Desde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.
Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivos de la organización.
Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.
Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:
> El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.
> El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.
> La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o "remar en contra"] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.
> La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.
> El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.
> La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.
Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.
Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.
La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.
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En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.
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Interesante post Manel, tocas uno de los problemas, a mi entender, más graves en la administración local. Nombras muchos de los tópicos ancestrales que existen sobre la colaboración entre técnicos y políticos, y que hacen mucho daño, tanto a unos como a otros, y al final sale perdiendo el ciudadano.
ResponderEliminarHasta ahora he creído, en cuanto a la formulación de los objetivos, que la función del político debía ser más estratégica, dejando a los técnicos de nivel alto la táctica, y la operativa para el nivel medio. Pero lo de crear un relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones me gusta mucho mas.
Muchas veces el problema real en la administración local es que no se sabe muy bien hacia donde va. No porque haya problemas con quien formula los objetivos, sino por algo mucho más grave: por que no hay objetivos claros definidos, y si los hay no están bien comunicados.
"Lo importante son los objetivos, los formule quien los formule" diría en un caso extremo, aunque creo como tú que debe ser una tarea colaborativa.
Muchas gracias, Antonio.
EliminarUno de los déficits más importantes es la falta de este relato. Al no haber un argumento que desarrollar todo se vuelve una improvisación y nadie sabe qué papel ha de interpretar. Suele resolverse cuando cada uno escoge el papel a interpretar en función de lo que el poder que tenga en la organización le permita. No es extraño pues encontrarse a casi todos los actores “gestionando”. La incertidumbre del largo plazo y la necesidad de reconocimiento por obtener resultados inmediatos son en gran parte responsables de que la atención se centre en lo operativo.
Estoy contigo en la importancia de tener unos objetivos y añado que es muy importante que estos objetivos tengan un sentido e incorporen la riqueza de perspectivas que tiene la organización. De nada sirven los objetivos cuando no están asumidos como tales por quienes han de trabajarlos, de esto también tenemos algunos ejemplos…Supongo que es ahí donde radica la importancia que le das a la comunicación en tu comentario.
Un abrazo fuerte, Antonio!
Pues totalmente de acuerdo con Antonio, y lo hago más contundentemente .... ¡que alguien fije los objetivos de una puñetera vez! ....
ResponderEliminarY si el único objetivo es "que gastemos menos" no necesitamos un Gerente, un Director de Gestión, un .... con no se cuantitos master, con una buena supervisora tenemos de sobra, sirvo hasta yo con mi humilde sueldo y formación .... ¡ahorrémos!
Es verdad que, en muchos casos, “no se requieren tantas alforjas para ciertos viajes”.
Eliminar“Gastar menos” no debiera ser nunca un objetivo. Sacarle más rendimiento a un presupuesto es, a nivel organizativo, mucho más atractivo. Quizás suponga mecanismos muy parecidos pero el sentido de expansión, lucha, avance y diálogo con el entorno es mucho más evidente [y entusiasmante ;)] Ahí es donde se necesita un buen relato y un diálogo constructivo con aquellos que conocen de metodologías y recursos.
Nota: Ya se que estoy "incendiaria", pero es que trabajo en la Administración y veo lo que veo ....
ResponderEliminarNo hay problema, Juana, en mayor o menor grado, todos conocemos la sordidez de algún caso.
EliminarAfortunadamente cada administración es un mundo [a veces incluso hay varios mundos en una misma administración] y hay de todo.
Manel, mucho buen trabajo consultor se augura para que se abran, y funcionen, esos “escenarios permanentes de conversación” y para que ambos lados dejen de mirar por el retrovisor y se pongan manos a la obra. Y no es fácil porque a los problemas no resueltos se unen deformaciones aún vigentes, y todo eso en medio de la imperiosa necesidad de cambio de modelo también (o incluso sobre todo) en la administración.
