El recurso socorrido del bottom up

Llevamos años invocando al bottom up para cumplir con el capítulo de innovación, colaboración o creación de conocimiento en las organizaciones. Enarbolando la bandera de que el conocimiento está en la base, de que el talento y las ideas residen en las personas, muchas organizaciones públicas han desarrollado programas destinados a abrir escenarios donde sean las propias personas quienes impulsen comunidades de práctica o grupos de innovación.

Se apela a la automotivación y a la voluntad de servicio como motores genuinos de la colaboración y la renovación organizativa, trasladando —de forma más o menos velada— el mensaje de que son necesarios movimientos “subversivos” que rompan el orden formal para generar verdadero cambio. Como si lo deseable fuera que la creatividad desbordara los límites del organigrama sin necesidad de cuestionar ni modificar las estructuras que lo sostienen.

Sin embargo, este discurso, que en apariencia empodera, muchas veces descarga sobre las personas una responsabilidad que no les corresponde en solitario. Se espera que, desde su compromiso individual y sin alterar el ecosistema organizativo, broten la innovación, la mejora continua y la creación de conocimiento compartido. Pero rara vez se acompaña este impulso con transformaciones reales en los marcos institucionales, los sistemas de evaluación, la gestión del tiempo o el reconocimiento profesional.

Esta lógica conecta, de algún modo, con lo que Byung-Chul Han describe en La sociedad del cansancio, cuando afirma que el sujeto contemporáneo ha dejado de estar sometido a un poder disciplinario externo para convertirse en explotador de sí mismo. “La sociedad de rendimiento explota la libertad. En lugar de ser forzado desde fuera, el sujeto se obliga a sí mismo”. Así, lo que parece un gesto de empoderamiento, en realidad se convierte en una forma sofisticada de delegación y de autoexigencia que agota, frustra y acaba erosionando el sentido mismo de la participación.

En este recurrir insistente al bottom up, se obvia que, en las organizaciones verticales, la estructura directiva y de mandos intermedios es la que vehicula los valores reales de la organización, a partir de lo que se puede o no se puede hacer, de lo que se reconoce, de lo que se prohíbe, y de lo que se permite y se potencia. Al insistir en que las posibilidades residen únicamente en las personas, se carga sobre sus espaldas toda la responsabilidad y se evita abordar una cuestión central: ¿sobre quién recae realmente la responsabilidad de estimular y gestionar el talento y el conocimiento de las personas como uno de los activos más importantes de la organización?

Al final, es fácil que la percepción dominante sea que participar en una comunidad de práctica o asistir a la reunión del grupo de innovación es una actividad que compite con las obligaciones del día a día, que “te quita tiempo” de tu trabajo “de verdad”, o que solo puedes permitirte si estás dispuesto a sacrificar parte de tu tiempo libre. Así, el bottom up, lejos de convertirse en motor de cambio, acaba reducido a un gesto voluntarista y frágil, sostenido por la buena voluntad de unas pocas personas.

Cuando el bottom up se convierte en una estrategia de apelación simbólica más que en una convicción real, se corre el riesgo de generar frustración, desgaste y cinismo. Lo que nace con ilusión y energía acaba siendo percibido como un decorado más del teatro organizativo.

No basta con invocar el poder de las bases. Hay que crear condiciones reales para que esa potencia se exprese, se sostenga en el tiempo y tenga consecuencias. La colaboración auténtica no brota de actos heroicos individuales ni de conmovedores logros en equipo fruto de la entrega de sus miembros. Requiere algo más.

Es imprescindible acompañar este mensaje con soporte organizativo y trabajo directo sobre las estructuras de decisión, desde las más estratégicas hasta las más operativas. Hay que trabajar directamente con las direcciones y los niveles de mando, hasta que el potenciar y apoyar estas iniciativas sea una convicción, una función incorporada al valor que han de aportar a sus equipos.

