Me doy cuenta de que la mayoría de equipos directivos con los que me encuentro no trabajan realmente en equipo. Normalmente se trata de un grupo de profesionales que convergen periódicamente en torno a una figura con un fuerte aroma mayestático y que suelen constituirse como equipo en el marco de reuniones [las omnipresentes reuniones de equipo directivo…] a las que acuden periódicamente, donde se les pide más o menos directamente que adopten el rol de espectador y donde el principal valor del evento suele residir en confirmar la pertenencia a este nivel organizativo, atender a una información reservada a la élite y tener la opción de controlar el propio destino, manifestando aquellas dudas o alegaciones sobre el impacto de lo que se dice en el ámbito del que se es responsable.
Estos directivos poca cosa más tienen en común que el nivel que comparten en la estructura, el cual les permite identificarse como “pares”, el acceso a una información preferente y, en consecuencia, un nivel de incertidumbre presumiblemente inferior, la opción de elegir un estilo de liderazgo ante un determinado grupo de personas y disponer de la gran prerrogativa de auto organizarse, es decir, decidir a qué actividades van a dedicar su, a menudo, escaso tiempo.
Se suele dar el caso de que estos equipos están constituidos por personas tan especializadas en lo suyo como ajenas a aquellas cuitas de sus compañeros de estatus que no incidan directamente en su esfera personal o profesional. Así pues, no hay nada de extraño en captar expresiones de aburrimiento, de morboso interés o furtivas e impacientes miradas al reloj cuando, dispuestos en torno a una mesa, se les invita a que transfieran su conocimiento, exponiendo ante sus pares las preocupaciones, particularidades o la marcha del ámbito del que son responsables.
El hecho de haberlo constatado una y otra vez, salvo alguna interesante excepción, permite la posibilidad y, sobre todo, el gran alivio de desresponsabilizar a l@s protagonistas de estas realidades y a dirigir toda nuestra atención sobre la fuerte carga filogenética que muy probablemente determina este tipo de situaciones.
Así pues, uno de los principales inconvenientes con los que topa la necesidad actual de un liderazgo distinto, más distributivo, es la fuerte influencia que todavía ejercen los rasgos con los que se suele identificar al directivo o al líder en el imaginario colectivo, y que suelen tener más a ver con su visibilidad, autonomía, capacidad de resolución e infalibilidad respecto al àmbito o materia de la que se le hace responsable, que con mantenerse entre bastidores, discreto, atento y presto para hacer aflorar las potencialidades del equipo y de las personas que lo integran.
Estos rasgos pueden ser incluso determinantes en los procesos de selección o de promoción interna para cargos directivos, con lo cual no está de más suponer que la actual dificultad para formar equipos en las organizaciones radica, entre otros factores, en una posible falta de competencias de sus directivos para trabajar en equipo.
De alguna manera, y al margen de algunas actuaciones que todavía son muy singulares, la mayoría de los inputs que impactan sobre lo que ha de ser un directivo remiten, tristemente, a la necesaria “soledad a la que se ha de ver abocado”, una soledad que suele construirse por oposición a los otros y que, de alguna manera, se espera y se interpreta como indicador de profesionalidad y de capacidad directiva.
No es de extrañar pues que, independientemente de la utilidad que pueda tener para el directivo integrarse en un equipo, sea realmente difícil, por no decir incompatible, conciliar la gestión de las expectativas depositadas sobre su rol con el despliegue de actitudes de trabajo en equipo, entre las que se incluyen conceptos tan manoseados pero tan intensos y afilados como el de compartir, colaborar, dar soporte y, lo que es más peliagudo, reconocer abiertamente que se duda, que se ignora o que se puede necesitar ayuda para algunas cosas.
Parece ser pues que una de las conclusiones que podemos anticipar es que, para hacer que un equipo directivo trabaje en equipo, se debe de incluir este proyecto como un elemento más en un proceso de gestión del cambio que afecte a la cultura de toda la Organización.
----
Recientemente he recibido, dentro de un proyecto más global, la demanda por parte de un grupo de ocho directivos de mejorar la manera de trabajar en equipo. Han detectado ciertas estereotipias y tics en su forma de hacer conjunta que pueden resultar realmente tóxicos para la buena marcha del equipo como tal.
En toda la intervención que estoy teniendo con ell@s, cuido al detalle que en todo momento la actividad desarrollada exija del trabajo en equipo así como rescatar oportunamente las individualidades para que sean un valor reconocido por parte de tod@s.
Con el objetivo de establecer las bases del trabajo en equipo se diseñó una actividad específica en la que tenían que definir individualmente las expectativas y la utilidad que para ellos tenía constituirse como equipo [¿Necesito realmente trabajar en equipo?] así como aquellos comportamientos con los que creyeran fundamental comprometerse para la salud del trabajo del equipo.
