS A LA OBRA: FORMACIÓN DIRECTIVA PARA DESARROLLAR UNA CULTURA DE CONOCIMIENTO EN EL EQUIPO

Dentro de su Programa de Formación Directiva, la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia ha impulsado una acción destinada a aportar herramientas para la “Gestión del conocimiento del propio equipo”, en la que han participado una veintena de personas, directivas, directivos o mandos intermedios del Ayuntamiento de Murcia y del gobierno autónomo de esta región.

El objetivo de esta formación ha sido dotar a estas y estos profesionales de conocimientos y mecanismos sencillos para desarrollar una cultura donde la transferencia de conocimiento y el aprendizaje continuo sea un valor dentro de sus equipos.

Quiero insistir en la importancia de que estos mecanismos sean sencillos y no impliquen ninguna complejidad metodológica o tecnológica, es fundamental que puedan ser accesibles y posibles de llevar a cabo desde cualquier realidad directiva.

Los ejes de la actividad formativa en los que se ha profundizado y trabajado, han partido del análisis de las bases naturales de la transferencia de conocimiento y aprendizaje entre los humanos, para pasar a cómo desarrollar una cultura del conocimiento en el equipo:

• Fomentando la colaboración
• Aprendiendo de lo que se hace
• Fomentado la transferencia del conocimiento
• Asegurado el conocimiento clave
• Promoviendo el aprendizaje continuo

 Y, a partir de todo lo visto, finalizar determinando el modelo de liderazgo necesario para impulsar una cultura del conocimiento.

Todo ello se ha llevado a cabo a lo largo de 20 horas distribuidas en cuatro sesiones que, debido a las puestas en común, análisis de situaciones concretas, aportaciones de conocimiento en forma de buenas prácticas y conversaciones sobre aspectos relacionados, han pasado como una exhalación.

Esta acción ha finalizado con la traslación de lo aprendido a la realidad de cada uno de los equipos representados mediante la elaboración de un plan para el desarrollo de una cultura del conocimiento en el propio equipo, donde cada participante se propone mecanismos para generar y transferir conocimiento dentro de su equipo así como detectar aquellos aspectos de su propio estilo de liderazgo sobre los que ha de trabajar para impulsar una cultura del conocimiento en el equipo.

No sabría decir cuánto tiempo hablamos de gestión del conocimiento y cuánto de dirección de equipos, mi sensación es que en todo momento se habló de ambas cosas como si fueran indivisibles  y estuvieran en el mismo pack. Así pues, reflexionando sobre metodologías concretas, se subrayaba la importancia de  implicar, de cómo invitar a la participación, se analizaban aspectos imprescindibles en la comunicación directiva o de lo fundamental de dedicar tiempo a gestionar el cambio de cultura para permitir una transición más efectiva y una adaptación más suave a las nuevas formas de trabajo y comportamiento; en todo momento se hacía evidente la interdependencia entre un liderazgo efectivo y la gestión del conocimiento del equipo, de ahí el título y la idea central que se desarrolla en este artículo.

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En la imagen, participantes del curso sobre Gestión del conocimiento del propio equipo, presentando diferentes propuestas de cómo estructurar e integrar la entrevista de desarrollo como una herramienta para gestionar el conocimiento del equipo. El interés en el tema, la experiencia y la calidad de las aportaciones de las personas que han participado, han sido determinantes para el excelente resultado de esta acción de formación. ¡Mis mejores deseos!