miércoles, 29 de septiembre de 2010

Reflexología y subversión

Durante el análisis de experiencias de innovación y gestión del cambio es frecuente encontrarse en el marco de la administración pública con respuestas del tipo esto sólo puede hacerse cuando existe un liderazgo claro desde arriba, yo no puedo llevarlo a cabo porque me falta apoyo, esto sólo es posible en la empresa privada donde hay una verdadera apuesta - aquí es otra cosa, yo es que soy demasiado pequeño, eso es para grandes o lo contrario, nosotros somos demasiado grandes - imposible unificar criterios - esto es para organizaciones más manejables, etc.

Respetando cada idea y considerando que nadie como uno mismo conoce realmente su propia situación, y de que generalizar no sirve realmente para nadie, soy, no obstante, de los que opinan que cada responsable o directivo, a parte de los lógicos e incuestionables deberes que exige su puesto de trabajo, tiene un ámbito de autonomía del cual es responsable y puede gestionar como mejor le parezca, siempre y cuando no se desmarque de los valores y de los objetivos que persigue la organización.

A partir de aquí creo que la capacidad para impulsar el cambio hacia modelos de gestión que aprovechen los avances socio-tecnológicos de los que disponemos se apoyan definitivamente en dos aspectos:

I

Hay que ser subversivo y desmarcarse de las formalidades y protocolos a los que estamos acostumbrados. Plantéese como se quiera, pero las maneras que antaño quizás sirvieron hoy suelen constituir verdaderos cul de sac. En tiempos tan inciertos pocos querrán arriesgar por una idea que no asegure resultados y, lo más importante, que no sea propia.

Si de innovar se trata y como diría Tom Kelley, no hay que pedir permiso, hay que intentarlo, en silencio y pedir perdón si es que alguien se siente molesto y así lo explicita. Es importante actuar como si se impulsara la propia empresa y, en todo caso, buscar alianzas [pocas] muy escogidas.

Por otro lado quizás convenga cuestionar ciertas dependencias tecnológicas. Si para innovar se depende de organismos o departamentos tecnológicos [léase algunas áreas o institutos de informática, por ejemplo] es probable que se le pase el arroz. Sea por lo que fuere y seguramente por multitud de razones, la tónica general es que sus necesidades se sumen a la cola de otras demandas siguiendo un protocolo que, como en los servicios de urgencias, siempre suele dar prioridad a las incidencias y apagafuegos que surgen en el día a día. Nuestra demanda es probable que sólo se interprete como un capricho innovador que puede esperar. Esto, claro, en el mejor de los casos ya que algunos organismos o unidades organizativas que se crearon para que fueran motores del cambio, hoy por hoy suelen ser frenos que reprimen cualquier iniciativa que no case con un supuesto guión.

II

El segundo elemento es olvidarse de tratar a la organización en su conjunto ni tampoco esperar que la organización en su conjunto nos trate a nosotros. Los nuevos tiempos nos indican que hemos de pensar en micro y dejar de plantearnos las cosas en macro. Los grandes resultados requieren de grandes consensos y de unificaciones de criterios difíciles, por no decir imposibles, ante la diversidad de personalidades y querencias que sorprendentemente conviven en la organización. Ya sabemos que uno de los grandes descubrimientos que ha ocasionado el fracaso del management es el de evidenciar que, realmente, las organizaciones están formadas por personas, ¿quién nos lo iba a decir?

Como ya he comentado en otras ocasiones, se trata de enfocar una parte del todo, provocar pequeñas explosiones que vayan cambiando poco a poco la orografía de la organización. Hablábamos hace poco con una colega, que la gestión del cambio, hoy en día, exige practicar la reflexología organizacional. Es decir, aplicar un sencillo masaje, una ligera presión en una zona poco crítica de la organización pero que sea capaz de generar reflejos y sinergias saludables que repercutan a medio-largo plazo en el todo, sin recurrir a la ortodoxa y agresiva intervención tradicional que todos querrán evitar.

27 comentarios:

  1. Que bien lo explicas y con que delicadeza abordas plantear los cambios a la organización... y con que optimismo.
    Porque todos sabemos que hay organizaciones encallecidas, tan, tan encallecidas que me permito dudar de si esas maniobras periféricas pueden realmente tener repercusión.
    Pero sí, va, si Anna y tú estáis de acuerdo... me lo voy a creer.

