Responsabilidad y control

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.

Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.

El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.

A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.

Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.

Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de "niños adultos" en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.

El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.

Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad", y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.

Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto al cómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.

La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:

La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.

Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.

Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.

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Fotografía: Robert Doisneau

Cegueras

Príamo suplica a Aquiles/ A. IVANOV

Inspirado en el fragmento más bello de la Ilíada, cuenta David Malouf en Rescate [2009] como Príamo rey de Troya, renuncia a todo fasto y, despojado de su realeza, emprende, con las más humildes vestiduras, el viaje hacia las filas aqueas para rogar ante el gran Aquiles por su hijo Héctor, a quien el héroe insiste en mantener sin sepultura para escarnio de los troyanos.

De esa guisa y sentado durante el viaje en el pescante de un carro junto a Somax, un hombre sencillo que nada sabe de reyes ni de príncipes, el anciano rey asiste fascinado al espectáculo de un mundo que hasta este momento se ha mantenido oculto entre los pliegues de la pompa y del boato que rodea el poder.

Hay una preciosa reflexión de Príamo durante un descanso en el camino cuando, aconsejado por Somax, refresca los pies en las frescas aguas de un riachuelo:

“Naturalmente, todas esas cosas no eran en sí mismas una novedad. El agua, los peces, las bandadas de vencejos siempre habían estado allí, inmersos en sus propias vidas y pequeños quehaceres, ocupados en sus cosas, pero hasta ese momento no había tenido ocasión de darse cuenta de su existencia. No habitaban su esfera regia. Por ser innecesarios para la observancia o el sentimiento real, ocupaban un segundo plano, y su atención se fijaba siempre en lo que era importante. En sí mismo. La actividad oficial que recaía sobre su persona en cualquier acontecimiento o escenario, la pose formal que le correspondía mantener y que debía hacer resplandecer.”

Llama especialmente la atención de la novela esa mágica aparición del mundo que va manifestándose mientras desaparece toda ambición que no sea la natural que mueve a ser, sencillamente, un padre que ruega por el cuerpo de su hijo muerto. Y, de alguna manera, el lector sabe que este viaje es realmente una ablución, una purificación en la que sólo despojándose de toda la superficialidad y ostentación vinculada al poder, Príamo encuentra las palabras necesarias para rozar el alma de Aquiles, recordarle a su padre ausente y llorar juntos, cada uno por su ser querido.

William Blake [1779] Lear and Cordelia in Prision

En El Rey Lear, William Shakespeare traza la historia de otro poderoso que decide dividir su reino tomando como unidad de medida la cantidad de afecto que le muestren sus tres hijas. De este modo, cegado por la adulación, cede todo su reino a dos de ellas en detrimento de la más pequeña [Cordelia] que, como muestra de respeto y negándose a participar del engaño de sus hermanas, le responde que lo que siente por él es sólo aquello que le debe una hija a su padre.

La verdad no tarda en revelarse y el velo que impide al rey ver la realidad que anida en el interior de las personas cae cuando éste es rechazado por sus dos hijas, y se halla, desposeído y harapiento, a merced de las inclemencias del tiempo fuera de la protección de las murallas de su castillo.

Aunque los cortesanos insistan en atribuir sus lamentos a un estado de locura, Lear jamás ha estado tan acertado en sus valoraciones y, una vez más, se relaciona la lucidez y la visión cristalina de aquella esencia que anida en el interior de las personas con la pérdida del poder y, más concretamente, de la pompa que éste conlleva.

En este clásico hay más alusiones a las consecuencias de disipar el espejismo que produce el poder como es el caso de Gloster, un noble al que, por ser leal al rey, dejan ciego y sólo entonces acierta a distinguir entre cuál de sus dos hijos le profesa un auténtico amor.

Diógenes. Jean-Léon Gérôme [1860]

De Diógenes de Sinope [412 a.e.c.- 323 a.e.c.] se dice que vivía en un tonel sin más pertenecias que su manto, un báculo y un cuenco que consideró innecesario y del que se desprendió al ver cómo un niño bebía agua directamente de sus propias manos.

Diógenes representa, entre otras muchas cosas, la visión descarnada ajena a toda posesión y a cualquier maquillaje con el que los símbolos disfrazan la realidad. De este modo le vemos caminando entre los hombres de Atenas, apartándolos y buscando con una linterna tan sólo a uno que fuera honesto. O respondiendole a Alejandro el Grande, en una dudosa ocasión en la que éste se ofreció a hacer algo por él, que lo que mejor podía hacer era apartarse porque le tapaba el sol y estaba haciéndole sombra.

He tenido la oportunidad de ver cómo algunas personas, que han dejado de ejercer cargos directivos, recobran lo que parecia una perdida consciencia de su entorno y una súbita sensibilidad hacia los detalles más cotidianos de la organización, en especial aquellos aspectos que hace que chirríe la relación entre los distintos estratos organizativos.

