La contención de la demanda

Desde mi experiencia, la relación de consultoría contempla cinco momentos claramente diferenciados: el primero es la contención de la demanda, le sigue la propuesta del servicio, después viene el desarrollo del servicio acordado, a continuación la orientación y cierre del proyecto y finaliza con el mantenimiento de la relación.

En este post, empezaré por el principio, es decir, con el primer contacto que el o la profesional tiene con la persona cliente para acordar un proyecto de colaboración porqué, en contra de lo que se podría creer, una relación de colaboración, en consultoría, no empieza con la aprobación de una propuesta técnica y el cierre de un acuerdo de servicio, sino que comienza antes, en el mismo momento en que se formula la necesidad que, supuestamente, ha de dar paso a la colaboración y al que denomino “contención de la demanda” y que, para mí, tiene un carácter propio y muy importante, de hecho: clave.

Soy totalmente consciente de que podría referirme a este primer momento de maneras muy distintas y aparentemente más claras, técnicamente hablando, como “primera entrevista” o “atender la demanda” sobre el servicio a realizar o de cualquier otra forma que ponga el acento en el plano de lo explícito o en el resultado concreto al que se orienta esta fase de la relación de consultoría, pero prefiero utilizar el verbo “contener” porqué subraya donde se halla, para mí, la gran aportación de valor de este momento, al margen de otros beneficios que se puedan obtener

Pero antes es necesario dejar claro que “contener”, en este contexto, no hace referencia a “parar, suspender, refrenar o impedir que suceda algo”, sino que ha de entenderse en su significado de “incluir dentro de algo, de asumir, de comprender”, de hacer las veces de “continente” para asumir un “contenido” muy concreto y que en breve explicaré.

Veamos, en este primer momento de la colaboración pasan muchas cosas determinantes para la relación posterior: puede que sea el primer contacto con la organización y con la persona cliente, se conoce qué motiva la demanda, concretamos las expectativas sobre lo que se espera de nosotros o nosotras, se obtiene una primera información sobre la organización, mantenemos una conversación distinta, exploratoria en la que puede que nos oigamos todos o todas por primera vez la voz, escuchemos el punto de vista de la otra persona y nos hagamos una primera idea de su forma de ver las cosas, nos formemos una primera impresión de cómo somos y tengamos la oportunidad de mostrar nuestra experiencia en el tema y las particularidades de nuestro enfoque.

Pero la gran importancia de esta fase estriba básicamente en que, a lo largo de ella y de manera más o menos consciente, se persigue transferir una parte o la totalidad de la ansiedad de lo que en aquel momento puede que sea un problema o una preocupación, de la persona que busca soporte a aquella que se ofrece a dárselo. Y esta transferencia se traduce, casi de inmediato, en un alivio por parte de quien se libera de la tensión, que ya de por sí tiene un gran valor si no fuera porqué la mayoría de las veces no se tiene clara consciencia de ello ni de lo que lo produce.

Transferir la ansiedad en el profesional del que se espera soporte o ayuda no es exclusivo de la consultoría, de hecho, es habitual en todas aquellas relaciones de servicio que buscan satisfacer una necesidad acuciante para la persona porqué hace referencia a un reto importante o despierta un peligro inminente para ella en cualquier esfera de su vida. Seguro que lo hemos vivido más de una vez a través del sosiego que sentimos con solo explicar nuestro problema cuando solicitamos los servicios de profesionales de la salud, es como si trasladando nuestra preocupación, ésta ya dejase de ser sólo de nuestra propiedad para pasar a ser compartida con alguien del que imaginamos que dispone de los recursos para solventarla.

Lo mismo sucede en otros ámbitos profesionales dedicados a los servicios sociales, la educación o a la orientación y, en general, en cualquier relación dentro de la organización o con alguien externo del que se requiere una experiencia, un conocimiento o cualquier otro recurso que necesitamos perentoriamente.

Recuerdo como trabajando con un equipo excelente de profesionales de los servicios sociales en la elaboración de su catálogo de servicios, cayeron en la cuenta de que, uno de los momentos que aportaban más valor y, por ello, cruciales, era el alivio que resultaba de la primera entrevista sólo por el hecho de que la persona usuaria pudiera derramar su angustia al exponer su situación a la o al profesional que le atendía. 

