El poliedro de la consultoría artesana

En un momento donde la palabra consultoría se ha extendido a tal número y diversidad de prácticas profesionales hasta el punto de estar vacía de significado, se corre el peligro de buscar la ortodoxia en el ejercicio de esta profesión, las más de las veces para diferenciar lo que sería una buena práctica de otra que no lo es tanto.

Si además buscamos esta uniformidad en aquella consultoría a la que llamamos artesana, el riesgo a equivocarnos es todavía mayor ya que la artesanía requiere de singularidad en su práctica debido, por un lado, a la excepcionalidad que en mayor o menor grado caracteriza a cada situación en un momento dado y, por otro, al giro característico e inconfundible que imprime el artesano a su obra por su manera de trabajar con los materiales de que dispone. Sea como sea, uno sabe que se halla delante de un producto artesano por la presencia y combinatoria de estos dos aspectos.

A lo largo del contacto que en estos últimos cinco años he ido manteniendo con otros colegas en el marco de #REDCA, he llegado a la conclusión de que La Consultoría Artesana es como un enorme poliedro en el que cada profesional ilumina una de sus caras, dándose la geométrica situación de que el grado de cercanía entre unos y otros respecto a su práctica profesional [ámbito, método, capacidades, experiencias] va desde compartir sus lados con otras caras hasta hallarse en las antípodas del enfoque o del ámbito de actuación que ofrecen otros artesanos. Pero que esta diversidad converge en unas señas de identidad, prácticas y valores comunes que no son otra cosa que el eje central en el que nos reconocemos en ese enorme poliedro y desde el que se dialoga, se comparte y uno se siente pertenecer.

Es por esto que el gran valor que aporta la Red de Consultoría Artesana reside en el proceso dialógico que genera. Un proceso que, a diferencia del dialéctico, no persigue enfrentar a los contrarios para obtener un producto nuevo sino que busca reconocer al otro en su singularidad y verse a uno mismo como una manera de complementarla. Ahí se halla la verdadera naturaleza del poliedro y la fuente de su contribución al conjunto de los cuerpos geométricos.

Y es esto justamente lo que estuvimos debatiendo hace poco en Madrid, de qué forma puede contribuir #REDCA a dar una respuesta a necesidades concretas de nuestro tejido social, económico y organizativo desde la diversa singularidad de los artesanos que hemos decidido emprender este viaje. Encontramos una manera de hacerlo a la que iremos dándole forma a lo largo de los primeros meses de este año y que ya comentaremos en nuestros respectivos espacios a medida que vaya definiéndose.

De momento tan sólo me queda expresar mi agradecimiento a Asier Gallastegi, María Jesús Salido, Julen Iturbe, José Miguel Bolívar, Amalio Rey, Antonio José Masiá, Juanjo Brizuela y Juan Sobejano, por el buen rato que pasé “dialogicando” y compartir este vídeo que da fe de ello y del buen hacer de Asier:

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Fotografía e ilustración de [cumClavis]

Awakening

Opino que todos aquellos que nos dedicamos a trabajar con grupos, sea en el terreno que sea, tanto organizativo como social, y, sobre todo, aquellos que lo hacemos desde el ámbito de la consultoría, hemos de desplazar la atención de la literatura especializada a aquella otra dedicada a compartir los logros y nuevos conocimientos que están revelándose sobre la naturaleza de las personas y sobre el sentido que hemos de imprimir a nuestras actuaciones para hacer de este mundo un lugar realmente a la altura de los que vivimos y han de vivir en él.

El problema que plantea la literatura “aplicada” anterior al momento actual y en la que podemos incluir, sin ningún temor a equivocarnos, mucho de lo que se ha escrito sobre management en los últimos cinco años, es que la materia prima con la que está elaborada pertenece a marcos teóricos y conceptuales desfasados y las ideas que se desprenden llaman a converger hacia una idea de la realidad que es defectuosa o, directamente, obsoleta para entender el momento en el que estamos y orientarnos hacia el futuro que necesitamos.

