Capacidad emprendedora y gestión del cambio

Sin cuestionar la importancia que para un proyecto de empresa tiene la viabilidad del proyecto en sí mismo, no creo que haya nadie que albergue la menor duda de que lo que realmente importa son ciertas cualidades, muy concretas, de la manera de ser de quien lo impulsa.

Y, aunque la razón tienda a disfrazarse de obviedad para lograr confundirnos con respuestas aparentemente tan lógicas como que esas cualidades son la ilusión o la capacidad técnica que requiere el proyecto emprendedor, todo aquel o aquella que ha emprendido sabe que una idea emprendedora es tan sólo un objeto delicado depositado sobre una mesa y que tiene más o menos posibilidades de salir adelante y no derrumbarse dependiendo de la solidez y disposición de las cuatro patas sobre las que se apoya.

Estableciendo un paralelismo con temas que vengo desarrollando de manera repetitiva en este blog, quiero llamar la atención sobre el hecho de que la subversión y la gestión del cambio en las organizaciones del sector público, que es en el que normalmente me muevo, dependen en gran modo de lo emprendedor que sea el directivo que se lo proponga y de que éste, como en el caso de la emprendiduría, tenga en su haber cuatro capacidades básicas:

• Gestión del riesgo: Gestionar el cambio, tal y como sucede con el hecho de emprender, se sirve en un envoltorio de incertidumbre que requiere de quien lo lleva a cabo una inversión de recursos que quizás sean irrecuperables y no generen ningún retorno. Es de decir, hay la posibilidad de perder. Supongo que cuando se habla de la necesidad de estar “ilusionad@” se quiere hacer referencia a la utilidad de construir un espejismo que enmascare el vórtice de incertidumbre que pesa sobre cualquier iniciativa emprendedora o proyecto de gestión del cambio. Hay quien utiliza la expresión poco afortunada y sugerente de “tirarse a la piscina”, pero creo que es fundamental no confundir la gestión del riesgo con la temeridad ya que las iniciativas temerarias suelen estar inspiradas en la negligencia, el desconocimiento o en la autodestrucción.

• Tolerancia a la frustración: Es sabido que todo requiere de su tiempo y que un proyecto de gestión del cambio, como un proyecto emprendedor, está sujeto al continuo ensayo y error y que sólo la persistencia de quien lo impulsa puede garantizar que este proceso no decaiga. La impaciencia, esperar resultados rápidos o la visión apocalíptica del fracaso suelen ser antídotos perfectos al espíritu del cambio o al emprender.

• Búsqueda de recursos: Ser despierto, avispado y dinámico en la detección de fuentes de recursos es condición sine qua non para desplegar, como sucede en el caso de los proyectos emprendedores, cualquier proceso de gestión del cambio. Esperar lo esperable suele ser, cuando no es vender el alma al diablo, una inutilidad. Los recursos de la organización pocas veces están al servicio de ésta y cuando no es así suelen dirigirse a aspectos que no generen el más mínimo riesgo, es decir, a los habituales y ya conocidos. Habilidades del emprendedor, como establecer una buena red de relaciones y manejarse en la diversidad de alternativas de transacción para promover colaboraciones y apoyos, suelen ser también características de los líderes del cambio sin dejar de lado la importancia que, para optimizar y amplificar esta búsqueda de recursos, tiene hoy en día estar mínimamente puest@ en los avances tecnológicos que nos ofrecen las redes sociales. Perfiles autistas o ciertas fobias sociales disfrazadas de discreción, independencia o recogimiento suelen ser un mal pronóstico, tanto para una idea emprendedora como para cualquier propósito de impulsar el cambio.

• Autonomía: Tomar decisiones por uno mismo sin buscar continuamente la aprobación de los demás suele ser el secreto que se halla en los procesos de cambio que se desarrollan con éxito y en el núcleo de la personalidad del verdadero emprendedor. La autonomía a la que me refiero aquí requiere de un yo fuerte, que no necesita de espejos externos para reflejarse, y suele ser como la poción necesaria para hacer frente a la presión organizativa que concentra todos sus esfuerzos en no perder el control a través de mecanismos o encantamientos tales como aupar la norma o la mutua dependencia que conlleva el gran valor de ser uno de los nuestros. Bien mirado, esta capacidad integra cada una de las características que se han desarrollado antes y podría ser la verdadera esencia de la subversión.

Me pregunto hasta qué punto esta reflexión puede [o debería] integrarse en cualquier evaluación sobre el desarrollo de un proceso de cambio, ya que parece flotar algo de irreal y de irresoluble en ese continuo concentrar la atención en las debilidades del proyecto, en la incompetencia o resistencia de los equipos o en las barreras de la organización. Sin menospreciar ninguno de los factores tradicionalmente imputados, quizás sería más eficaz [o al menos más aclaratorio] averiguar la solidez de la mesa en la que hemos depositado nuestro proyecto.