Como ya sabemos, hacerse cargo [contener] esta ansiedad y la imposibilidad de ofrecer a cambio recursos materiales a la altura de las necesidades expuestas, forma parte de la causas del Síndrome de Desgaste Professional [burnout] que afecta a estos sectores profesionales, de ahí que, poder dimensionar el valor de la “contención” como una actuación en sí misma, suponga también un consuelo para quien la lleva a cabo.

De modo parecido, gran parte del valor aportado por parte del o de la consultora se da en este primer momento, en esta transacción intangible de trasladar o compartir la propiedad sobre el problema, necesidad o reto del que se trate y esta es la principal razón por la que, el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de la contención de la demanda, sobre todo de aquella consultoría de proximidad que se basa en una actuación muy estrecha con la persona cliente y que requiere de una metodología ad hoc de confección artesanal.

En la práctica, la contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una primera conversación [o varias] en la que se expone la necesidad o el problema y donde, el o la profesional, suele desplegar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, pregunta, analiza, dibuja, hace emerger, señala, resitúa, etc.] destinado a encajar y transformar, junto al o a la cliente, este problema en algo que sea más manejable, controlable y que permita, visualizar el camino hacia un escenario futuro donde la necesidad esté satisfecha o el problema en gran parte resuelto.

La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esta visualización y, además, suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que pueda concretarse en una relación de colaboración, de ahí la importancia de este momento.

Pero esta importancia no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita a la contención de la demanda, siendo, las más de las veces, considerado como una obligación por parte de quien presta servicios, un paso previo a la verdadera relación y, en el caso de la consultoría, como una acción de venta, como un tiempo que el o la profesional ha de estar dispuesto a invertir por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puedan quedar parcial o totalmente resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en una actuación concreta y posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

--

La primera imagen es un detalle de una pintura de Thomas Benjamin Kennington [1856 – 1916]: At the kitchen table,

La segunda imagen corresponde a detalle de The doctor [1891] de Luke Fildes.

Franqueza

Hace unos cuantos años, cuando propusimos la franqueza como uno de los valores que debía caracterizar nuestro modelo de consultoría, algunos pensábamos que se trataba realmente de un rasgo distintivo frente a la oferta común, en general más opaca y orientada a los propios intereses de los profesionales.

Ahora creo que a veces nos dejamos llevar por tópicos y prejuicios sociales, aunque no correlacionen con nuestra experiencia o, incluso, tengamos evidencias de lo contrario. Personalmente han pasado años hasta que me ha salido espontáneamente el afirmar que lo que abunda realmente es la gente honesta o que por norma las personas se comportan de manera responsable en sus puestos de trabajo, que cada cual intenta hacerlo tal y como sabe hacerlo, que nadie se ve a sí mismo como un palo en una rueda.

Es más, ahora creo que este es el punto desde el que hay que partir siempre, si se pretende avanzar en cualquier proyecto de desarrollo organizativo y, en general, en cualquier faceta de la vida. ¿Qué siempre hay alguien que no sigue este canon? Seguro, en alguna parte, pero es poco probable y no es tan frecuente como para crear una cultura paranoica donde se vaya desconfiando por defecto, es demasiado cansado y totalmente innecesario.

Con la consultoría sucede los mismo, continuas asociaciones a la “venta de humo” o al “recorta y pega” han creado un tópico que, como todos los estereotipos, se exhiben incluso al margen de la experiencia de quien los difunde y convergen en una visión extractiva de la profesión, en la que se pinta al consultor como alguien que, al final, lo que busca es umbilicarse a la organización para subsistir a costa de ella, al margen de sus necesidades reales.

Pero, desde mi experiencia, la gran mayoría de aquellos profesionales de la consultoría que he conocido o de los que he podido ver su trabajo y al margen de que coincida o no con ellos en aspectos metodológicos o de foco, éticamente no se ajustan en absoluto a este cliché, sino que se esfuerzan por hacerlo bien y se sienten tan profesionales como el que más, tan sólo que, como sucede en todas aquellas profesiones que no venden productos concretos sino que ofrecen servicios intangibles, la calidad de su trabajo está totalmente subordinada a aspectos subjetivos relacionados con la percepción del cliente y ya se sabe que, “para gustos hay colores”.

Pero, es posible que, hace unos años, algunos como yo mismo, todavía pensábamos en blanco y negro, en buenos y malos y, más o menos conscientemente, nos hicimos eco de esta fama, asumimos el tópico y creímos necesario presentarnos con un rasgo con el que nos identificábamos para distinguir un tipo consultoría sincera y confiable que, analizando las necesidades del cliente y valorando la viabilidad y utilidad del potencial proyecto, anteponía su conveniencia a la posibilidad de generar negocio.