Desde hace unos [pocos] años, la literatura que mejores pistas aporta para encarar el momento actual viene desde la eventualidad líquida de los blogs profesionales, de la divulgación científica [sociológica, neurocientífica, antropológica…] y, sobre todo, desde la Filosofía. Y es que, después de ser poco menos que ninguneada por el conjunto de disciplinas que se desprendieron de ella y que han usurpado durante años su lugar, dándonos versiones globales a partir de enfoques parciales, la Filosofía, desde el discurso ético que reclama la crisis de valores y desde las advertencias e indicaciones de cómo reenfocar la educación, vuelve a ser la Piedra de Roseta sobre la que orientarnos en el desconcierto actual y buscar respuestas para las dudas que nos atenazan a la hora de enfocar nuestras organizaciones.

Quizás a alguien le extrañe o le parezca sumamente difícil y costoso buscar esas respuestas a las necesidades que plantea actualmente el management, en la versatilidad del dospuntocero, de la mano de recientes descubrimientos científicos por parte de disciplinas lejanas a la gestión o desde la distancia del discurso filosófico, pero merece la pena detenerse a pensar en que el conocimiento sobre la naturaleza de las cosas es [debiera ser] el punto de partida para escoger el método que se requiere para intervenir en ellas, y que el despertar al que nos invita la particularidad del momento actual exige que nos convirtamos en alambique y que destilemos enfoques y metodologías propias utilizando como materia prima aquel conocimiento que mejor describe la realidad con la que hemos de lidiar y el futuro por el que hay que apostar. Uno ha de saber primero con que material ha de trabajar, si se trata de piedra o de madera para saber qué ha de utilizar, si una maza o una sierra.

Hoy más que nunca cabe exigir este esfuerzo por parte de aquellas personas que lideran nuestras organizaciones y, sobre todo, por parte de aquellos profesionales que hemos de dar soporte o facilitar el desarrollo de aquellas capacidades necesarias para poder enfocarlo e impulsarlo.

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Foto: [cumClavis]

El presente estratégico

Aunque la palabra estrategia hace referencia a la búsqueda de un aspecto importante o decisivo para la naturaleza de algo, resulta conveniente subrayar que la “estrategia” está absolutamente relacionada con el largo plazo. Algo no es estratégico porque sea importante o de altos vuelos, lo es porque su impacto se espera en un futuro lejano. Es por esto que la estrategia conlleva saber gestionar el riesgo, ya que el tiempo siempre puede configurar la posición de los astros de manera diferente a la esperada para el logro que se persigue.

En cuanto a la dimensión del “largo plazo” es algo que ha de definir cada uno, aunque se suele coincidir en que algo planteado a un mes o dos, incluso a un año, no es estratégico. Aquello que solemos pensar para estos plazos de tiempo lo denominamos: “táctico”.

Aunque una estrategia suele resolverse mediante tácticas, no todas las tácticas responden a una estrategia ya que muchas son finalistas en sí mismas. Éste suele ser el caso de muchas reuniones mal llamadas “estratégicas” y que persiguen resolver, en un corto plazo de tiempo, asuntos que pueden llegar a ser muy importantes. También sucede con no pocos “planes estratégicos” claramente orientados a dictar objetivos a corto plazo y donde todo aquello que aparece en él y es más lejano se desvanece en la indefinición o sólo sirve para organizar en grandes categorías las diferentes tácticas.

El carácter más o menos estratégico de las personas suele relacionarse con su capacidad para establecer visiones, para perseguirlas y para proveerse de información sobre la que edificar sus predicciones. También suele inferirse por la manera de enfocar la gestión de los recursos, ya que ahí, donde unos hablan de inversión, los menos estrategas suelen ver tan sólo costos o gastos.

Pero uno de los indicadores más potentes de un estratega no se halla en su capacidad de ver posibilidades ni en la de establecer disciplinadamente la secuencia de pasos para conseguirla, uno de los rasgos más evidentes y que curiosamente suelen pasar más desapercibidos, es su manera de gestionar el presente.