Es tan importante impulsar y dar apoyo a una comunidad de práctica como contribuir a abrir escenarios formales que cuenten con recursos y reconocimiento por parte de la organización. Tan importante es la convicción de las personas sobre el valor de su conocimiento como una cultura corporativa que también esté convencida de ello. No basta con aprobarlo o permitirlo: hay que impulsarlo e invertir en ello. Porque eso es, precisamente, lo que se hace cuando algo se considera verdaderamente importante.

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Foto de Eugene Golovesov en Unsplash

6 pasos básicos y una advertencia para posibilitar una idea nueva

De manera muy sencilla, podemos decir que innovar es alterar las cosas introduciendo novedades. Aquellas personas más desconfiadas con el uso que se le pueda dar a esta definición añadirían, además, que esas novedades han de aportar algún valor a la situación anterior. A partir de aquí, hay a quien le entretiene decidir si se puede hablar de innovación cuando, de lo que se trate, ya se ha inventado y es utilizado por otras personas o si es suficiente con que sea una novedad en el devenir habitual de quien dice innovar. Pero este debate no nos interesa ni viene al caso de lo que trata este artículo. Es suficiente con que partamos de la definición inicial, es decir: innovar es alterar la realidad actual introduciendo algo nuevo, que aporte un valor y mejore la situación anterior.

Visto así, la innovación se ve como algo lógico y que es absurdo obviar, algo que ha de aprovecharse a la más mínima oportunidad, esta suele ser una opinión compartida por muchas personas, es difícil encontrar a alguien que no sostenga esta idea.

No obstante, las opiniones compartidas no siempre se corresponden con prácticas compartidas y la innovación da buena cuenta de ello, ya que innovar supone un cambio y, aunque sean evidentes las bondades de la innovación, paralelamente emergen los naturales resortes que se oponen y generan resistencias a cualquier cambio.

Así pues, todas y todos hemos vivido la experiencia de ver como una idea o propuesta innovadora se ahoga rápidamente en un mar de inconvenientes que pugnan por dar al traste con ella inmediatamente, probablemente con la mejor de las intenciones, pero implacables en su empeño de hacerla inviable.

Lógicamente, cualquier propuesta de alterar una realidad que ya funciona, debe someterse a una valoración que pondere sus ventajas e inconvenientes, no todas las buenas ideas son viables o tan buenas. Pero también hay que evitar que la natural resistencia al cambio se adueñe de la situación desde el principio y desactive la energía necesaria para impulsar el salto.

Para ello, para dar la oportunidad y facilitar que una idea innovadora pueda tener un recorrido que permita hacerla real, los equipos de innovación suelen seguir escrupulosamente los siguientes pasos:

• ADVIERTE: Es importante dejar muy claro que no se pueden plantear inconvenientes a la idea hasta que llegue el momento, que nadie se preocupe, que este momento llegará, pero que no debe anticiparse. De no hacer caso a esta advertencia es más que probable que los “peros” a la idea aparezcan desde el primer instante, tal es la fuerza del miedo que impide salir de la “zona de confort” o de la “impotencia aprendida” por la que nunca estamos suficientemente preparados o no suele ser el mejor momento para poner en práctica una idea que puede llegar a considerarse, a priori, buena.

• DEFINE: Hecha la advertencia, lo primero es explicar la idea, describir de qué se trata señalando los beneficios por los que vale la pena apostar por ella. Es muy importante ilusionar, generar deseo por el cambio, crear en cada cabeza una imagen virtual de lo que puede suponer. Pero también es importante no venirse arriba y objetivar las ventajas, no suponerlas ni construir castillos en el aire, tener un enfoque realista suscita credibilidad y despierta confianza.

• ENRIQUECE: A continuación, es el momento de pedir a las personas que añadan matices o detalles que enriquezcan la idea, que la mejoren aumentando su factibilidad, su ajuste a quien ha de utilizarla o haciendo que genere más valor.