Por eso, cabe preguntarse si la franqueza es un valor distintivo en consultoría. Si realmente podemos hablar de una consultoría franca y de otra que no lo es, como si fueran dos opciones que ocupan un mismo mercado.

Ya digo que, personalmente, creo que no, que como con todo hay buenos profesionales y profesionales cuyas intenciones son éticamente sospechosas, que seguro que de haberlos haylos pero, como decía hace un momento, en mi entorno no he conocido a nadie que no se esmere en ofrecer una solución a las demandas que recibe, no tanto para poder vivir de su trabajo [que también] como por la voluntad de dar respuesta y permanecer activo en su entorno profesional.

Otra pregunta que me formulo es la de si la franqueza ¿es realmente un valor “valioso” a tener en cuenta en el ámbito de la consultoría? Es decir, algo que sea reconocido explícitamente, que comporte un salto cuantitativo y cualitativo para quien la ejerce por cómo impacta en su trabajo.

Me imagino que ante esta pregunta lo primero que sale es decir que “¡claro! ¿Cómo no iba a ser la franqueza un valor en cualquier parte? Que cómo puede haber alguien que no exija franqueza de cualquier relación, sea esta profesional o no y, consecuentemente, la valore en su justa medida”. Y muy posiblemente sea cierto, que la franqueza es una exigencia en cualquier transacción y que, en el plano racional, es difícil encontrar o hacerse a la idea de lo contrario.

No obstante, en un plano más vivencial, mi experiencia me dice que no siempre es así, en la vida en general y, por lo tanto, también en la consultoría, no siempre apetece que alguien exprese lo que piensa o siente con sinceridad y claridad si lo que va a decir no está alineado con solucionar la demanda en los términos o según los criterios que se exigen, así pues, una respuesta franca a determinadas demandas de un planteamiento que se sospecha éticamente dudoso, que se creen que están mal enfocadas o que técnicamente son imposibles [que las hay] puede que no sean siempre bien recibidas, generen frustración y la carga de agresividad consecuente impacte más o menos en la imagen del consultor.

Además, mal que nos pese, entre pragmatismos y cientifismos, convive el pensamiento mágico a partir del cual, ante una demanda imposible, existe la esperanza de que alguien te digan que SÍ y que la persona se lo crea porqué sí, simplemente porque necesita creérselo, aunque sea por dejar de preocuparse por haber traspasado y desprendido del problema.

Tal y cómo lo planteo, quizás parezca que, por un motivo u otro no esté de acuerdo en incluir la franqueza entre los valores de la consultoría, pero no es así, hoy por hoy continúo creyendo que la franqueza es un gran valor en la medida en que se sea capaz de hacer que esta franqueza sea, en sí misma, una respuesta útil para el cliente en el marco de la relación de consultoría.

De este modo, una respuesta franca que integre los elementos claves que determinan la percepción del profesional puede contribuir a reenfocar el problema o la necesidad y por ello puede ser, en sí misma, una respuesta a la demanda además de una magnífica oportunidad de fortalecer la relación. De hecho, esta es la razón por la que todavía suscribiría la franqueza como un valor para el cliente.

Pero donde la franqueza aporta aun mucho mas valor es al profesional de la consultoría, ya que la sinceridad puede despertar todo tipo de emociones en la otra persona, pero lo que es seguro es que, el efecto en uno mismo, siempre es liberador por ser clave para no acabar comprometiéndose con aquello que no acaba de convencer, algo que tarde o temprano suele agradecerse.

También abre una magnífica oportunidad para definir el propio espacio haciendo explícito nuestro punto de vista y permitiendo reafirmarnos en nuestros valores, nuestro enfoque, nuestras capacidades o nuestras condiciones para establecer una relación de colaboración, vaya que permite visibilizar aquellos rasgos con los que queremos que nos asocien y facilitar el tránsito de lo que podría ser una relación servicial a lo que debe ser la consultoría: una relación de servicio.

----

• Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fué primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.
• Buscando imágenes relacionadas con la sinceridad he encontrado la primera imagen que lleva por título La Verdad saliendo de un pozo y la Mentira [Édouard Debat-Ponsan, 1898] me parece de un contenido simbólico impresionante.
• La segunda imagen es un detalle de los Jugadores de Cartas de Paul Cézanne[1890], por aquello de ocultar o poner las cartas sobre la mesa.

