Tres claves para el liderazgo: proponer, invitar y dejar hacer

 

Cuando se habla del compromiso de las personas con la organización, es clave tener en cuenta que, lejos de significados ligeros o superficiales, en este caso, el concepto compromiso está muy relacionado con el concepto de libertad ya que, el compromiso es la forma con que las personas deciden prescindir de parte de ella; es muy posible que ahí radique gran parte del dilema que suele aparecer entre comprometerse o no en diferentes ámbitos de la vida.

El compromiso suele darse por supuesto en las relaciones contractuales de manera tácita; gran parte de la sociedad entiende que un buen profesional ha de comprometerse con la organización en la que trabaja, con el equipo al que pertenece, y con lo que hace; pocas veces se explicita o se define exactamente qué quiere decir esto, sin embargo, se interpreta que el compromiso es algo así como un plus de tiempo propio, atención o implicación que la persona añade a su vínculo con la organización si esta lo requiere en un momento dado, y que suele traducirse también en lealtad incondicionada o una producción que va más allá de los parámetros acordados explícitamente con la organización. Sea como fuere, se entiende que hay gente comprometida y gente que no, la comprometida está a todas y la que no está comprometida pues se limita a lo que tiene encargado hacer y no añade nada más.

Este tipo de compromiso está íntimamente relacionado con el valor del esfuerzo que impregna la cultura industrial de nuestros modelos de trabajo y su ausencia suele ser mal vista socialmente e interpretarse como falta de profesionalidad o como falta de reconocimiento por parte de la organización, según si es esta o el entorno de la persona quien hace la valoración.  

El quiet quitting, que tanto está dando que hablar, y que exhorta a no hacer más de lo que tienes contratado, es uno de los fenómenos sociales actuales que reflejan, de manera más elocuente, lo que estamos describiendo y que busca dignificar, a nivel general, la falta de compromiso con la organización ante el componente eminentemente extractivo de las culturas de trabajo.

Estimular el compromiso es lo que hace que el desempeño directivo se convierta en liderazgo, ya que ser líder no es marcar metas y procurar recursos, esto corresponde a una buena dirección; ser líder comporta, además, despertar el vínculo íntimo con el objetivo o con la meta que se establece, mediante el compromiso.

Para ello, no es suficiente con asegurar los componentes básicos que determinan el bienestar laboral, léase: retribución equitativa, comunicación oportuna, respeto al espacio personal del o de la profesional…, estos componentes, como diría Herzberg, son higiénicos ya que, por ellos mismos, no suelen ser causa de compromiso, aunque su ausencia genere mucha insatisfacción y desvinculación emocional.

Tampoco es suficiente un discurso elocuente por la dificultad que tiene de sostenerse en el tiempo. Los discursos inflamantes no dejan de ser construcciones simbólicas, muy útiles para generar una pausa en el espacio-tiempo y promover a la acción puntual e inmediata pero bastante ineficaces y agotadores si han de competir con las inercias del día a día o las construcciones cognitivas, miedos y demandas habituales que atenazan a las personas.

Desde la dirección de personas, para desvelar el compromiso, es importante disponer de las siguientes habilidades:

PROPONER

Las personas se comprometen con aquello que sienten suyo. Es fácil verlo, estas más comprometido con tus ideales o con solucionar tus problemas que cuando estos ideales o problemas son los de otra persona; de ahí que sea básico “apropiar” a las personas de aquello con lo que se requiere que se comprometan, por ejemplo: los objetivos no se imponen sino que se proponen; si impones los objetivos conseguirás que alguien trabaje “tus” objetivos, pero si lo propones harás que los haga suyos , es fácil imaginar la carga emocional y de compromiso que comportan una u otra posibilidad.

Visto así parece sencillo y no tiene porque no serlo, pero proponer no ha de entenderse como una forma amable de imponer ya que ahí, en esta doblez manipuladora en la utilización de las palabras, es donde radica una importante fuente de desvinculación de las personas por la decepción que produce sentirse burladas, algo que también es fácil de entender ya que nos hemos sentido alguna vez así.