Esto me ha llevado a los diferentes casos que he expuesto en este post y a llegar a recrearme en la idea de que experimentar el lujo de la lucidez y de la consciencia que conlleva pisar el suelo que habitamos, bien merecería la pena para que, algún día, se diseñase un sistema mediante el cual algunos abandonaran, aunque fuera temporalmente, la esfera de poder en la que están inmersos y, de este modo, brindarles la oportunidad de acceder a la sencillez y visión que, en esencia, se requiere de un líder y que sólo se adquieren cuando esas cualidades son lo único que se puede perder.

Porqué están de moda los zombies

Sobre la Humanidad se cierne la tópica amenaza de ser exterminada por una potencia extraterrestre que, para variar, desea ocupar la Tierra. Casi no hay esperanzas de rechazar el ataque ya que los alienígenas conocen perfectamente las estrategias utilizadas en el pasado por los humanos y, a partir de ello, inferir posibles combinaciones o variaciones y, de ese modo, avanzarse a cualquier maniobra que se pueda pensar.

La Humanidad necesita formar a un líder capaz de urdir una estrategia totalmente distinta a los cánones y a la lógica que ha imperado hasta el momento actual para, de este modo, poder hacer frente, con alguna probabilidad de éxito, a esta insólita amenaza.

Cómo formar a este líder manteniéndolo al margen de cualquier aprendizaje anterior es el fabuloso reto sobre el que se desarrolla el argumento de El Juego de Ender [1985], una deliciosa obra de la ciencia ficción que, con algunos pocos retoques en el maquillaje, bien pudiera describir el momento actual con alguna de sus principales necesidades.

Nassim Nicholas Taleb, profesor de Ciencias de la Incertidumbre y autor de Antifrágil, un reciente y provocador ensayo que va a dar que hablar y que no debiera pasar desapercibido a nadie de los que pasáis por aquí, advierte de que hay cosas que no sólo no perecen sino que mejoran cuando se ven sometidas a choques y agresiones externas. A esta capacidad de mejorar y desarrollarse ante la adversidad la denomina antifragilidad y sería la base en la que se apoya la evolución de cualquier organismo vivo [léase cualquier cosa “viva”: orga-nismo, orga-nización]. Defiende que la antifragilidad es absolutamente necesaria para hacer frente a lo que llama Cisnes Negros, es decir, acontecimientos o factores externos muy estresantes y que, invariablemente, aparecen de tanto en tanto como para poner a prueba la capacidad de reacción que tenemos ante aquello imprevisto. Taleb plantea que nuestro esfuerzo por protegernos de todo aquello que hemos aprendido a preveer, paradójicamente, nos hace frágiles, es decir, vulnerables a lo que se manifiesta y arremete de forma nueva e imprevisible. Lejos de generar robustez, un excesivo control, al igual que la sobreprotección en un niño, genera a medio-largo plazo, fragilidad, inadaptación y enfermedad.

Han estrenado hace poco Los Croods, una película de animación cuyo argumento gira en torno a las confrontaciones generacionales en el seno de una familia cavernícola. Crug Crood, el padre, se esfuerza en hacer entender a todo su clan y, en especial, a la curiosa Eep Crood, su hija mayor, cómo la cueva es sinónimo de seguridad y protección ante cualquiera de los peligros que suelen acechar en lo más profundo de la oscuridad cuando llega la noche. No poner jamás en duda la infalible seguridad que ofrece la cueva es la causa principal de que generaciones de Croods hayan sobrevivido a las continuas amenazas de los depredadores y a las duras noches de invierno. No obstante, la intrepidez y temeridad de Eep Crood es la auténtica responsable de que la familia no perezca sepultada por no llegar a tiempo a la caverna para refugiarse de algo tan natural y, sin embargo, tan imprevisible como un terremoto. Una vez más, recurrir a lo anterior no siempre es lo más acertado cuando las variables a las que nos enfrentamos son, como en el caso de Ender o de los Cisnes Negros, atípicas y arrolladoras.

Pero aun así todavía hay personas que, ante la situación actual, creen que, como Los Croods, lo mejor es aguardar en la caverna, esperar a que el tiempo amaine y todo vuelva a ser como antes. Como también hay organizaciones que se plantean afrontar el cambio organizativo y dotar de recursos a las personas y a los equipos partiendo de concepciones del management, diccionarios de competencias o programas formativos pensados para afrontar el futuro desconocido desde una óptica que ya era de dudosa validez en el pasado conocido. O directivos que se aferran supersticiosamente a la cuadratura y linealidad ingenua de sus rígidas teorías o sistemas para hacer frente a la imprevisibilidad azarosamente natural de las variables que determinan el cambio.

Con sólo fijarse un poco, es fácil ver a quien con paso rígido se mueve a destiempo, desdibujandose tercamente junto a una forma de vivir que ya se ha apagado, habitando inconscientemente un mundo que ya no existe, deambulando obstinadamente bajo paradigmas obsoletos y es que no es para nada casual que, de un tiempo a esta parte, se hayan puesto de moda los zombies.