Todo este material se expuso, se clasificó y se debatió hasta obtener un listado de utilidades y un decálogo de comportamientos con los que creen poder comprometerse.
Estos dos productos se transformarán en herramientas de evaluación que periódicamente seguirán la marcha del equipo para detectar aquellos aspectos sobre los que conviene seguir incidiendo.
Si quieres un esquema sencillo de la actividad lo puedes encontrar aquí.
Estos directivos poca cosa más tienen en común que el nivel que comparten en la estructura, el cual les permite identificarse como “pares”, el acceso a una información preferente y, en consecuencia, un nivel de incertidumbre presumiblemente inferior, la opción de elegir un estilo de liderazgo ante un determinado grupo de personas y disponer de la gran prerrogativa de auto organizarse, es decir, decidir a qué actividades van a dedicar su, a menudo, escaso tiempo.
Se suele dar el caso de que estos equipos están constituidos por personas tan especializadas en lo suyo como ajenas a aquellas cuitas de sus compañeros de estatus que no incidan directamente en su esfera personal o profesional. Así pues, no hay nada de extraño en captar expresiones de aburrimiento, de morboso interés o furtivas e impacientes miradas al reloj cuando, dispuestos en torno a una mesa, se les invita a que transfieran su conocimiento, exponiendo ante sus pares las preocupaciones, particularidades o la marcha del ámbito del que son responsables.
El hecho de haberlo constatado una y otra vez, salvo alguna interesante excepción, permite la posibilidad y, sobre todo, el gran alivio de desresponsabilizar a l@s protagonistas de estas realidades y a dirigir toda nuestra atención sobre la fuerte carga filogenética que muy probablemente determina este tipo de situaciones.
Así pues, uno de los principales inconvenientes con los que topa la necesidad actual de un liderazgo distinto, más distributivo, es la fuerte influencia que todavía ejercen los rasgos con los que se suele identificar al directivo o al líder en el imaginario colectivo, y que suelen tener más a ver con su visibilidad, autonomía, capacidad de resolución e infalibilidad respecto al àmbito o materia de la que se le hace responsable, que con mantenerse entre bastidores, discreto, atento y presto para hacer aflorar las potencialidades del equipo y de las personas que lo integran.
Estos rasgos pueden ser incluso determinantes en los procesos de selección o de promoción interna para cargos directivos, con lo cual no está de más suponer que la actual dificultad para formar equipos en las organizaciones radica, entre otros factores, en una posible falta de competencias de sus directivos para trabajar en equipo.
De alguna manera, y al margen de algunas actuaciones que todavía son muy singulares, la mayoría de los inputs que impactan sobre lo que ha de ser un directivo remiten, tristemente, a la necesaria “soledad a la que se ha de ver abocado”, una soledad que suele construirse por oposición a los otros y que, de alguna manera, se espera y se interpreta como indicador de profesionalidad y de capacidad directiva.
No es de extrañar pues que, independientemente de la utilidad que pueda tener para el directivo integrarse en un equipo, sea realmente difícil, por no decir incompatible, conciliar la gestión de las expectativas depositadas sobre su rol con el despliegue de actitudes de trabajo en equipo, entre las que se incluyen conceptos tan manoseados pero tan intensos y afilados como el de compartir, colaborar, dar soporte y, lo que es más peliagudo, reconocer abiertamente que se duda, que se ignora o que se puede necesitar ayuda para algunas cosas.
Parece ser pues que una de las conclusiones que podemos anticipar es que, para hacer que un equipo directivo trabaje en equipo, se debe de incluir este proyecto como un elemento más en un proceso de gestión del cambio que afecte a la cultura de toda la Organización.
----
Recientemente he recibido, dentro de un proyecto más global, la demanda por parte de un grupo de ocho directivos de mejorar la manera de trabajar en equipo. Han detectado ciertas estereotipias y tics en su forma de hacer conjunta que pueden resultar realmente tóxicos para la buena marcha del equipo como tal.
En toda la intervención que estoy teniendo con ell@s, cuido al detalle que en todo momento la actividad desarrollada exija del trabajo en equipo así como rescatar oportunamente las individualidades para que sean un valor reconocido por parte de tod@s.
Con el objetivo de establecer las bases del trabajo en equipo se diseñó una actividad específica en la que tenían que definir individualmente las expectativas y la utilidad que para ellos tenía constituirse como equipo [¿Necesito realmente trabajar en equipo?] así como aquellos comportamientos con los que creyeran fundamental comprometerse para la salud del trabajo del equipo.
Todo este material se expuso, se clasificó y se debatió hasta obtener un listado de utilidades y un decálogo de comportamientos con los que creen poder comprometerse.