Proponer supone incluir en la ecuación el que la persona acepte aquello que se le propone y es en esta aceptación y en el proceso de toma de decisiones que comporta donde se construye el proceso de apropiación. Esta toma de decisiones puede contemplar el ajuste o negociar las condiciones para que se de la aceptación, por ejemplo, en el caso de antes, cuando propongo un objetivo debo estar abierto a que la persona cuestione o proponga ajustes en su formulación, antes de aceptarlo como propio o que exija ciertas condiciones antes de comprometerse con él.

Claro está, proponer no es un proceso unidireccional donde quien propone queda a la espera, sino qué es un proceso compartido de conversación y negociación ante las propuestas y contrapropuestas que se van sucediendo hasta conseguir aquella situación en que la persona acepta sin que se desvirtúe el propósito de la propuesta, ahí está la habilidad de saber proponer.

INVITAR

Es más posible que la persona se comprometa cuando quiere estar ahí, donde se la requiere, que cuando está porque se le obliga; el sentimiento de implicación y responsabilidad difiere cuando se está por propia voluntad que cuando se está obligado por la voluntad de otra persona.

Esta es la razón por la que cuando llevo a cabo un proceso participativo o impulso un equipo de proyecto que exija que quien participe ponga algo más de su parte que su mera presencia, pida que no se convoque, sino que se “invite” a las personas.

Suele haber un malentendido con la voluntariedad, ya que pretender que alguien esté ahí de manera voluntaria puede entenderse como que hay que convocar y luego esperar a que venga quien quiera, con lo cual, en un mundo de prisas, falta de tiempo, donde cada cual va a lo suyo y evita complicarse más la vida, lo más probable es que no venga nadie o que no venga aquella persona que quieres que esté. Pero no, por voluntariedad ha de entenderse, simple y llanamente, que la persona esté allí por su propia voluntad, porqué así lo ha decidido y es, en este proceso de decisión, donde frente la convocatoria juega un papel decisivo la invitación.

Hay que saber invitar, esto es, pedirle a alguien que participe de algo que tu organizas. No se trata tan sólo de enviar una invitación al viento, sino de hacerlo de tal manera que la persona se vea interpelada directamente y persuadida a aceptar y, para ello, es importante que se le dé a conocer el sentido del por qué se la invita a ella concretamente.

Puede ser que, con invitar por correo, sea suficiente a veces, pero no siempre; otras es necesario coger el teléfono o hablar directamente con la persona para exponerle nuestra convicción sobre el valor que puede aportar, lo que esperamos de ella y pedirle que haga un hueco en su agenda para atender a nuestra demanda; ahí radica la clave y la dificultad de invitar, ya que, aunque parece fácil, hay muchas personas que, por diversas razones, les es muy difícil y no pueden hacerlo, ya sea por la soberbia de sentirse rebajadas en su autoridad o por el miedo al contacto directo, el mismo miedo por el que seguramente evitan el teléfono y lo canalizan todo escudándose en el e-mail.

DEJAR HACER

Los adultos se responsabilizan y comprometen más con aquello que hacen como creen que deber hacerse que con aquello que hacen como les dicen que lo hagan, esto está claro, más de una vez hemos obtenido como respuesta a alguna queja aquello de “a mí no me preguntes, me han dicho que lo haga así y así lo he hecho”.

La capacidad de autogestionarse, es decir, de hacer lo que uno cree qué debe hacerse, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse es uno de los factores más poderosos creadores de compromiso, ya que la autogestión integra en sí misma la propiedad y la voluntariedad pero, cuando se da en el contexto de un equipo o de una organización suma, además, la confianza.

Si promover la autogestión fuera fácil, seguramente nuestros entornos organizativos serían absolutamente autogestionados y la propuesta de Frederic Laloux no hubiera tenido ningún sentido, pero no es así, hay varias razones que frenan que la autogestión fluya naturalmente en las culturas de trabajo de nuestras organizaciones, desde estilos directivos que obtienen su razón de ser en el ordeno y mando, hasta la desconfianza en lo que motiva realmente a las personas, pasando por el infantilismo y la pérdida de compromiso de muchas estructuras organizativas debido a los años de deriva autoritaria; sea por lo que sea impulsar la autogestión es complicado y las prisas por obtener resultados, la poca tolerancia al error o el miedo al fracaso no ayudan a hacerlo fácil.

No obstante, sabemos por nuestra propia experiencia que, cuando se confía en nuestra capacidad para sacar adelante nuestras responsabilidades según cómo creemos que se debe hacer, esta confianza se transforma en un poderoso factor de reconocimiento y genera un compromiso que se traduce de manera invariable, en atención, cuidado y aseguramiento de resultados.