Aquí dejo un clásico para seguir profundizando en el tema:

59’

Tanto si son de formación como si se trata de consultoría, suelo añadir a mis wikis una página con información documental directa o indirectamente relacionada con el tema del proyecto en el que colaboro.

Allí va a parar documentación diversa, fundamentalmente enlaces a blogs, pero sobre todo, vídeos de una duración que no suele exceder la de los 20’ y que sirven para transferir, en poco tiempo y de manera amena, algunos conceptos que de otro modo suelen parecer complejos. También son muy útiles como aliciente para visitar la wiki fuera de horas y para estimular fórmulas de autoaprendizaje más asequibles a los tiempos de los que en realidad se dispone.

Así pués, estas navidades pasadas decidí poner orden a toda esta diaspora de vídeos, unificándolos en una misma wiki a la que pudiera acudir en caso de necesidad sin tener que buscarlos entre los diferentes proyectos. Ordenando el material pensé que sería un buen regalo de navidad para aquellas personas con las que colaboro y, como una cosa lleva a la otra, también pensé que podía ser útil para aquellos colegas con los que me relaciono o, puestos, una aportación de valor para cualquier persona que se acerque a este espacio. De este modo nació [visioClavis], un espacio al que estáis invitados desde este mismo momento.

Pero el motivo de este post no era tanto presentar este espacio documental como sugerir una posible utilización que seguramente para muchos no resultará original pero que, aún así, es bueno contemplar en el marco de aquellas acciones sencillas y útiles para la gestión del conocimiento en el seno de una organización o de un equipo de trabajo.

Se trata de organizar una serie de sesiones para la transferencia e intercambio de ideas y conocimiento, de caracter periódico, pongamos de una frecuencia mensual. La finalidad de estas sesiones puede girar en torno a la reflexión sobre algun valor, determinada competencia profesional, aspectos de carácter ético, inquietudes u otros temas que se desprenden de la filosofía o del ambiente corporativo y que inciden directamente en los equipos o en las personas, en su bienestar y, consecuentemente, en su productividad.

Dada la poca importancia que algunas organizaciones conceden a la reflexión, al contraste de ideas o al debate en torno a aspectos de carácter corporativo que no reviertan directamente en el lucro organizativo o en el aumento de la productividad de las personas, una propuesta es que a esas sesiones se las llame 59’ por aquello de poder afirmar que “no es cuestión de tiempo, ya que no duran ni una hora”.

El tamaño del grupo puede ser el que sea pero, personalmente, prefiero que no excedan las 20 personas para poder abrir una conversación mínimamente cómoda entre los participantes.

Método:

Antes de abrir el debate sobre el tema en cuestión y después de una pequeña introducción, se da paso a la visualización de un video que esté lógicamente relacionado con el tema de la sesión. La relación de un vídeo con el tema de debate no ha de ser necesariamente directa, incluso es aconsejable alejarse de atmosferas comunes para abrirse a nuevas sensaciones y posibilidades más refrescantes. Por ejemplo, el video de “El Equipo Pequeño” puede ser utilizado para trabajar temas relacionados con la competitividad, el respeto o el trabajo en equipo. El formato corto de este vídeo [9:29 minutos] y su carácter entrañable son idóneos para mantener la atención, abrir ventanas a la realidad y relajar el ánimo en un contexto de trabajo.

Desviar la atención de la organización o del equipo y dirigirla hacia un objeto externo permite abstraerse de la propia situación e identificar rasgos y atributos deseables y posibles en escenarios ajenos, ahí radica la principal utilidad del visionado. Es por esto que, como única consigna, se le pide a los participantes que anoten aquellas cosas que “le gusten o que crea que son relevantes del visionado”.

Para abrir boca y sacar al grupo del letargo, una vez visto el vídeo puede darse paso a un breve intercambio de sensaciones en torno a lo que se acaba de ver e, inmediatamente después, articular un brainstorming dirigido a recoger aquellas cosas que han gustado sobre el visionado.

A partir de aquí y a la vista de la lista de atributos, detalles, ideas, etc, que se han ido recogiendo en el brainstorming, el debate está servido, ya sea identificando aquellos aspectos críticos que requieran de especial atención o subrayando aquellos atributos que sea necesario incorporar para nuestra propia organización o equipo.

Es importante acabar la sesión sin sobrepasar el tiempo estimado y, sobre todo, con un puñado de conclusiones [una definición, ideas de mejora, propuestas de continuidad, etc.] útiles para las personas, para el equipo y para la organización.

El método es muy sencillo y los beneficios de una práctica de este tipo por lo que supone de intercambio de impresiones, unificación de criterios, aprendizaje y, en definitiva, salud organizativa, exceden el coste de los 59’ invertidos.