    Por fe que no quede ;-)

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  2. @arati, Además, qué alternativa nos queda Judith? Encallecer con la organización? Seriamos injustos con nosotr@ mism@s y con aquellos con quienes tenemos un compromiso. Además, ¿qué puede pasar?, en el peor de los casos nada, como mínimo pasarlo bien mientras la organización agoniza, quizás mejorar las propias condiciones del entorno inmediato y, finalmente, abrir una posibilidad al cambio.

    Qué agradable tenerte por aquí! Gracias por tu comentario.

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  3. Deje de creer hace tiempo en las "revoluciones", las cosas "pequeñitas" se pueden ir haciendo poco a poco, con paciencia, templanza .... me ha gustado el símil de la reflexología.
    En ello estamos.
    Es que la otra opción es .... convertirse en un callo jajajajaja

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  4. No hi podria estar més d'acord!
    Probablement els recels inicials als canvis es deuen també a una certa mandra col·lectiva a enfrontar-se als canvis.
    Sobre els petits canvis, ja ens ho deia fa uns anys el mític "capità enciam": els petits canvis són poderosos!

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  5. Me ha gustado mucho, Manel. Sobre todo porque lo que dices encontrar en la administración pública es curiosamente también lo que se encuentra en la empresa privada: todos esgrimen el argumento autodefensivo de que su situación es más difícil que la de los demás.

    Me quedo con el argumento y la metáfora que me ayudarán a gestionar toda ésta "tecnología de la excusa" que se despliega en los talleres "formativos":

    Cada cual tiene un ámbito de autonomía en el que ayuda pensar "en micro": ¿Cómo puedo yo provocar pequeñas explosiones que cambien poco a poco la orografía organizacional? (¿Cómo puedo aplicar refloxología organizacional?).

    Yo añadiría como argumento a favor del esfuerzo individual la necesidad de aflorar la motivación de cada uno: si no buscas tu forma de hacer reflexología no vas a permitir que emerjan tus necesidades superiores.

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  6. Gracias por la referencia, colega! ;-) Sigamos dándole vueltas. A veces pienso que intentar unificar las actuaciones de una organización hasta el detalle responde a un cierto miedo para hacer uso de ese "ámbito de autonomía" del que hablas y que tiene la propiedad de atraer y retener talento dentro de la propia organización. O, en caso de hacerlo mal, de ahuyentarlo. Así que se puede quedar muy retratado como directivo, no tanto por lo que digan de ti y de tu gestión, como por los perfiles personales de los que te rodeas.

    ¿Subversivo? ¡Por supuesto! Aunque para ello debamos distanciarnos del "arriba" o del "núcleo" desde el que deberían nacer algunas iniciativas. Pero podemos aprender a navegar por periferias y perímetros y descubrir que son terreno abonado para las pequeñas detonaciones. Al fin y al cabo, es más fácil entenderse con personas que con marcas y logos.

    Al final, pues igual hay resultados o no, pero el mientras no nos lo quita nadie, como bien apuntas. Y ese pequeño ejercicio, como mínimo, produce un pequeño cosquilleo [fruto de reactivar la circulación] que nos indica que aún nos queda un rato para convertirnos en callo.

    ¡Cuánto disfruto con sus posts últimamente, caballero!

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  7. Interesante reflexión que además me parece, a mi humilde entender, fenomenalmente explicada.

    Soy de los que siempre he creido que implantar grandes proyectos requiere contar con el apoyo al más alto nivel, además de algunos estratégicos y de trinchera.
    Aunque al final suelo acabar recurriendo a técnicas subversivas para lograr llevarlos a cabo, o al menos un porcentaje de ellos, por pequeño que sea.

    Por ello creo mucho en la fusión y el mestizaje, tanto de técnicas de como de liderazgos.

    Aunque confieso que me estoy replanteando ciertos aspectos, sobre todo después de leer lo de "olvidarse de tratar a la organización en su conjunto ni tampoco esperar que la organización en su conjunto nos trate a nosotros", frase que me apunto.

    Gracias por compartilo.