A partir de ahí es importante que, en primer lugar, generemos una convicción respecto de nuestra propia experiencia personal, ¿si funciona en nosotros por qué ha de ser distinto en otras personas?

En segundo lugar, es importante eliminar la idea de que autogestión es dejar hacer lo que la gente quiera hacer, porque no es esto. Hay niveles de autogestión y cada uno de ellos depende del grado de responsabilidad que se tenga sobre el impacto de los resultados que tiene aquello que se ha delegado; si la responsabilidad es total, es lógico que la autogestión también lo sea, pero si no es total, esto no significa que no pueda haber autogestión, podemos trazar el perímetro, el tiempo y las reglas de juego sin tener que decirles a los jugadores cómo ni cuándo chutar la pelota.

 Y, finalmente, es clave que nos tomemos nuestro tiempo, no podemos pasar de una cultura vertical de toma de decisiones a otra horizontal y autogestionada de la noche a la mañana, el cambio ha de ser planificado, hemos de ir por partes, consolidando nuestra convicción, trasladándola a los equipos, cultivando la confianza, dejando hacer y, sobre todo, abriendo paralelamente espacios para aprender juntos.

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La imagen corresponde a la ilustración que utilizo en las formaciones para analizar las claves del compromiso.

El placer de sufrir, un poco…

Meditar y salir a correr, esta es la secuencia cada mañana desde hace años, lo de correr puede sustituirse con nadar pero al final, para lo que quiero comentar, viene a ser lo mismo, sólo que no hay que madrugar tanto. Esto de levantarse pronto es por no tener que ir sorteando a la gente por la calle, gente y coches, sobre todo coches que te obligan a pararte en cada semáforo, además, correr por la ciudad sin gente y sin coches es una experiencia distinta, un espacio íntimo, la ciudad vacía y tu, solos o casi, porque te vas cruzando con otros corredores o corredoras con los cuales parece establecerse cierta complicidad, eso sí, muy efímera ya que dura el tiempo de cruzarse y darse cuenta de lo sólo y contigo mismo que estas en aquel momento.

Levantarse, meditar y salir a correr, quizás esta sea realmente la secuencia porque puede parecer que lo difícil es sentarse en un cojín, para calzarte unas deportivas después y salir a la calle a hacer kilómetros con las legañas puestas, como quien dice, pero no, lo difícil, lo más difícil es levantarse, decidirte de una vez por apartar el edredón y resignarte a ver como escapa el calor que te has trabajado durante horas, la capa térmica en la que te has sumergido y que te ha incubado y protegido del ambiente hostil y frío con el que te encuentras sí o sí cuando apartas las sábanas. 

Este es, sin duda, el momento decisivo, el más difícil, cuando te desdoblas entre el disciplinado, el que insiste en que lo que te conviene es hacer lo que habías decidido hacer y el rebelde que sugiere que reagendes tu actividad, que lo dejes para el día siguiente, sobre todo lo de correr, que con el frío que hace es lo que menos apetece, con la cantidad de cosas que puedes adelantar, ¿vas a salir a correr?

Antes esto, lo normal es pensar que el verdadero disfrute está en remolonear, que lo contrario es postureo healthy, masoquismo o una reacción alérgica judeocristiana a disfrutar libremente de los placeres sencillos de la vida; que cualquiera sabe que el verdadero disfrute está en zanganear, en dejarse ir y diluirse entre los vapores de la pereza, en liberarse de las auto imposiciones y ceder al impulso de lo que te pide el cuerpo.

Pero, lejos de esta perspectiva, el verdadero goce, el natural y limpio, se obtiene haciendo lo que te habías propuesto hacer, que por muy extraño que parezca, disfrutar no es quedarse entre las sábanas; que a partir de que cedes y decides quedarte, todo cambia, como si la decisión alterase el fluir normal de las cosas, un detenerse en un tiempo que ya ha pasado, un frenar la secuencia de los acontecimientos, ocupando un espacio en el que realmente ya no estas como estabas antes porqué lo estas usurpando, que ya no te pertenece y del que acabas saliendo con la sensación agria de haber sido derrotado una vez más. 