Estos dos productos se transformarán en herramientas de evaluación que periódicamente seguirán la marcha del equipo para detectar aquellos aspectos sobre los que conviene seguir incidiendo.
Si quieres un esquema sencillo de la actividad lo puedes encontrar aquí.
Entradas
es un magnífica entrada, Manel, lúcida y clarividente. Muchas veces me quedo con la sensaciónd e que radiografías determinados hechos de la vida directiva de manera lacerante, y casi me entran ganas de preguntarme, ¿pero cuándo ha estado este hombre en nuestras reuniones? Este es uno de los casos, aunque más que el reloj, la estrella a la que
ResponderEliminarse mira ahora se llame blackberry!!
que todo ello no quite para que en efecto sigamos pensando en la necesidad de hacer que la gente viva el equipo, más que diseñarlo o gestionarlo. He visto reuniones de dirección en la que sólo escenificabamos lo que nos habían dicho a cada uno individualmente, y me sentía algo extraño. A ver si tu herramienta (que se ve muy pequeñita en la aplicación que mandas, tal vez podría ampliarse? yo lo agradecería) me resulta útil para, con mis posibilidades, poder aplicarla.
Las personas de los equipos directivos suelen ser personas muy muy orientadas al logro de sus objetivos.
ResponderEliminarLa mayoría, siguen funcionando por objetivos.
Y quien define los objetivos (esa figura "mayestática" que mencionas) sigue haciéndolo, mayoritariamente, de forma parcelada, es decir, a cada director le asigna metas a lograr -con sus correspondientes indicadores- sobre su área. Exclusivamente.
Así, más que un trabajo en equipo, esa buena gente tiene que hacer un trabajo cainita. Y si para lograr las metas que le darán acceso a su buena prima ha de caer algún "compañero directivo" por el camino... Pues mira, daños colaterales, que una reputación no se consigue así como así.
Ahora imagina al +1 de ese presunto equipo diciéndole al director de operaciones, o al financiero, o al comercial, que uno de sus objetivos es una rotación de personal determinada.
O imagina un director de compras que tenga el mismo objetivo que el de Logística: 0 fallos de aprovisionamiento...
El problema es de quien parcela los objetivos, como si gestionara 10 empresas en lugar de una sola.
Dejando claro el "todos a una" nadie tendría la tentación de trabajar solo para su área. Y tocaría mucha más comunicación y trabajo en equipo, de verdad.
Tal vez porque ando trabajando en ello, y aunque sé que no es el objetivo ni el tipo de organización a la que te refieres, no he podido evitar leer alguna de tus agudas observaciones en clave de representación en el ámbito asociativo. Y he sonreído, con cosas como esta, por ejemplo: “el rol de espectador y donde el principal valor del evento suele residir en confirmar la pertenencia a este nivel organizativo, atender a una información reservada a la élite”
ResponderEliminarPero también me ha hecho recordar una conversación muy reciente con un buen amigo, que trabaja en una empresa de las grandes en el sector de Internet, acerca de cuestiones como la insolidaridad y abusos, y no solo por parte de los equipos directivos, que cuesta digerir. Creo que tienes mucho trabajo por delante, no sé si darás abasto.
Lo de “la fuerte carga filogenétic” es de una exquisitez absoluta.
Me encantan estos post que tu llamas “excesivamente serios”. Debe ser mi debilidad por el aprendizaje cuando alguien se apasiona con su trabajo.
Un placer muy didáctico Manel :)
@Goio. Soy de los que piensan que, como en casi todo, lo que se requiere es “intención y voluntad” y en el caso de los equipos añadiría “utilidad”. No soy de aquellos que defienden al equipo por encima de todo…más aún, creo que a veces el equipo puede NO ser necesario. Lo realmente importante es dejar claras expectativas personales y la utilidad que ha de tener el equipo [concretando]. Esta puesta en común ayuda a definir qué queremos realmente y qué estamos buscando. A partir de aquí todo es más fácil. Lo que es realmente difícil es hablar de trabajo en equipo en términos generales…normalmente no nos referimos a los mismo.
ResponderEliminarEl tema de las actitudes también es importante ya que, al final todo se resuelve o se va al garete por los comportamientos. Elaborar una relación de comportamientos que han de observar las personas les da pautas a éstas para contribuir al trabajo en equipo de manera equitativa y, lo más interesante, puedes utilizar esta relación como una hoja de evaluación que periódicamente informe sobre aquellos comportamientos que son más fuertes o fallan más. Centrarse sobre aspectos concretos y huir de valoraciones sobre las personas o sobre el equipo en general es fundamental para la salud de éstos.