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  8. Lo de reflexología es como buscar dónde hacer cosquillas en la organización, ¿no? ;-)

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  9. @Juana, actuando sobre donde se puede operar y, si cabe, influir al resto a partir de resultados…

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  10. @Xevi, pot haver-hi mandra, però en alguns casos m’ha semblat detectar certa deserció per part de les persones que s’hi han de posar. En el cas dels comandaments, de vegades es troba a faltar que es preguntin pel valor que han d’aportar als equips, als companys i a l’Organització. El que em trobo normalment son a professionals instal•lats en zones de confort, absolutament concentrats en lluites per mantenir la posició o, en el millors dels casos preguntant-li a l’Organització què espera d’ells. Pregunta que la majoria de les vegades la pròpia organització no sap... S’ha de passar de certs protocols que sabem que no duen en lloc, entendre cap on anem i innovar en les maneres de fer les coses o en el servei a partir del que pensem que està ben fet. Si tenim responsabilitat podem suposar que tenim confiança, dons això...
    Per sort les generacions del 90 tindran més sort que la meva que va aprendre d’en Mazinger Z [punys fora!!]

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  11. @Alberto, La parálisis por imitación es un tema recurrente. “No hago nada porque aquí no se hace nada”. Como le comentaba a Xevi creo que en algunos casos detrás de estos argumentos autodefensivos se hallan auténticos desertores que han accedido a cargos de responsabilidad buscando una zona de confort donde relacionarse y proyectarse fácilmente. Este tipo de discurso del post va hacia aquellas personas que se plantean que su tránsito por la organización [ y por la vida] supone dejar las cosas sensiblemente mejor de lo que estaban a costa de lo que sea… Quizás este sea un [el] germen de esta motivación a la que te refieres en el comentario. Gracias Alberto y celebro que te sirva el post, supongo que se debe, mayormente, a que ya compartíamos esta idea.

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  12. Anna, Tú le llamabas acupuntura y la imagen es bonita. Quizás uno de los elementos para el diagnóstico organizativo sea el de determinar la cantidad y localización de los “puntos acupunturales” de la organización para concretar la orientación y localizar aquellas unidades/personas con capacidad de generar corrientes electrizantes a partir de sus actuaciones.

    Cierto, cuanto menos divertirse y apartarse de esta rutina que desemboca en el envejecimiento profesional. Hay que ver la cantidad de jubilaciones anticipadas que hay en el seno de las organizaciones sin saberlo!

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  13. @Antonio Galindo, Yo creo que somos muchos los que nos encontramos en el mismo punto que insinúas en el comentario. Hay como un desconcierto respecto a la certeza y utilidad de lo que nos enseñaron [ciertas bondades de la fidelidad, el cuidado del todo hacia las partes, etc.] Quizás, como a veces dice Julen, se trata de que nos hacemos mayores y somos capaces de llegar a ciertas conclusiones con bastante fundamento. Al final tod@s sabemos que, de querer impulsar algo nuevo, lo primero explicarlo poco, hacerlo y, por último mostrar los resultados a quien mejor pueda apreciarlos y así sucesivamente.

    Mucha gracias a tí Antonio por aportar en este espacio.

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  14. @Julen :-) Muy bueno!!... Aunque no sé si eso de “buscarle las cosquillas a la organización” sea el equivalente más exacto. Puede llegar a ser una verdadera amenaza: “te voy a hacer cosquillas”

    Ya sabemos que, por mucho que se ría, las cosquillas no gustan a nadie hasta el punto de legar a ser un método de tortura. Además cuando se logra hacer cosquillas siempre está este rechazo reflejo que busca alejar al “cosquilleador” e interrumpir la acción. Quizás realmente se trate de masajear zonas críticas sin hacer cosquillas… ;-))))

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  15. El "enfoque micro", Manel, sí señor, por ahñi vamos. Mientras mas grande es el enfermo, más puntual el masaje.
    Lo que pasa, compañero, es que según tengo entendido... en Reflexología para mejorar un problema-X en el paciente tienes que hacer cosquillas en el punto-Y. No lo vas a conseguir "haciendo cosquillas" en el punto Z, que es donde supongamos puedes actuar porque es tu ámbito de actuación. Esas zonas periféricas de las que habla Judith.
    A mí se me ocurre que lo q podemos hacer, Manel, es encontrar la conexión (ese "cablecito" oculto) entre el área donde podemos aplicar el masaje y el punto-G. Si llegamos al dichoso puntito ese, vamos a estremecer a más de un encallecido :-)