Hay un disfrute integral, muy especial y genuino en dominar las pasiones que vale realmente la pena saborear, no se trata de encontrar placer en el dolor, como creen algunos, sino de gozar en superarlo, porque no somos nuestra pereza e identificarnos con ella es lo que nos confunde y hace sufrir cuando nos planteamos contrariarla y activarnos para vencerla, que hay placer en lo que se consigue con esfuerzo, que sienta bien, aporta vigor, pone a raya la tiranía mental que subordina el cuerpo a sus caprichos o miedos y genera una dicha única y auténtica: no sólo la de estar, sino la de sentirse vivo y capaz.

Darle un lugar al ego y poner el ego en su lugar, un ejercicio de responsabilidad.

El ego es una de aquellas cosas que gozan, a partes iguales, de una excelente salud y de muy mala fama, parece ser una paradoja de nuestro tiempo ya que expresiones como egoísta, egocéntrico o construcciones como “tiene un ego enorme”, suelen situar al ego a la altura de los delincuentes más peligrosos y buscados que amenazan la convivencia y la paz social, pero en realidad, nuestro sistema social y económico se estructura, por entero, en torno al ego, a las relaciones de poder y de dependencia que origina o al consumo que se genera en torno a él.

El ego es una mezcla de quienes creemos ser, de recuerdos selectivos e invenciones sobre nosotras o nosotros mismos, de roles que desempeñamos y expectativas de los otros que creemos que debemos satisfacer, de cómo queremos vernos y de cómo queremos que nos vean, una imagen que proyectamos en nuestro entorno social y que es tanto o más cierta en la medida en que es corroborada constantemente por los demás, mediante una interminable búsqueda de atención y de aprobación social  sin la cual, esta imagen, se evaporaría.

No tiene ningún sentido tener ni mantener un ego en soledad, como una imagen reflejada en un espejo, el ego necesita del reconocimiento de los otros para poder existir, en este sentido, el entorno social funciona como el espejo en el que se contonean y buscan su dosis de admiración todos los egos, pugnando por captar el máximo de atención para evitar ser ninguneados y desvanecerse en el “nadie”.   

Pero el ego es sólo eso, el relato proyectado de uno mismo, tal y como lo recordase el maestro Tozan Ryokai [807-869] cuando, al asomarse al puente que cruzaba y ver su reflejo en el agua, exclamó: “verdaderamente este reflejo soy yo, pero yo no soy ese reflejo”, aceptando como propia su proyección y siendo a la vez consciente de ser algo distinto de ella.

Una de las consecuencias más comunes de la demonización del ego, es buscar reducirlo hasta eliminarlo, borrarlo, como si sólo con su ausencia, la persona, se deshiciese de todas las cadenas y pudiera moverse libre y anónima por el mundo, pero esta es una idea absurda, el ego no es malo ni dañino en sí mismo, necesitamos ser alguien para poder relacionarnos, el ego tiene su utilidad en el juego social ya que permite identificarnos y ser reconocidos por todos aquellos otros egos con los que entramos en relación, el problema surge cuando, a diferencia de Tozan, nos confundimos con la imagen que proyectamos.

La ignorancia de confundirse con el propio ego es tan común y está tan normalizada que, en realidad, no se considera un problema, la mayoría de las personas somos como el rey desnudo, felices o desgraciadas en la medida en que recibimos atención, reconocimiento y halagos de nuestro entorno; quedarse a solas con uno mismo, puede llegar a ser un verdadero suplicio del que urge evadirse inmediatamente.

Las consecuencias de esta ignorancia socialmente compartida son devastadoras: el individualismo, la desconfianza, la falta de flexibilidad ante las propias opiniones y la lucha por tener la razón, la invisibilidad del otro y la falta de consideración consecuente, los malos entendidos, la adicción al poder, la suspicacia, la envidia o los celos y la falta total y absoluta de perspectiva para identificar el origen de todas estas pústulas psicológicas y sociales, son parte del legado del sometimiento al ego.

El sometimiento al ego es el orígen de los problemas que aquejan a la humanidad ya que retiene a la persona en una burbuja imaginaria, alejándola de su verdadera esencia y, con ello, desvinculándola del planeta del que forma parte consustancial junto al resto de seres vivos y elementos que lo componen; la filosofía y la ciencia nos advierten continuamente de este alejamiento y, desde el principio de los tiempos, recordar quienes realmente somos, ha sido el cometido de cualquier tradición espiritual, como aquellos aguadores del desierto, que se desplazaban con asnos cargados con alforjas llenas de agua y que levantaban un espejo ante aquellos viajeros sedientos para recordarles su condición simple y mortal.