El enfoque del valor

Normalmente, las descripciones de puestos de trabajo, los directorios de competencias y, en general, la mayoría de herramientas para la gestión de los RR.HH ofrecen una visión distorsionada de la realidad cuando se intenta comprender a través de ellos el día a día o las necesidades de las personas de una organización.

Aunque en su génesis se halle lo contrario, estas herramientas, muchas de ellas importadas o clonadas, no suelen estar enfocadas a describir realidades o a resolver problemas de las personas sino a simplificar la complejidad, uniformar la diversidad y alinear teóricamente la organización con el concepto que se quiere tener de ella o, en el peor de los casos, con la imagen que se quiere ofrecer de ella.

Lamentablemente, la distancia entre los datos que ofrecen estas herramientas y la actualidad de la organización recuerda un poco al orgullo que muestran actualmente muchos políticos cuando se jactan públicamente de sus supuestos éxitos que, paradójicamente, se hallan en las antípodas de la hambruna de muchos hogares y la situación socioeconómica de la mayoría de los habitantes de los países que dicen gobernar.

Sea como fuere, es difícil que un trabajador halle respuestas a sus necesidades más inmediatas, ya se trate a nivel de desarrollo como de las responsabilidades de su puesto de trabajo, en la información que suele manejarse al nivel de los departamentos RR.HH. Hoy en día, una descripción de puestos de trabajo difícilmente arroja luz sobre lo que se espera o lo que hace el trabajador y poca utilidad tiene salvo la de ser uno de los pasos habituales para realizar estudios retributivos o la base sobre la cual elaborar abstrusas valoraciones de rendimiento de dudosa objetividad.

Normalmente, las descripciones funcionales de puestos de trabajo acaban siendo compartimentos estancos donde la persona espera encontrar, como principal seña de identidad, la frontera que delimita sus responsabilidades de las responsabilidades de los otros a lo cual suele contribuir eficientemente la organización mediante un organigrama que las suele representar, a todo color, como distintas y distantes. Lejos de ser inocuas, las consecuencias de esta desconexión entre diseño y realidad organizativa son devastadoras.

Para combatir este autismo organizativo, la falta de contacto y el consecuente conflicto que se deriva, personalmente apuesto por un enfoque que he denominado “del valor” a la hora de determinar la razón de ser de una persona en un sistema organizativo y que me ha reportado buenos resultados en varias ocasiones.

En este enfoque, la razón de ser no viene determinada tanto por las funciones o tareas que desarrolla la persona en su puesto de trabajo como por el “valor que aporta” a otras personas, que directa o indirectamente se relacionan con ella o se ven afectadas mediante sus actuaciones.

Por decirlo de otra manera, no es tan importante lo que haga una persona en un entorno determinado [a qué dedica su tiempo o el número de horas que invierte] como la consciencia de los beneficios que reporta y la identificación de los sujetos [personas o roles] que resultan favorecidos por ella.

Se persigue, de este modo, restablecer la relación de transacción que la persona establece mediante su trabajo con el entorno y hace emerger el vínculo de colaboración [aporte, cooperación,..] que subyace en cualquier sistema pero que suele estar oculto entre los pliegues del ensimismamiento que conlleva la descripción clásica y plana del puesto de trabajo.

Aplicar el “enfoque del valor” es relativamente sencillo ya que se basa simplemente en formularse tres preguntas. La relatividad estriba en que es muy probable que lo dificil sea responder a estas preguntas, ya que no solemos darnos el tiempo suficiente ni prestar la atención debida a este tipo de cuestiones.

Las preguntas son:

1. ¿Qué valor aporto desde mi puesto de trabajo y a quién? El objetivo es identificar los beneficios que se reportan y los beneficiados a los que se dirigen. Esta pregunta permite reconocer el propósito que subyace a una acción y las conexiones de este propósito con la organización [la consabida relación proveedor-cliente].
2. ¿Qué valor podría aportar y no estoy aportando y a quién? Es posible que hayan potenciales desaprovechados que la persona piensa que podría añadir y no lo hace. Estos aspectos suelen ser variables y emerger paralelamente al desarrollo profesional y con el conocimiento que se va adquiriendo de la organización. De responderse a esta pregunta en el seno de un equipo puede dar pie a un interesante debate relacionado con la reinvención y evolución del puesto de trabajo.
3. ¿Qué está bloqueando actualmente estas potencialidades? Se trata de identificar las variables que obstruyen aquellas acciones, comportamientos o actitudes que añadirían valor a la transacción. Esta pregunta permite poner sobre la mesa muchos de los resortes que propician la insatisfacción de la persona y el conflicto en el seno de los equipos.

