Cualquier proceso de cambio, en una organización, supone una sacudida que, ya sea pequeña o grande, saca a cada cual de su sitio para encajarlo en otro distinto que se supone será mejor para afrontar los nuevos retos que motivan el cambio.
Está claro que es necesario contar con la implicación de las personas para que este cambio sea ágil y efectivo, libre del dolor y desconcierto que ocasiona tener a un grupo de personas vagando nostálgicamente por la organización, clamando y buscando regresar a algo de lo perdido con el cambio. Quienquiera que no sepa esto, no mantiene un contacto con la realidad a la altura de los datos objetivos que esta nos regala cada día.
Dirigir no es lo mismo que liderar
Impulsar el cambio, y más cuando este cambio supone introducir algo muy nuevo que modificará sustancialmente las reglas de juego, requiere de un liderazgo fuerte capaz de generar confianza y producir, en las personas, anticuerpos con los que vencer su lógica resistencia a apostar por algo distinto de lo que constituye su cotidianeidad. Apelar al interés del cambio por el cambio o a lo estimulante de estar inmersos en procesos continuos de innovación es desconocer lo más básico de la naturaleza humana.
Aunque se use como sinónimo de manera habitual y peligrosamente frívola, liderar no es lo mismo que dirigir; liderar implica volverse, literalmente, hacia las personas para hacerlas converger hacia un objetivo común.
En un mundo “cambiante” es lógico suponer que cualquier persona con responsabilidades de dirección debiera tener capacidades de liderazgo, pero a la vista está que no es así, en la actualidad, la capacidad para aunar intereses e implicar a las personas a colaborar para el logro de objetivos está oscurecida e invisibilizada por el valor que se le da a otras capacidades más relacionadas con el individualismo, la competitividad y la asimilación de las personas a recursos fungibles para la mera obtención de resultados rápidos.
La importancia de la convicción y la relatividad de los mecanismos.
Cualquier proceso de cambio responde a un por qué y se traduce en un cómo. Sin estos dos factores no es posible siquiera plantearse el cambio. La convicción en el por qué es determinante para la salud del cambio, el cómo sólo es un instrumento, la palanca que lo hace posible.
Pero la ineficacia del instrumento no ha de incidir en el propósito del cambio. La causa que explica el corto recorrido de algunos procesos de cambio es que nacen descabezados, sin la convicción en un propósito concreto y solo se apoyan en la supuesta infalibilidad de las herramientas o mecanismos utilizados para cambiar. Sin convicción, se tolera poco la frustración que genera el que los mecanismos no funcionen como es de esperar y, en consecuencia, se abandona el cambio. Si la dirección no está convencida del cambio no debe impulsarlo, hacerlo es un ejercicio franco de irresponsabilidad y de despilfarro obsceno de recursos y de la confianza de los equipos o personas implicadas.
Cuestionar las herramientas, su uso y actuar en consecuencia
Las herramientas no aseguran por sí mismas el cambio, su eficacia responde siempre a dos factores: uno es la idoneidad de su diseño y el otro la adecuación de su uso.
Impulsar un proceso de cambio requiere seguir de cerca estos dos factores, introducir mecanismos para realizar ajustes y para corregir el uso. Un martillo está diseñado para clavar, pero, según sea lo que se quiere incrustar, se realizaran ajustes a este diseño, esto es lo que diferencia un martillo de carpintero, del de un albañil o el de un zapatero. Pero también hay quien puede utilizarlo para golpear cabezas y los problemas derivados de ello no deben ser, lógicamente, imputados al martillo.
Los instrumentos de gestión del cambio deben considerarse, entonces, como prototipos en permanente revisión, pero el seguimiento de su eficacia no debe focalizarse sólo en aspectos de su diseño, sino que se debe extender también a quien los usa.
En una organización tipo, la gran mayoría de las herramientas de cambio son desplegadas por la estructura directiva. Por ello, la convicción, la alineación y el compromiso del equipo directivo son fundamentales para el uso adecuado de estas herramientas. Hay que llevar a cabo un seguimiento y control de este equipo y actuar en consecuencia para corregir cualquier desviación que pueda dar al traste y amenace el propósito de cambio.
Si no se está dispuesto a hacerlo, a dedicar tiempo, recursos y aplicar medidas correctivas cuando sea necesario, entonces quizás no debería ser el cambio lo que se deba considerar en primer lugar.
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Imagen de Pete Linforth en Pixabay
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