Reiniciar

Creo fervientemente en que es tan posible desarrollar la vida como un continuum, en el que cada paso está condicionado por el anterior, como plantearla como un conjunto de momentos, más o menos interconectados, en los que siempre tenemos la posibilidad, si nos lo proponemos, de redefinir o incluso de reinventar nuestro modelo de actuación.

La principal diferencia entre escoger una posibilidad o la otra reside, desde mi punto de vista, en que, en la primera, uno envejece en su propia forma de ser y de hacer manifestando, a lo largo del tiempo, todos los síntomas de la senectud. La segunda opción permite marcar un fin, sacar conclusiones y proyectar un comienzo nuevo, aunque éste pueda sugerir calcar aspectos del modelo anterior. Es una de las pocas maneras posibles de renacer.

En uno de estos momentos de cierres y de nuevos inicios, un gerente me comentaba, a propósito de su comienzo en una nueva organización, que, a diferencia de lo que había hecho hasta ahora, esta vez no prestaría oídos a nadie que, con la mejor o más dudosa intención, quisiera ponerle en antecedentes sobre nada ni nadie de ahí a donde iba. Que no aceptaría ninguna percepción ajena que determinara, como ya le había ocurrido anteriormente, su manera de enfocar el nuevo escenario de actuación, que no escucharía consejos que limitaran la oportunidad de su propia impresión sobre los equipos y sobre las personas a las que se disponía dirigir, que haría caso omiso a aquellos puntos de vista que fueran la posible causa de emitir unos juicios prematuros que comportasen acarrear con todo lo que supone un mal inicio. Concretamente utilizó la expresión: empezar con una mirada limpia.

En una conversación de este tipo es muy sencillo que se tome el previsible camino de los posibles reajustes organizativos, un tema que suele actuar como pantalla para evitar mirar de frente a la verdadera cara de la organización, que no es otra que la de todos los rostros de las personas que están en ella, pendientes muchos de ellos de cuál va a ser la primera actuación a partir de la que deducir el signo que marcará el nuevo período. En este caso, la conversación se centró en no precipitar ninguna decisión que cambiase de manera significativa la orografía organizativa sin antes tomarse un tiempo en decidir cuáles iban a ser los principios que iban a determinar la forma de conducirse en el nuevo momento que se abría delante.

Se trataba de establecer, escribiendo y desarrollando sucintamente, cuatro coordenadas que actuasen como punto de apoyo sobre las que tomar las decisiones, con las que poder responder a cualquier expectativa formulada sobre las propias actuaciones y, lo más interesante, para actuar y ser el modelo de dirección y liderazgo que proyectar sobre el propio equipo directivo. Lo cual, me pareció bastante insólito para aquellos que nos dedicamos al desarrollo de directivos ya que hemos de enfocar, normalmente, la atención de nuestros participantes a modelos externos a su propia organización.