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jueves, 13 de junio de 2013

Cambio

Escribiendo el título de este post me preguntaba el porqué de la sensación que la palabra cambio despierta siempre como si se tratase de algo coyuntural, que sucede muy de vez en cuando, tan sólo cuando se trata de pasar de una situación a otra y para lo cual hay que concienciarse y prepararse adecuadamente, como quien pretende mudarse de casa, algo que sucede a veces pero que no suele ser lo más habitual para la gran mayoría de los mortales.

Al hilo de esta reflexión, pensaba que hablar de cambio en un mundo en el que, por el hecho de girar permanentemente, la inmovilidad no existe, donde el rostro que se mira en el espejo cada mañana no es exactamente el mismo rostro que se miró el día anterior y que, por lo tanto, el aquí de ayer no es nunca el aquí de hoy, hablar de cambio, decía, debería ser como hablar de respirar, algo que ni se pretende, ni se pone en duda, sino que es tan básico que se supone inherente al estar vivo y que, en todo caso, hay que velar para que se pueda realizar de la manera más fluida, cómoda, eficaz y durante el máximo de tiempo que sea posible.

Me preguntaba si nadie que desarrolle alguna idea sobre el cambio desde el prisma de un mundo estático puede ser mínimamente creíble respecto a lo que pregona y me han venido a la cabeza los famosos seminarios de sensibilización al cambio y las cohortes de gurús y visionarios que [todavía] alertan del apocalipsis y advierten de que ya ha llegado el momento de recoger los bártulos, levantar el campamento y salir de la zona de confort, para empezar la particular travesía por el desierto que a cada cual se le abra por delante.

Quizás sea esa visión coyuntural del cambio, la de algo optativo a lo que es aconsejable acercarse culebreando, en zigzag, con el fin de tener alguna posibilidad de poder evitarlo, la causa por la que algunos pueden pensar que hablar sobre cambio sea atender a lo que habría que hacer para que ocurriese algo determinado cuando, realmente, se trata de reflexionar sobre qué se está haciendo mientras ya se está cambiando.

Y conste que con este “qué se está haciendo” no quiero dar a entender que necesariamente se deba hacer nada en concreto ya que, como todos hemos podido comprobar, a veces, lo que conviene es “dejar de hacer”. El tiempo nos está enseñando que dejarse mecer por la corriente puede llegar a ser una de las mejores maneras de no ofrecer resistencia al cambio, mientras que empecinarse en gobernar la nave suele llevar, las más de las veces, a capear la situación, lo que no deja de ser una forma distinta y heroica de referirse al hecho de navegar “contracorriente”.

En el último encuentro de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] decidimos organizar una Jornada de Trabajo que estuviera orientada a compartir, con aquellas personas interesadas y que estén gestionando el cambio en sus organizaciones, la diversidad poliédrica de enfoques que, desde la consultoría, tenemos algunos de los que, en este momento, conformamos esta red profesional.

La Jornada se celebra en Bilbao, el día 5 de julio en el marco de la Universidad de Deusto y, aunque no vamos a reunirnos todos los que quisiéramos, sí que hay los suficientes como para garantizar un buen sarao. Allí van a estar: Alberto Barbero, José Miguel Bolívar, Juanjo Brizuela, Asier Gallastegi, Julen Iturbe-Ormaetxe, Antonio José Masiá, Nacho Muñoz, Amalio Rey, M. Jesús Salido y yo mismo.

La hemos titulado “¿Gestión del cambio? Una mirada artesana” no tanto, creo yo, para trasladar un punto de vista original o raro como para insistir en la importancia de gestionar el cambio imprimiendo, en cada caso, aquel sello personal que resulta de aprovechar al máximo las características y posibilidades que emanan de la propia organización, algo que quizás a muchos resulte obvio pero que no lo es tanto a juzgar por la cantidad de diseños prêt-à-porter con los que nos solemos encontrar en la práctica.

Ésta es la razón por la que hemos dividido la Jornada en dos partes. En la primera está prevista una pasarela con intervenciones muy cortas sobre diferentes aspectos relacionados con la gestión del cambio. El objetivo de esta primera parte no es tanto el de aportar información como el de estimular a reflexiones paralelas que nos llevaran a la segunda parte, sin lugar a dudas la más importante y enriquecedora, en la que tendremos oportunidad de compartir los ecos que las diferentes aportaciones hayan logrado hacer resonar entre aquellas personas que estéis ahí.

Aquí tenéis el web donde podéis ampliar la información sobre el evento e inscribiros en el caso de que os interese:



viernes, 31 de mayo de 2013

Responsabilidad y control

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.

Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.

El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.

A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.

Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.

Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de "niños adultos" en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.

El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.

Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad", y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.

Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto al cómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.

La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:



La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.

Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.

Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.

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Fotografía: Robert Doisneau