Un organigrama se supone que refleja el modelo organizativo que se ha escogido para desarrollar una determinada misión. Pero, a poco que se haga un poco de espeleología y te hundas en las entrañas de este organigrama, es posible que, a veces, te lleguen emanaciones sulfurosas como si realmente se tratara del verdadero centro del meollo. Y es que hay organizaciones orientadas a mantener la verticalidad de sus organigramas al precio que sea y, con este fin, puede llegarse a justificar cualquier medio, independientemente de la repercusión que pueda tener en la innovación, el desarrollo de sus procesos, el bienestar de sus empleados y todo aquello que tenga que ver con un funcionamiento lógico orientado a resultados. Entonces, es muy probable que te halles en lo que vengo a llamar un aristograma.
Las consecuencias de los aristogramas son todas aquellas esperables cuando un grupo de personas son consideradas como verdaderos siervos de la gleba por un señorío feudal que campa por la tierra impune y, en algunos casos, amenazantemente.
En un momento donde los modelos de gestión clásicos convulsionan de manera epiléptica, no hay que desaprovechar la oportunidad de subvertir ese modelo aristogramático y, si no acabar [no es fácil eliminar de un plumazo esta situación], desactivar al menos a tanta aristocracia poco útil para afrontar los nuevos entornos que estamos viviendo e impulsar aquellos retos que nos marcan estos tiempos en los que vivimos.
1.- Expón a la gerencia o a la dirección general la conveniencia de la actuación. Ten en cuenta que, normalmente, éste suele ser el único elemento de la aristocracia a quien le preocupan los resultados globales.
2.- Provéete de un bisturí y corta el aristograma entre lo que podríamos llamar directiv@s y mandos intermedios. Si, como yo, eres un fontanero puedes utilizar el cúter que llevamos por costumbre en la caja de herramientas.
3.- ¡¡No tires la parte de arriba!! una vez separado del resto cobra una utilidad inusitada, créeme [punto ocho].
4.- Selecciona de entre los proyectos de la organización aquellos de carácter transversal que requieran de esfuerzo por parte de los diferentes puntos del reino, marca o empresa.
5.- Mezcla la sangre noble con la sangre mercenaria montando un grupo mixto compuesto por algún mando intermedio, técnicos y personal administrativo donde queden representados los diferentes puntos de la organización. Estate alerta para que este grupo no supere las diez personas. Para mí, ocho es un número ideal, no me preguntes por qué, porque no lo sé.
6.- Propón un líder [responsable] de proyecto. Preferiblemente aquella persona con más cintura y capacidad para dinamizar al grupo [esto es saber callar y hacer hablar…] Esta persona es la que debería servir de enlace entre el grupo y el equipo directivo.
7.- Centra al grupo en la tarea de realizar un seguimiento y control del proyecto transversal seleccionado y de proponer mejoras a nivel de los procesos implicados. Este aspecto marcará la vida de este grupo. Lo interesante es que, de manera continua se puedan crear grupos distintos vinculados a actuaciones determinadas.
8.- Sitúa a los aristócratas más elevados en el escenario que les corresponde, es decir: analizando, valorando y validando propuestas, siguiendo el desarrollo de los grupos de trabajo y proporcionando aquellos recursos necesarios.
Si puedes llevar a cabo algo parecido, los beneficios que puede reportar a la organización son:
a) Resitúa al equipo directivo a un papel de valoración de propuestas y permite que se formen grupos operativos sin la presión que supone la presencia de cargos aristocrático/directivos.
b) Implica directamente a los diferentes niveles creando indirectamente difusores de información y prescriptores de la organización entre la línea de trabajo.
c) Aprovecha el conocimiento, iniciativa y, en suma, la potencialidad de todos y cada uno de los trabajadores de la organización.
En el caso de que no, de que no se puedan llevar a cabo acciones de este tipo o similares… vaya, si el aristograma es fundamentalista, no vale la pena esforzarse, es probable que tengan los días contados…
Viene al caso esta fantástica presentación que ya en su día nos recordó mkl en su post El futuro o el fin del management:
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Pues con cierto humor, y sólo en el caso que el servicio de fontanería esté integrado en la organización, añadiría ciertas variaciones (justificadas por el principio de que “nadie es profeta en su tierra”):
ResponderEliminar1.- Sugiere la conveniencia de la actuación, pero déjales que crean que fue idea suya.
2.- No cortes nunca el aristograma a plena luz del día. Podrían malinterpretarte…
3.- No tires la parte de arriba, pero tampoco seas egoísta. Alíate con quien esté dispuesto a implicarse verdaderamente en el proyecto. Renuncia, galantemente, al resto para que puedan dedicarse a otros menesteres.
4.- Amóldate al proyecto seleccionado y, si puedes escoger, aquel que esté mejor “apadrinado”. Sin el soporte de algún aristócrata, el proyecto va a ser papel mojado.
5.- Cualquier propuesta que hagas para que alguien lidere el equipo será analizada con lupa y, en el 90% de los casos, mal vista: por los de arriba, por los de abajo o por los de al lado. En un escenario pesimista, por todos a la vez.
Y si sospechas que el aristograma es fundamentalista y que la propuesta se parece más a una operación de emergencia que a un trabajo fino y artesano de lampistería, predica a los cuatro vientos que un desatascador es el gadget más cool del momento. Con un poco de suerte, conseguirás que alguien haga el trabajo por ti.
Pero como no siempre todo es negro, una última aportación: si el proyecto vale la pena y encuentras un aristócrata de "espíritu noble", echa el resto en lo que a ti se refiere. Hay muy pocas posibilidades de que te acabes arrepintiendo.
ResponderEliminarHola Manel,
ResponderEliminar"Aprovecha el conocimiento, iniciativa y, en suma, la potencialidad de todos y cada uno de los trabajadores de la organización". En el pasado me he planteado innumerables veces para qué me pagaban un sueldo (y elevado) si en realidad no estaban dispuestos ni a aprovechar mis conocimientos, ni a dejarme tomar decisiones, ni a tener en cuenta mi opinión. Para ese viaje no hacían falta estas alforjas.
No me suelo decantar por las posturas radicales, pero es verdad que para aprobar hay que apuntar al sobresaliente.
En el fondo me produce una gran tristeza tener que apostar por ser radicales para ser normales.
Gracias por la oportunidad de comentar y un saludo muy cordial.
Jaime
@Anna Me consta que la consultoría interna es difícil. En este País todavía funciona aquello de lo costoso que supone ser profeta en tu propia tierra. Gracias por establecer el proceso paralelo desde “dentro”. Totalmente de acuerdo con la apostilla. Tiene un carácter totalmente Bushido…
ResponderEliminar@Jaime Izquierdo. Sí, la lógica [por llamarlo de alguna manera] de ciertas organizaciones es paradójica. A veces pienso que si evolucionáramos como se debe, la especie humana ya habría desaparecido. De momento seguimos con planteamientos medievales que nos auguran una vida larga. Anímate! Esto supone que todavía tenemos trabajo por hacer.
Espero verte más a menudo por aquí, acomódate como en tu casa.
Muchas gracias, igualmente!
ResponderEliminarJaime
Hola Manel:
ResponderEliminarAcabas de describir la estrategia artesana para el desarrollo de proyectos. Un poco de trabajo transversal, con visión compartida, democrática y artesana.
Buen listado para recordar.
Un abrazo,
Alberto