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  16. Amalio, :) Está bien eso del punto G, así hasta se deben poder provocar verdaderas convulsiones organizativas. Aún así lo encuentro un pelo complejo…digo lo de encontrarlo…al menos para mí!! :)))

    Tienes razón en que la metáfora de la reflexología presenta un punto débil respecto al tema que trato y que, quizás la metáfora de las pequeñas explosiones se ajusta más. Metáforas aparte creo que, como responsables, debemos aprovechar todas aquellas potencialidades que mejoren el funcionamiento [rendimiento, bienestar, etc] de la unidad organizativa a nuestro cargo. Que tan solo podemos formularnos objetivos a nosotros mismos y que éstos han de ser posibles. Que como responsables hemos de aportar valor añadido a la organización y de que, para ello, hay que escoger la mejor forma de persuadir hacia aquello que creemos que es beneficioso para ella. Ya sabemos que el movimiento se demuestra andando y de que aquello que realmente funciona es más fácil que se replique, etc, etc…

    Aunque existan puntos más efectivos que otros, un buen masaje en cualquier punto de un cuerpo dolorido o átono…no me dirás que no sienta mejor que nada! Un abrazo,

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  17. Tu post cae en mi mes de "nocaigamosenlosjuegos" Es realmente apasionante el nudo de relaciones"pasiondegavilanes" que nos rodea e implica. No es fácil cambiar de canal y mucho más complicado cambiar de guión cuando esto va de "amoresimposibles" La melancolia, la tristeza, el desanimo, tiene algo adictivo. ;D
    Te leo y me veo a mi mismo en mi particular apostolado civil; "da un paso a un lateral y mira el tamaño y ritmo del juego" "Encuentra tu lugar y el resto se moverán para encontrar el suyo"
    Uno que se ha movido un rato por organizaciones que se movían a fuerza de asamblea dejo de creer en la bondad del consenso. Pequeñas bombas divertidas o más relajadas, pequeños masajes de pie a la luz de la medicina tradicional y la sabiduría histórica. Si
    Un abrazo

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  18. @gallas, Leyéndote, Asier, me doy cuenta de cuánto te echo de menos. Un abrazo,

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  19. ;D Gracias Manel. Semanas rápidas y sin tiempo para sentarme. Prometo hacerlo de manera más sistematizada. Un abrazo!!

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  20. M’agrada el concepte de reflexologia. No se m’hauria acudit i el trobo d’allò més encertat.
    Llegeixo el teu post esgarrapant temps d’un dia plujós, i em trobo pensant en el mateix concepte que m’explicaven a nivell econòmic aquest dijous passat en un postgrau.
    “A l’economia es pot actuar a nivell ‘macro’ i a nivell ‘micro’”. A nivell ‘macro’ semblaria ser que es tenen eines per gestionar l’economia: tocar tipus d’interès, massa monetària, despesa pública,... però a l’hora de la veritat aquestes eines només serveixen per fer petits ajustaments en cicles on les coses van bé; quan hi ha una crisis, com ara, la cosa ja no funciona. El catedràtic apuntà doncs, que és més important incidir en la ‘micro’ que en la ‘macro’. En aquest punt, explicà com funciona l’economia a nivell ‘micro’ i ja està. Així que vaig preguntar: Com es pot incidir a nivell micro? I quins resultats poden provocar a nivell macro?. Per sorpresa meva, el catedràtic comentà que no li havien fet aquesta pregunta fins ara, i respongué que és difícil actuar-hi directament, que s’ha d’actuar incidint en l’entorn, en el marc o limitacions on es mou la ‘micro’. Pel què fa als resultats? Difícil de preveure.
    Vaig acabar el dia convençut de dues coses: Cal actuar sobre lo ‘micro’ per aconseguir resultats a nivell ‘macro’ (suposo que també deu ser allò de pensa en global i actua en local); i que és més fàcil “gestionar” –per dir-ho d’alguna manera- a nivell ‘macro’ que a nivell ‘micro’. I cada cop tinc més clar, que per incidir en qualsevol àmbit a nivell ‘micro’ s’ha de tenir coneixement, experiència i particularitzar cada cas. Com molt bé dius Manel, s’ha de ser com un reflexòleg, s’ha de ser un artesà.