Las personas con perspectiva estratégica le conceden al presente la importancia que le corresponde, es decir, la de ser el eslabón esencial sobre el que se enlazará sucesivamente cualquier otro eslabón que dé lugar a un tiempo futuro. La calidad con la que esté elaborado y cerrado este eslabón determinará la fortaleza de la cadena en cualquier momento posterior. Eso es algo que sabe bien aquella persona que ve posibilidades en el futuro, por lejano que éste sea, que por muy inciertos y líquidos que sean los tiempos cualquier futuro posible se construye en el presente.

Como también sabe que la temporalidad de las cosas y de las personas difiere entre ellas y que no todas, por no decir ninguna, tienen la misma continuidad a lo largo del tiempo. Nos guste o no, unas terminan antes que otras y tenerlo en cuenta, sobre todo en el caso de las personas, permite relacionarse de una manera completa sin crear pendientes que queden sin resolver en un futuro que sólo se vislumbra como probable.

Es por esto que el estratega sueña con un futuro más o menos lejano aprovechando el presente, sin posponer nada. Procurando que todo aquello que se hace pueda quedar como la última cosa que se ha hecho. Porque nunca se sabe donde está el final y los asuntos pendientes son como garfios que mantienen a la persona capturada en el pasado, ya sea urgiéndola a realizar aquello que no hizo o haciendo que se lamente siempre por no haberlo hecho.

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Fotografía de Jennifer Grimyser

Empatía y dirección.

Si se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.

A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.

Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.

Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.

En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.

Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.

El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.

Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.

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Fuente de la imagen, aquí

Evolucionar

Confieso que siempre he pensado que los antiguos eran eso, antiguos y que por lo tanto, las diferencias entre otro tiempo y el actual deberían ser directamente proporcionales a la distancia a ese pasado al que nos remitimos.

Quizás por eso siempre he experimentado una cierta contrariedad al comprobar lo tremendamente actuales que parecen los restos fósiles de Pompeya, cómo la manera de conducirse en una población del neolítico era como la nuestra pero con otra tecnología más primaria o de la lucidez y actualidad de los Diálogos de Platón o de una pieza de J.S Bach. Porque, en mi perenne ingenuidad, también tengo la tendencia a otorgarles menos facultades a los antiguos, como si yendo hacia atrás, el pensamiento, la palabra o los razonamientos tuvieran que ser más torpes, más simples, primitivos o equivocados, obviando una y otra vez que “el cuadrado de la hipotenusa sigue siendo igual a la suma de los cuadrados de los catetos” y que este teorema inquebrantable fue acuñado en el 500 a. C. aproximadamente, si no antes.

Realmente resulta fascinante cómo, en todo el tiempo que lleva la humanidad sobre la tierra, en realidad, hemos evolucionado tan poco, y aunque seguramente sabemos más y hemos avanzado increíblemente en tecnología, da la impresión que nuestros principios, nuestros sueños o nuestra manera de obrar no ha cambiado tanto, y que lo que nos preocupa o la manera de afrontar la enfermedad, nuestras pasiones, las relaciones, etc., sigue siendo, si no igual, muy parecida a la realidad en la que se desenvolvían los antiguos más lejanos.

Y es cuando pienso que quizás siempre he confundido entre evolución y progreso. Que nuestro empeño se halla realmente en lo de progresar, que es lo que pone, tirar millas y experimentar con el “a ver qué pasa”, con el ensayo y error. Y ahí es, en el progreso, cuando se inventa, se coloniza, se urbaniza, se destruye media selva amazónica o se liquida a un pueblo entero.

El progreso tiene siempre algo de ignorante aunque sólo sea por creerse poseedor de alguna verdad. Viene a ser como una avanzadilla alocada de la evolución en la que, más tarde que temprano, se acaba aprendiendo lo que seguramente no deberíamos haber hecho jamás y es entonces, sólo entonces, que añadimos ese aprendizaje a nuestro acervo y evolucionamos poco a poco como humanidad.