Es importante dejar claro que, con el “enfoque del valor”, no se pretende obtener una relación exhaustiva de todo lo que la persona aporta o con lo que podría contribuir, sino aquello que destaca o que le es reconocido por su entorno. Ni qué decir que este aspecto es diametralmente opuesto a la convergencia y simplificación que requiere la gestión cuantitativa de los RR.HH pero, lejos de ser contrario, ha de ser visto como complementario.

Tampoco busca homogeneizar o estandarizar puestos de trabajo sino hacer emerger, junto a lo que quizás es "esperable", el valor diferencial que aporta la persona en virtud de sus capacidades e iniciativa particular, lo cual, dicho sea de paso, no altera el hecho de que siga siendo sustituible pero en cambio subraya su carácter absolutamente irremplazable.

El efecto del afecto

Todo indica que el momento actual y la gran crisis de valores que lo caracteriza es el caldo de cultivo ideal para que acaben de tomar forma, en nuestros contextos más cotidianos y formales, lo que hasta hace poco eran tan sólo atrevidas intuiciones en el campo científico o prácticas atribuidas a exóticas búsquedas introspectivas.

Para mí todo empezó hace 27 años, leyendo un artículo de F. Lhermitte en el que refería su extraordinaria experiencia con personas aquejadas de Síndrome Frontal y donde describía una serie de síntomas que delatarían la importancia real de un área del cerebro que hasta entonces se había considerado prácticamente muda.

Lhermitte comprobó cómo estos pacientes tenían una dependencia patológica del ambiente hasta el punto de no poder evitar desplegar el programa motor que de cada utensilio tenemos incorporado. Así pues, si se disponía delante de ellos una serie de gafas se las ponían todas, si se trataba de una botella de agua y un vaso se servían y bebían ininterrumpidamente e incluso, si veían una jeringa intentaban compulsivamente ponerle una inyección al doctor. Evidentemente ninguna de estas personas podía explicar qué razones le llevaban a todo ello. Aparte de las conductas de utilización también describió conductas de imitación donde no se podía evitar reproducir las misma emociones que el experimentador interpretaba, si éste reía ellos reían, si se ponía triste lloraban, etc., algo que también es fácil observar en personas muy demenciadas donde hay una involución importante del lóbulo frontal. Poco imaginábamos entonces que se estaba abriendo una puerta importante a la comprensión de los mecanismos de la empatía, el aprendizaje y, en general, a la base fisiológica de la civilización.

Efectivamente, diez años después, Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese descubrieron, en la circunvolución frontal anterior y en el lóbulo parietal, un tipo de neurona al que denominaron “espejo” y que intervienen de manera determinante en la comprensión del comportamiento de otros individuos. De estas neuronas se afirma que son el verdadero puente capaz de salvar cualquier distancia que pueda existir entre dos personas, ya que su actividad permite elaborar teorías mentales sobre las posibles razones y motivaciones de sus actuaciones e incluso percibir como si fueran propios los sentimientos o sensaciones que puedan estar experimentando cada una de ellas. Con este descubrimiento se sentaron, definitivamente, las bases neurobiológicas de algo tan vago hasta entonces como la empatía. Y conceptos como el altruismo, la colaboración e incluso la compasión empezaban a insinuarse como algo más que una opción y adoptar un lugar propio en el genoma y en la evolución del ser humano.

Eco y Narciso, pintura de John William Waterhouse (1903)

Recientemente, un equipo de neurólogos alemanes han descubierto que las causas del Transtorno de Personalidad Narcisista [el NPD, por Narcissistic Personality Disorder) pueden buscarse en la reducción de la materia gris de aquellas zonas cerebrales relacionadas con la empatía, concretamente de la ínsula cerebral. Estas personas caracterizadas por exagerar los logros y sus capacidades, que necesitan y exigen ser admiradas o que se creen especiales y únicas no tendrían otra elección que la que domina su pauta de comportamiento, ya que las pocas neuronas espejo de las que disponen las tienen todas vueltas hacia sí mismos careciendo de la más mínima consciencia y comprensión para con el prójimo y, en consecuencia, no pudiéndose esperar de ellas el más mínimo comportamiento empático.

