Cómo prosperar en una organización sin morir en el intento

> Lo más importante es decir continuamente que no tienes tiempo, no importa el tiempo que emplees en decirlo. Lo que realmente se valora no es la organización del tiempo sino no tenerlo…

> Llegar puntual a las reuniones no es conveniente, invéntate algo como una llamada ineludible, tienes tanto trabajo…

> De la misma manera, excúsate y vete un poco antes de la reunión, tienes cosas importantes que hacer…

>Autodenomínate líder. Hoy en día la polémica sobre si el líder se hace o nace no le importa a nadie. El líder se autoproclama como tal y ya está.

> Integrar, desarrollar, coordinar vaya, dirigir al equipo es algo que seguramente llevarías a cabo si tuvieras tiempo para hacerlo.

> Relacionado con el punto anterior, queda la mar de bien disponer de un pouerpoin en el cajón lleno de esquemas y flechitas que demuestran cómo lo harías.

> Aprovecha cualquier oportunidad para lamentarte de que no tienes tiempo para leer [ni tan sólo la prensa] suerte de aquellos que les sobra tiempo para hacerlo.

> Delante de los otros no conviene llevar un paso lento y tranquilo, corre aunque no tengas prisas para nada.

> La metodología, la reflexión, la visión estratégica son muy importantes, quizás algún día dispongas de… para practicarlas.

> Declara abiertamente tu irresponsabilidad afirmando que te has responsabilizado de tantas cosas que es imposible que las puedas llevar a cabo.

> No es importante tener resultados sino parecer que los tienes.

> Incorpora terminología de management y anglicismos a tu vocabulario: He contratado un coaching para mejorar mis competencias en networking, por ejemplo…

> Utiliza expresiones como OK o correcto para decir vale o de acuerdo, da como una impresión de eficacia…

> Evidentemente has de demostrar que estás a la última en actividades para mejorar la calidad de tu vida [¿Quién lo necesitaría más?] así pues estás interesado/a en algún taller de Feng-Shui, yoga o meditación, eso sí, que no lleve mucho tiempo.

> No te extiendas en conversaciones sobre gastronomía, tú sólo haz que escuchas, deja que el otro se hunda.

> Y, muy importante, de bebidas alcohólicas como máximo el gin tonic, ni se te ocurra decir que de vez en cuando disfrutas con un buen Malta de eso sólo entienden los que tienen ocio.

Decisiones...

Como ya es conocido, a mi The Matrix me impactó especialmente. En esta fabulosa película vi reflejado todo un universo conceptual que había anidado poco a poco a partir de fuentes de lo más dispares.

Realmente creo que The Matrix tiene tantas lecturas como diversidad de espectadores había aquel día en que la proyectaron. Así pues, el hecho de presentar dos mundos, uno real y otro creado por una potencia ajena para esclavizar al género humano, me sonó a gnosis de la de verdad, aquella que predica que el mundo actual es una patraña creada por un impostor [el demiurgo], el cual impide que sepamos para no poder trascenderle [esto le cambia de todas todo el papel a la serpiente en la escena del paraíso… ¿deberíamos llamarla Orfeo?].

Del pensamiento gnóstico me gusta especialmente aquello de que no hay que tener fe para salvarse sino conocer para liberarse, lo qual parece ser una clara alusión a la pastilla roja.

Ya no os cuento lo que me evocó el hecho de que al creador de The Matrix le llamaran el Arquitecto…

Los parecidos de la idea que se desprende de The Matrix y nuestro modelo de vida actual son asombrosos [no soy el único que encuentra relaciones…]. De hecho creo que fue Leontiev quien dijo, en su día, que nuestras redes neuronales se establecen a partir de cómo hemos aprendido [cómo nos han enseñado], de la lógica imperante en nuestra cultura y que esto lleva a una manera de interpretarlo todo, de ver el mundo, predeterminada…conducida…vaya, hecha de antemano.

Hace muy poco, salió a colación la película a propósito de una situación de toma de decisiones en una organización. Lástima no disponer de las dos pastillas en aquel momento…

Coaching frío

La mayoría de demandas de consultoría en desarrollo organizativo incluyen una necesidad de coaching velada.

A ese tipo de intervención le vengo a llamar coaching frío, es decir, son aquellas funciones de capacitación [personalizada] orientada al desarrollo o puesta en marcha de sistemas, planes o metodologías concretas que, a diferencia del coaching [caliente], se ponen de manifiesto sólo ante situaciones muy concretas donde el directivo/a ha de desplegar una serie de capacidades que, antes de disponer de una determinada herramienta, ignoraba necesitar.

Un proyecto de consultoría en desarrollo organizativo ha de incluir, en su estructuración, el asesoramiento [cómo se implanta] y el tiempo necesario para el entrenamiento personal del directivo/a [qué necesito desarrollar para hacerlo].

No se vale cerrar proyectos dejando sobre la mesa de los clientes tremendos mamotretos y un “aquí te quedas porque no me has pedido nada más”, y no me creo que en la mayoría de la práctica en consultoría este tema que estoy exponiendo se dé por lógico o sobreentendido.