El esquema que he enlazado se amplía clicando sobre él. En la parte superior también se abre un menú que permite ampliarlo. Lo que cuento ahí es muy, muy sencillo Goio, se trata de lo que utilizo cuando me preparo la actividad y lo que aporta es , esquemáticamente lo que te he puesto en este comentario. Un abrazo!
@Tecla i guix. Es muy interesante esto que apuntas. La Organización, como ente único, sólo existe en la cabeza de alguien. La disgregación del equipo directivo como consecuencia de la necesidad del propio “cesar” de disgregar la Organización quizás para tener una razón de ser aglutinando la información y la capacidad de decisión más estratégica o quizás por esa inercia que hace que el “dirigir” se transforme realmente en un “mandar” en muchísimos más casos de los que queremos reconocer. Éste último aspecto e tristemente muy común, el lenguaje de gestión se ha avanzado a su puesta en práctica de tal modo que decimos que lideramos, comunicamos, reconocemos, etc., cuando realmente estamos todavía muy lejos incluso de querer hacerlo.
ResponderEliminarGracias por pasarte por aquí, he aprovechado para darme una vuelta por tu blog y me ha parecido muy interesante.
@Isabel. Del mismo modo que lo que comento se puede aplicar, en más o menos detalle, a la mayoría de equipos directivos de los diferentes sectores en los que trabajo, en el ámbito asociativo entiendo que reconozcas alguno de los tics. De hecho, creo que da igual el ámbito del que se hable, porque la razón está en lo que se entiende realmente por dirigir…algo que puede ser muy distinto de lo que se dice o de lo que se piensa que algún día debería ser.
ResponderEliminarHe extrapolado el concepto “filogenético” porque para mí es muy visual el componente evolutivo, de especie, que hemos heredado irremediablemente tod@s. En contraposición al concepto “ontogenético” que hace más referencia a la evolución individual, al margen de la especie y que parece que hace más responsable a la persona de lo que es y de lo que hace en contraposición a lo que otros son y llevan a cabo. Y es que desconfío en eso de buscar responsabilidades en las personas ya que me parece que tod@s respondemos a exigencias [tácitas o explícitas] de aquello a lo que nos gusta denominar “sistema”.Por eso hablo, al final de este post, de integrar estos proyectos en un proceso global de gestión del cambio.
Muchas gracias por tu comentario Isabel.
Un fuerte abrazo,
Con esa misma medida de poca autoconciencia respecto a su bajo o nulo nivel como equipo se da con frecuencia una gran indignación por el hecho de que sus colaboradores no trabajan bien en equipo, asunto que se trata de resolver contratando un programa formativo de teambuilding, al que asistirán todos menos el primer nivel. Sobre este ejemplo hay muchas derivadas :-(
ResponderEliminar@Alberto. Veo que te paseas por escenarios similares Alberto :-) Más que indignación creo que se trata de una pseudoindignación que se vive un poco de forma alucinada como con otros conceptos del management [el liderazgo, la comunicación interpersonal, la iniciativa o la innovación, por ejemplo]. Estoy convencido de que la responsabilidad no está en las personas que conforman nuestros cuadros directivos sino en estar [tod@s] inmersos en una cultura del management que se anticipa verbalmente en consolidar conceptos sin darle tiempo al cambio organizativo para hacerlos realidad.
ResponderEliminarEs un clásico eso de no “mezclar la sangre noble con la mercenaria" en los programas de teambuilding, como si realmente no fuera necesario hacerlo. Aunque, de alguna manera, los grupos humanos reproduzcan, amplíen y siempre se desarrollen sobre los tics de quienes les lideran…paradojas…
Hola Manel. Hace tiempo que no podía pasarme por aquí,y compruebo que sigues tan incisivo como siempre; poniendo el dedo en la llaga ( o en el ojo, como Mou, jaja).
ResponderEliminarRazón tienes, y en la parte que me toca, me veo incluso "retratado" pero visto así, reconozco que me preocupa mucho más trabajar y crecer con mi equipo de colaboradores, que con mis pares. Para que esto cambie, es necesaria toda una revolución. A veces pienso (cuando estoy más depre) que en el ámbito público hemos ido incluso hacia atrás; nadie -o muy pocos- aportan una visión sistémica de nuestras organizaciones.
Enhorabuena por el post
@José A. Latorre. Esta falta de visión sistémica en el ámbito público quizás se deba a la falta real de un “todo” que sea algo más que la suma de sus partes…como si se tratara de una imagen especular del propio órgano que las suele gobernar y más cuando estas organizaciones tienen un cierto tamaño. Hay que añadir también que las diputaciones y los ayuntamientos son organizaciones muy, muy complejas debido a la miscelánea de servicios que ofrecen…supongo que eso también ayuda.
ResponderEliminarGracias por pasarte y comentar José Antonio, ah! me consta que lo de crecer con tu equipo es un hecho real :-) Un abrazo,