ResponderEliminarLos factores que describes presentan las dos caras de viejas monedas: el miedo, la sospecha y el “yo creí”. Me han recordado a un dicho popular: “Yo creí, yo pensé y yo imaginé, son hijos de Dña. Ignorancia y D. Tiempo Perdido”. Tal vez tengamos que empezar por enseñar a nuestros “representantes” políticos el poder del relato.
Creo que ya he comentado alguna vez (no quisiera repetirme, a veces me pasa) que el trabajo que realizas en este nivel de la administración me parece especialmente estratégico porque aun estando dentro del sistema, es el mas cercano a la ciudadanía y, por tanto, el que mejor puede tener un feedback de doble dirección. También es cierto que es el que más presiones recibe de los dos lados, sobre todo porque nunca se ha abordado el problema de la financiación a nivel local. Pero también recuerdo alguna buena experiencia que has ido relatando en el blog, y eso anima.
Muy bueno el simbolismo del “diamante gerencial” :). Un abrazo!
Isabel, he puesto en negro sobre blanco y he hecho mía esta reflexión aunque realmente la comparto con una serie de instituciones con las que estoy colaborando y me consta de que hay algún modelo que trabaja de manera muy próxima a esta línea, esto ya es una esperanza.
EliminarAl igual que tú, lo del relato lo veo tan importante como difícil. No sé, hay demasiados factores como la falta de tiempo para construirlo, la decadencia del discurso político, la importancia de lo inmediato, la aprehensión a la gestión presupuestaria, la excesiva dependencia de poderes externos, el exceso de amenazas en el entorno, la improbabilidad de cualquier futuro, etc ., demasiadas variables que bloquean la construcción de un discurso que dote de sentido a futuras acciones. Ahí quizás hay una clave a trabajar aunque no sé si el gremio de colegas o las “escuelas” que realmente influyen están por la labor o se han vendido también a la inmediatez de ofrecer sólo aquello que se demanda. Como con todo, se tratará de ir haciendo, poco a poco ;)
Un abrazo fuerte, Isabel.
Hola Manel, en mi caso no tengo tan claro que los obetivos tengan que formularse conjuntamente entre el político i el gerente o técnico. Soy de la opinión que el equipo político que ha de ejercer el gobierno, ha de tener clara la propuesta que ha hecho a los ciudadanos para governar y al gerente o técnicos les toca convertir en proyectos viables esas propuestas genéricas. También en decirles la imposibilidad o las dificultades de ciertas propuestas.
ResponderEliminarEsta separación de papeles creo que ayuda a que si hay un cambio de gobierno no tenga que hacerse tb el de gerente, cosa que es más fácil que ocurra si está, en buena parte, identificado con el proyecto del equipo anterior. Si su papel és "técnico" lo puede realizar con un equipo de cualquier color político, si en cambio se identifica, al haber coparticipado, con unas propuestas determinadas, tendrá que asumir el hecho de que si acceden al gobierno otras personas con otro pensamiento, quieran tener su propio gerente.
Creo que lo mejor sería lo que planteas pero lo veo muy difícil.
Un saludo cordial
Xavier García
Tienes muchas razón en que cuando la actuación profesional se supedita al mantenimiento del puesto de trabajo, en casos especialmente críticos, la profesionalidad de dicha actuación puede ser dudosa. Está claro que no es al político como tal a quien sirve el técnico sino a la ciudadanía a través de aquellos a los que han elegido. Este matiz, lejos de ser retórico imprime un sentido a los diferentes papeles que están en juego, tanto al equipo político como al equipo técnico. Parece probable que obviar este matiz esté en el origen de muchos tiras y afloja entre estos dos colectivos.
EliminarEn cuanto a los objetivos, parece lógico que han de ser vistos como propios tanto por aquellos que se responsabilizan de sus resultados como por los que van a tener que desarrollarlos, de ahí que sea necesario este escenario de trabajo conjunto donde unos planteen sus compromisos con la ciudadanía los otros “asesoren” en la forma de lograrlos y entre ambos construyan el objetivo. Como bien dices…algo difícil en demasiados casos.
Una abraçada Xavier i gràcies per alimentar la conversa :)