Más bien me sumo a la opinión de que una de las muchas causas por las cuales no prosperan en la organización nuestros flamantes diagnósticos, metodologías y sistemas es obviar este hecho.

DAFOS

Debe ir por temporadas, pero parece ser que, últimamente, lo que se lleva es planificar. Lo cierto es que me veo cada 2x3 metido en proyectos de planificación estratégica que combinan el atractivo del tema con la incertidumbre de trabajar en algo donde 2 + 2 no siempre suman 4 (véase escena de El Padrino…).

Voy al grano, en los entornos donde trabajo –fundamentalmente Administración Pública- observo continuamente que conceptos, que en la teoría van íntimamente ligados, en la práctica están absolutamente desconectados, lo cual aporta el gozo de todavía más incertidumbre sobre los resultados esperados.

Así pues, se describen misiones, se formulan valores y se proyectan visiones que se mantienen aparte, como elementos aislados del análisis DAFO posterior [por qué será que me revuelve internamente toda esta nomenclatura…], de tal manera que unos a otros no se aportan valor y pierden fuerza como elementos de gestión. El resultado es que las líneas, objetivos y demás tienden a formularse independientemente y, a la larga, el marco conceptual y de identidad de la organización pasa a ser algo que sólo sirve, como mucho, para vestir la web.

Propongo una serie de ideas clave tomando el análisis estratégico (dafo) como eje:

1. La misión describe la razón de ser de la organización, no lo que está haciendo actualmente. De la diferencia entre una cosa y la otra seguramente se pueden obtener un puñado de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.

2. La visión describe lo que me gustaría llegar a ser, no lo que creo que voy a acabar haciendo. De ahí también se puede obtener mucha información interesante.

3. Los valores han de ser alguna cosa más que grandes palabras. Se han de definir y, lo que es más importante, se han de detectar aquellos factores (¿antivalores?) que hoy por hoy dificultan su puesta en práctica. Aquí seguro que se obtienen fortalezas y debilidades en cantidad.

4. Empezar analizando las oportunidades y las amenazas para desplegar la misión y para aproximarse a la visión. El análisis no debe iniciarse a partir de las variables internas. Por mucho que los esquemas SWOT así lo indiquen, la estrategia ha de enfocarse a aprovechar oportunidades y a desviar amenazas. Por lo tanto, una fortaleza o debilidad lo es en tanto que nos ayuda a hacerlo. Además, una organización realmente orientada al cliente empieza analizando el entorno en el que se desarrolla éste. Internamente estoy mejor o peor en función del grado de adecuación a las necesidades y expectativas que genero.

5. Cada fortaleza y debilidad se ha de valorar contrastando su efecto sobre cada una de las oportunidades y amenazas detectadas. Veremos que hay variables que consideramos importantes que, en la práctica, no influyen en nada.

6. Las grandes líneas estratégicas han de formularse, principalmente, a partir de la misión y de la visión. Esto es lo que nos va a dar un empuje estratégico. Ya les tocará a los objetivos hacerse cargo de aquellos aspectos más concretos sobre los que realmente podemos actuar.

Es tan sólo una primera reflexión, vendrán más…

¿[Por qué cumClavis]?

Contexto

Tengo claro que una opinión que sirva para todos realmente no sirve para nadie y que, a la hora de hablar de cultura corporativa, hay organizaciones y organizaciones… Pero me parece distinguir una constante en la mayoría de entornos corporativos en los que colaboro o he colaborado y es que, pocas veces, se invierten recursos del tipo tiempo o aislamiento absolutamente necesarios para la reflexión o para la planificación.

Como ya sabéis, cónclave procede del latín cum clave ("bajo llave"), por las condiciones de reclusión y máximo aislamiento del mundo exterior en que debe desarrollarse la elección de un Papa, con el fin de evitar intromisiones de cualquier tipo.

Junto al propósito de evitar influencias foráneas de los poderes civiles, el enclaustramiento de los electores tuvo su origen en las prolongadas situaciones de bloqueo que a veces se daban en las elecciones papales. Las autoridades recurrieron en ocasiones a la reclusión forzada de los cardenales electores. Es célebre el caso de la ciudad de Viterbo donde, tras la muerte del papa Clemente IV (1268) hubo que encerrar a los cardenales en el palacio episcopal. Después de casi tres años de Sede Vacante sin que se llegase a ningún acuerdo sobre el nuevo Pontífice, los desesperados habitantes decidieron no suministrar alimento alguno a los electores, excepto pan y agua. Los cardenales debieron captar la indirecta, porque se apresuraron a elegir a Gregorio X (wikipedia dixit).
 
El blog
El objeto de este blog es compartir con colegas (consultores artesanos o industriales), responsables (mandos, directivos o gerentes) aspectos (generales, específicos o de detalle) relacionados con el desarrollo y funcionamiento de las organizaciones, de sus equipos y de sus personas, con un fondo crítico orientado a generar aquellas inflexiones necesarias para ajustar los modelos, metodologías y técnicas de gestión actuales a las necesidades reales de nuestras organizaciones.
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Desde la Garrotxa, mi Avalon personal...