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  21. @Jordi Terrades, Sí, coincideixo amb tu en que singularitzar cada cas és fonamental. També estic veien que cal concentrar-se en el “micro” sense, si cal, desitjar impactar en el “macro”, consolidant els resultats i evolucionant des del propi nivell de responsabilitat. Pot semblar poc ambiciós però al final és probable que sigui més motivant. Si fem cas de la teoria de sistemes un canvi real en un punt ha de provocar, per sí mateix, alteracions [reflexes] en altres encara que no en tots...
    Penso, ara que llegeix-ho el teu comentari, que en la manca de “reflexologia”, te molt a veure la presa i la necessitat de fer visibles d’una manera ràpida l’obtenció de resultats “grans”. Una manera de subestimar la complexitat de les organitzacions per afavorir ambicions en tot cas, poc realistes...
    Gracies per completar el post amb el teu comentari Jordi. Una abraçada.

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  22. Buenos días, felicidades, muy bien formulado. Como empleado público, te transmito mi vivencia de muchos años en la administración, nuestras organizaciones están pensadas para ralentizar el movimiento y controlar la innovación. Todo esta organizado para que la burrocracia calme al innovador (definido como descerebrado o peor), esa losa desgasta mucho a los pocos que lo intentan y detrás de ella esta el colectivo de los acomodados, que siguen poniendo piedras en el camino. En ocasiones sientes que se producen confluencias de personas (empleados públicos)que lo intentan y se producen pequeños focos de innovación, estos merman un poquito la pétrea estructura, para al poco tiempo se reconfigura y se acerca al equilibrio previo, con un ligero cambio. Para los que nos creemos esto, solo queda mantener la fe, saber que en cada paso se gasta 10 y se mueve uno y no dejar de mirar al futuro nunca, con ellos o sin ellos, siempre trabajando para el ciudadano y convencidos de la bondad de los que nos rodean, creando equipo y creciendo en común.

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  23. Hola Manel.
    Es lo que tiene incorporarse a un blog con mucho recorrido, que al ir abriendo los enlaces apetece comentar aunque sea fuera de tiempo.

    Que bien reflejado el marco de limitaciones, el de las personas y el de la realidad que todo lo supera: “como en los servicios de urgencias, siempre suele dar prioridad a las incidencias y apagafuegos que surgen en el día a día”

    @gallas dice "Encuentra tu lugar y el resto se moverán para encontrar el suyo". Parece algo muy inocente pero tiene una increíble potencia porque al final es lo de siempre, cambia tú y al resto no le quedará más remedio que ir cambiando, no al revés.

    Lo importante, y no siempre fácil, es que quién está realizando la labor de consultoría se inmunice contra el contagio y la pérdida de enfoque. Porque suele ser inevitable tener que ejercer de terapeuta ad hoc. La cuestión es no perderse y reconducirlo.

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  24. @José Manuel, contigo ya son unos cuantos [no pocos] los funcionarios y funcionarias que conozco que apuestan por innovar, cambiar e impulsar nuevos modelos y, la mayor parte de las veces, como bien apuntas, a contracorriente. Creo que debería dedicarles todavía más atención en este blog a estas manifestaciones, resaltar lo que realmente se está haciendo que no es poco…

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  25. @Isabel, tomo nota de tu advertencia, así como también de lo que aportó Asier en su momento [una persona lúcida donde las haya...]
    Yo ya intento, dale que te dale, agitar mediante mi trabajo diario y favorecer la recreación de aquellos conceptos, métodos y tecnicas más anquilosadas. Suerte tengo para ello de espacios como este donde contrastar con personas como tu. Gracias por pasarte por aquí.

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  26. Creo que la advertencia era para mí misma, me da la impresión de que tú no la necesitas. Es que yo tengo una limitación con respecto a las personas: veo lo que pueden hacer pero no me queda tan claro "si lo quieren hacer". Y no es una diferencia pequeña.

    Tu descripción del marco de limitaciones lo he incorporado a mis notas, a ver si aprendo a tenerlo en cuenta.

    Gracias a ti, es un placer leerte. Me gusta que me hagan pensar y, además, transmites serenidad.

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  27. @Isabel, Comentaba Eugenio Moliní que ante una demanda de cambio [organizativo o personal] él, lo primero que hacía era definir los factores del “contorno” y preguntarle a la persona [generalmente el cliente] “qué es lo que no debe cambiar”. Por lo visto centra en esta pregunta el eje de toda la intervención…a mi me gustó…

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