¿Por qué las reuniones siguen siendo un desafío? Descifrando el enigma.

Cualquier persona con un mínimo de experiencia sabe cuáles son los aspectos que caracterizan una reunión efectiva. A poco que preguntemos se nos responderá que se requiere de alguien que convoque teniendo en cuenta la disponibilidad de las agendas, un orden del día acorde con el tiempo del que se dispone, una documentación entregada con antelación suficiente como para ser preparada, un dedicarle un poco de tiempo a mirarse esta documentación y prepararse la reunión, el empezar a la hora; alguien que coordine, distribuya la palabra y se encargue de que se respete escrupulosamente el orden del día, no extenderse más de lo necesario en las intervenciones, una comunicación activa y respetuosa, separar el grano de la paja poniendo de relieve los acuerdos y conclusiones, no sobrepasar el tiempo previsto. Dudo de que haya nadie que ignore estas variables y que no las recite mecánicamente sin disimular su extrañeza por tener que responder a preguntas tan obvias.

Entonces, si es así, ¿por qué las reuniones siguen siendo una de las causas principales de la fuga de tiempo y la piedra en el zapato de la efectividad de cualquier equipo de trabajo? Si todas y cada una de las personas que participan en estas reuniones conocen estos aspectos ¿por qué se ignoran sistemáticamente en la mayoría de las reuniones? ¿Cuál es la causa de este gap recurrente entre la teoría y la práctica?

En realidad, parece todo un misterio que decenas de libros y cientos de horas de formación en liderazgo y en técnicas de reuniones, no han logrado resolver en los últimos cincuenta años, pero quizás no lo sea tanto o mejor, puede que sea posible discernir las causas y apuntar a las soluciones, lo difícil probablemente sea llevarlas a cabo a pesar de lo sencillas que puedan llegar a ser.

Veamos, si conocemos los ingredientes para que una reunión sea efectiva, el motivo de por qué no se aplican puede que se deba a que no se quieren aplicar o a que no se sabe cómo hacerlo, es decir, a la voluntad, a la capacidad o a ambas cosas a la vez.

La voluntad para hacer algo siempre está sujeta al lugar que ocupa este algo en el orden de prioridades de la persona. Si la agenda, los compromisos, la tarea que estén llevando a cabo las personas en aquel momento no es importante para quien convoca a una reunión, será difícil evitar reuniones improvisadas independientemente de la urgencia real del tema a tratar o que se expliquen los motivos reales de tal improvisación y se preste atención a las consecuencias para las personas sobre aquello que han debido posponer por la interrupción.

Si la efectividad o la posibilidad de prepararse la reunión para elaborar una opinión informada, no es prioritario, no cabe esperar que se informe con antelación ni, a veces siquiera, conocer los objetivos o el orden del día de la reunión.

Si respetar el orden del día, asegurar los tiempos, posibilitar la participación o procurar que la reunión sea un escenario real de inteligencia colectiva, no es realmente importante, es poco probable que se preste la debida atención a la llevar a cabo una coordinación eficaz.

En resumen, si no hay una voluntad decidida de seguir el guion correcto, lo más probable es que no se siga y que la reunión deje mucho que desear, técnicamente hablando. Si a alguien le preocupa que así sea, debiera preguntarse primero sobre si esa preocupación es real o forma parte del autoengaño al que acostumbramos a someternos para evitar admitir aquello que nos importa realmente, y que suele estar más cerca de las necesidades personales que de las del equipo.

El otro motivo por el que puede ser que no se apliquen los ingredientes para una reunión efectiva, decíamos que era el no saber hacerlo, es decir la falta de capacidad para llevarlos a cabo.

Esta falta de capacidad podría deberse a una carencia real de habilidades técnicas como, por ejemplo, saber dinamizar a un grupo de personas; pero este tipo de habilidades no suelen ser la que se requieren para aquellas reuniones que llevamos a cabo diariamente, mucho más sencillas, y que no suelen ir más allá de un grupo reducido de personas alrededor de una mesa, que tan sólo necesita que se distribuya la palabra, se gestione el tiempo de las intervenciones y se esté atento a no perder el objetivo enredándose en debates, historias personales o en otros temas paralelos que, al margen que sean de interés, no vienen al caso en aquel momento.

La incapacidad que suele determinar estas reuniones poco eficientes, suele ser la de la continencia, es decir, las reuniones no suelen funcionar por la falta de habilidad para contener la necesidad de hablar, de procrastinar perdiéndose en la cháchara inútil, de demostrar continuamente quien se es o qué se sabe, de relatar historias y experiencias, etc., por parte de las o de los participantes y en la que puede incurrir incluso quien teóricamente conduce la reunión.

Una incapacidad que, en el caso de quien dirige, suele derivarse, de nuevo, de la incontinencia de necesidades personales, muy íntimas [necesidad de poder, de gustar, de atención o miedo a perderla, etc.], conscientes o no, involucradas en la interrelación con las personas asistentes.

Cualquier habilidad técnica de interrelación y de comunicación se erige sobre la base de la capacidad de contenerse y de contener; ésta y revisar la convicción sobre el porqué de la reunión, son las claves para aquellas personas que, de verdad, deseen tomar cartas en el asunto.

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Imagen de Jerzy Górecki en Pixabay