Pero la inercia egoica de nuestra cultura social es tal que, como en Matrix, cualquier opción personal parte de la oportunidad de poder elegir entre la pastilla azul o la pastilla roja, es decir, seguir creyendo en la realidad de nuestras fantasías y habitar en ellas plácidamente inconscientes de sus consecuencias, o pasar a la acción y hacer todo lo necesario para adquirir la perspectiva suficiente que permita distinguir entre aquello que forma parte de mi ego y aquello que soy realmente, un ejercicio de autoconocimiento y de responsabilidad social y medioambiental no exento de su dosis de sufrimiento, ya que, como cualquier adicción, conlleva superar la amenaza del síndrome de abstinencia que supone abandonar la promesa hedónica a la que estamos enganchados para sumergirnos en la humildad de una existencia interdependiente e interconectada.

Saber callar

Saber callar es quizás una de las cualidades que más escasean y una habilidad de un interés extraordinario para la persona y para aquellos con los que se rodea.

Callar no es fácil, para muchas personas se trata de una imposibilidad de la que se es más o menos consciente o, incluso de la que se pueden sentir más o menos orgullosas por asociarla a otros conceptos como, por ejemplo, el de libertad o la sociabilidad, libertad por aquello de asociar el callar con la represión y sociabilidad por confundir el hacer ruido con animación, extroversión o establecer vínculos. 

Pero la imposibilidad de callar suele estar más relacionada con necesidades o carencias, con la fobia al silencio y la urgencia de generar cantos de sirena propios para evadirse de uno mismo o con la necesidad de reafirmar el propio yo, ocupando cualquier espacio de silencio e invadiendo el espacio comunicativo de las otras personas. Lejos de ser una expresión de libertad, la imposibilidad de callar parece más un síntoma de incontinencia e inmadurez psicosocial.

En la vida organizativa, no saber callar puede ser demoledor ya que es una de las causas más importantes y frecuentes de pérdida de tiempo en las reuniones y, saturar los espacios de interrelación con palabrería compulsiva, suele ocasionar poca cosa más que silencios, cansancio, vacío comunicativo y distancia social entre las personas que se hallan ahí.

Como rasgo directivo, no saber callar, esta evidentemente asociado con la imposibilidad de escuchar, de monitorizar información del medio, de aprender, de la falta de empatía e incomprensión de las dinámicas del equipo y, en consecuencia, con la incapacidad de colaborar, cocrear o mantener conversaciones constructivas.

Algunas directivas o directivos se ven impelidos a hablar siempre para no perder el control del relato del equipo y por asociar su rol con un paternalismo que les lleva de manera crónica a informar por informar, aconsejar, corregir, dar instrucciones y, en definitiva a no callar bloqueando, desanimando o impidiendo que nadie pueda expresar nada que no sea atención a su parloteo incesante.

Sí, es necesario aprender a callar, a escuchar la respuesta cuando se ha preguntado, a hablar con medida y dejar espacio para que otras personas puedan también decir algo. 

Callar para prototipar la idea en nuestra cabeza y comprobar su posible impacto antes de soltarla, para contribuir a que haya espacios de silencio donde pueda emerger algo nuevo, para demostrar respeto hacia la que nos acaban de decir, para no juzgar, ni violentar, ni herir, para captar el interés. Debiéramos callar unos segundos en cada intercambio verbal para demostrar que estamos escuchando y para dejar que las palabras del otro resuenen en el silencio y se pueda escuchar a sí mismo.

Hay que aprender a callar para dejar de hacer ruido, para no cansar, para no repetirnos, para dar verdadero valor a cada idea, para no infoxicar, para no invadir la vida mental de las otras personas y dejar que cada cual pueda prestar atención a sus propios pensamientos. 

Callar para poder ver, oler, saborear, para escuchar y dejar escuchar el viento o la lluvia o nada, simplemente para disfrutar y dejar disfrutar del silencio.

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En la imagen un detalle de “The Hour of Silence” [1897] de Henri Georges Jean Isidore Meunier