Hablar de escuchar

 

Creo que se está poniendo de moda hablar sobre la importancia de escuchar.

En realidad, no es algo que me moleste. Más bien al contrario. La escucha es un tema que me ocupa desde hace años porque sospecho que está en la base de muchas de las cosas importantes que nos ocurren. Buena parte de lo que descubrimos, aprendemos o llegamos a comprender depende, en gran medida, de nuestra capacidad para escuchar. También el vínculo con los demás y, de manera quizá menos evidente, el conocimiento de nosotros mismos. A menudo sabemos más de cómo somos por aquello que somos capaces de escuchar que por todo lo que llegamos a decir sobre nosotros.

Pero también es un tema que me preocupa, porque tengo la impresión de que escuchar es una de las capacidades más escasas de nuestro tiempo.

Suelo asociar la escucha a una cierta capacidad de contención. A la posibilidad de frenar el impulso inmediato que nos lleva a reaccionar, intervenir, responder o actuar. Escuchar exige saber esperar, retrasar una respuesta y permanecer durante unos instantes en la incertidumbre de no saber todavía qué pensar sobre aquello que estamos oyendo. Desde esta perspectiva, escuchar parece estar relacionado con la capacidad que nos permite inhibir respuestas automáticas y no dejarnos arrastrar por la primera reacción que aparece.

Pero sospecho que la dificultad de escuchar no tiene únicamente que ver con el control de los impulsos. También guarda relación con algo más profundo: nuestra capacidad para mantener a raya al propio yo.

Porque escuchar supone, en cierto modo, ceder espacio. O, más exactamente, dejar de ocuparlo. Mientras escuchamos de verdad dejamos temporalmente en suspenso la necesidad de opinar, de demostrar que sabemos o de conducir la conversación hacia nuestro propio territorio. Permitimos que algo ajeno a nosotros tenga prioridad sobre aquello que queremos expresar, y le damos tiempo antes de traducirlo inmediatamente a nuestras propias creencias, opiniones o necesidades.

Y todo eso implica una capacidad mucho más simple y mucho más difícil de lo que parece: callar.

No me refiero únicamente a guardar silencio. Hay personas que permanecen calladas mientras preparan mentalmente la respuesta que darán en cuanto el otro termine de hablar. O mientras organizan los argumentos con los que rebatirán lo que están oyendo. O, también, mientras buscan una experiencia propia que les permita recuperar el protagonismo de la conversación. Ese silencio no es escucha. Es simplemente una pausa entre dos intervenciones.

Quizá por eso escuchar resulta tan difícil en una época como la nuestra. Vivimos acelerados, hiperestimulados, impacientes y extraordinariamente centrados en la expresión. Todo parece empujarnos a pronunciarnos sobre cualquier asunto, a reaccionar de manera inmediata y a posicionarnos continuamente. Las redes sociales, los medios de comunicación y buena parte de la conversación pública parecen organizarse alrededor de esa lógica. Todo el mundo habla para no desaparecer entre el ruido de los demás.

Y cuanto más ruido existe, más necesaria se vuelve la escucha.

Porque escuchar tiene algo de subversivo: quien escucha de verdad corre el riesgo de descubrir algo que no esperaba encontrar. Puede advertir matices donde antes veía certezas, encontrar aspectos de la realidad que contradicen sus creencias o reconocer que las cosas son más complejas de lo que imaginaba. Escuchar abre la posibilidad de cambiar, y no estoy seguro de que nuestro tiempo sienta una especial simpatía por esa posibilidad. Hoy parece todo más encaminado a reforzar los propios sesgos que someterlos a contraste y a consumir aquello que confirma nuestras opiniones más que exponernos a aquello que podría transformarlas.

Por eso me preocupa un poco que hablar de la escucha se convierta también en una moda.

No porque sea malo hablar de ella. Necesitamos hacerlo. Lo que me inquieta es que acabemos convirtiéndola en una palabra más dentro del amplio catálogo de conceptos de moda que circulan por organizaciones, libros, redes sociales y programas formativos. 

Me consta que nuestro sistema posee una extraordinaria capacidad para absorber cualquier práctica que pueda cuestionarlo. La convierte en discurso o en tendencia y, de ese modo, aquello que podía poner en cuestión nuestras inercias deja de ser algo que se practica para convertirse en algo de lo que se habla.

Quizá por eso no me sorprende que se hable cada vez más de escucha. Lo verdaderamente sorprendente sería encontrar cada vez más personas escuchando.

En definitiva, sería una lástima que acabáramos haciendo con la escucha lo mismo que hemos hecho con tantas otras cosas: la resiliencia, la innovación, el liderazgo, el mindfulness, etc. La convertimos en un concepto estrella sobre el que opinar sin asumir aquello que la hace posible. Y lo que la hace posible es bien simple: solo callar, volverse disponible y recibir.

¿Estamos formando en lo que importa?

 

Llevo treinta años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están. Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no transcienden al día a día de las organizaciones.

No digo que la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas. Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva precisamente porque se da por supuesta.

No me refiero a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer. Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.

He llegado a llamarlas basales, por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.

La primera tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible: cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre conscientes de ello.

Cada persona tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo. Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.

Y ese ritmo se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la calma suele ser la que genera más confianza, porque existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden que raramente aparece en ningún programa de formación.

La segunda tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo: un propósito.

Los seres humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.

El propósito no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La sufren.

La tercera es la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.

Sabemos perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.

La comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles, que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.

Comunicar con presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender. Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro termine de encontrar lo que necesita decir.

Estas tres capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo nuevo.

Los programas que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre después.

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Este texto recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del empleo público».