Por otro lado, conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde su inicio por aquellos que se inician en esta práctica.

A partir del narcisismo con esa carencia especular y la consecuente falta de consciencia [de presencia] del otro que lo caracteriza, es sencillo establecer una relación fractal con nuestras organizaciones y reconocer la existencia de equipos y culturas organizativas narcisistas, donde las relaciones de sus miembros están volcadas hacia sí mismos y los mecanismos de identidad se basan fundamentalmente en reconocerse como distintos, mejores y superiores a los otros, incluyendo no tan sólo a competidores sino también a los colaboradores y a los propios usuarios. Desde este punto de vista es fácil intuir las consecuencias que pueden tener muchas prácticas centradas en crear equipo en la capacidad para orientarse a la realidad de sus usuarios o para establecer relaciones de colaboración con otros equipos.

De la misma manera, tomando como referencia la práctica de la meditación y la musculación que comporta de aquel tejido cerebral del que carecen los narcisistas es fácil imaginar cómo determinadas prácticas en los equipos, fundamentadas más en la quietud que en la acción, en relajar los propósitos que en formular ambiciones imposibles y en tomar consciencia de la pertenencia a un entorno determinado más que en rasgos diferenciadores pueden contribuir a establecer relaciones de colaboración, aumentar la capacidad para empatizar con las realidades de aquellos con los que se relacionan, innovar y, en consecuencia, crecer y evolucionar de manera sana y, por qué no, feliz.

Una aplicación de Dickens a la empatía

El Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.

Pero el interés de ese cuento, radica en el cambio de enfoque y de actitud del señor Scrooge a raíz de la visita de nada más y nada menos que de tres espíritus que le transportan, respectivamente, hacia su pasado, hacia su futuro y otro hacia el presente de lo que le está sucediendo, en aquel momento, a su empleado.

Así pues, este último espíritu le permite asistir, sin ser visto, al tristísimo momento en el que Bob llega a su casa con los bolsillos vacíos y se enfrenta a los reproches de su esposa, al lamentable espectáculo de la enfermedad y del hambre de sus hijos harapientos y a la pobreza de una mesa servida tan sólo con el espejismo de una cena que pudo ser. Una visión que le abre a Scrooge la oportunidad de conocer de primera mano las presiones, las preocupaciones, lo que dice, lo que escucha, cómo es visto o tratado y la magnitud de las decisiones a las que se enfrenta su empleado. Una información que complementa el conciso conocimiento que de él tiene a partir de la relación laboral que mantienen en la tienda y que, junto a la autocrítica por su repaso del pasado y el trazado probable al que le lleva su futuro, son motivo suficiente como para que revise su actitud y se transforme en una persona generosa y atenta hacia Bob y, en general, hacia aquellos que le rodean. Tal es el efecto en las relaciones que Dickens atribuye a la toma de consciencia de aspectos que normalmente permanecen velados pero que son clave a la hora de entender las necesidades y las expectativas de las personas respecto a las transacciones que establecen.

Últimamente suelo utilizar mapas de empatía en proyectos que conllevan la revisión y adecuación de carteras de servicios a las necesidades y expectativas de aquellas personas a los que se dirigen. Forma parte del enfoque antropocéntrico que recomiendo a la hora de abordar este tipo análisis, ya que sitúa a la persona usuaria de estos servicios en el centro de la reflexión sobre en qué innovar, qué se ha de mejorar o adaptar y qué se debe cuestionar de lo que se viene haciendo normalmente.

A la hora de centrar a los equipos de trabajo hacia la tarea de realizar un mapa de empatía, me viene de maravilla explicar sucintamente El Cuento de Navidad de Dickens y, de ese modo, conjurar en cada mente a aquel Espíritu del Presente capaz de transportarla al hogar del usuario, descorrer el velo de los roles, tópicos y prejuicios e imaginar aquellos aspectos que influyen en lo que necesita y realmente espera quien se vale de sus servicios.

--

El mapa de empatía que se muestra en la fotografía ha sido realizado por un equipo dels Serveis Bàsics d’Atenció Social del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa en el marco de un proyecto para integrar la percepción del cliente en la valoración de la calidad del servicio prestado.
 
En la ilustración del principio: Marley’s ghost de John Leech [1843], para A Chistmas Carol de Ch. Dickens.

La orientación al cliente

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, "orientación al servicio" y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba…

2.- "Entenderlo". Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

--

Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s