• CUESTIONA: Ahora sí, ya es el momento de plantear aquellos inconvenientes, puntos débiles o aspectos que pueden amenazar el desarrollo de la idea. Para entonces deberíamos contar ya con un equipo ilusionado o decidido que identificase obstáculos con el deseo de superarlos. Esta es la razón de postergar este paso hasta este momento, viene a ser como tener espacio para coger la carrera suficiente con la que poder saltar la valla, evitar toparte con ella sin haber adquirido la confianza suficiente para no verla como un muro, la dimensión de un obstáculo suele ser inversamente proporcional al deseo por superarlo.

• FORTALECE: Llegados a este punto hay que reforzar la idea en aquellos puntos en los que es más vulnerable a aquellos obstáculos que la debilitan o la amenazan. Se trata de ajustarla, perfilarla, calibrarla, en fin, dotarla de anticuerpos que la hagan viable.

• ACCIONA: Finalmente hay que decidir cuál es el primer paso a seguir para hacerla realidad, qué hay que hacer, cuando y quien debería hacerlo.

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Imagen de Pete Linforth en Pixabay

¿De verdad hay que seguir “gestionando” el conocimiento?

 

El lenguaje permite conceptualizar y aprehender el mundo en el que vivimos, pero también lo encorseta y reduce a los límites del significado que tiene cada palabra, al final, para cada cual, el mundo en el que cree vivir es aquel que puede denominar.

El grado de consciencia que se tenga de ello determina la actitud y disposición de la persona a aceptar su ignorancia, a presuponer que puede que haya mucho más allá, ahí fuera y, en definitiva, a seguir explorando para aumentar el conocimiento respecto de sí mismo y del mundo en el que habita, en general.  

Es muy posible que la gestión del conocimiento que se lleva a cabo en las organizaciones este limitada, justamente, por la palabra “gestión” ya que gestionar se convierte en el propósito, y ello lleva a poco más que a convertir el medio en el fin y a reducir el foco de la actuación a aquel conocimiento que sea gestionable, es decir, que pueda ser detectado, capturado, contabilizado, almacenado y distribuido de manera previsible, organizada y metódica por alguien o algo que se dedica con más o menos exclusividad a ello.

Este enfoque de “gestión” es el responsable de los complejos sistemas de gestión del conocimiento organizativo actuales absolutamente orientados a la captura de aquel conocimiento explícito del que la persona se cree consciente, pero que prestan escasa atención a aquel conocimiento tácito que está en la base de la intuición experta y que sólo se activa en situaciones imprevistas y singulares.

Aunque desarrollaré aparte un artículo en este blog sobre la importancia de esta intuición experta, quiero subrayar sucintamente su dificultad para ser gestionada, es decir, asimilada a los procesos o transferida de manera consciente y al margen de la situación que la genera. No obstante, se trata del conocimiento más genuino que posee la persona ya que interrelaciona muchos aspectos de su experiencia, los mezcla con habilidades y rasgos de su personalidad que la singularizan de su comunidad profesional, con una manera de actuar propia. Este conocimiento es el que se suele perder en procesos de desvinculación cuando se lleva a cabo una gestión del conocimiento comme il faut.

En resumen, es importante contemplar el marco cognitivo y los consecuentes límites que impone la palabra “gestión” para definir el propósito respecto a lo que debe hacerse con el conocimiento en las organizaciones, ya que es frecuente que inspire un abordaje superficial del tema, camuflado por metodologías efectistas y técnicas cortoplacistas que, a la vez, aparecen como incuestionables debido al efecto hipnótico que tiene la capitalización de información, el pragmatismo y los datos en nuestra cultura.

A esto se le suma que la amplitud y abasto de situaciones a las que se aplica la palabra gestión la va desproveyendo de significado ya que se utiliza como una muletilla para cualquier cosa que se hace; desde cuadrar la visita al dentista, hasta atender a la relación con la pareja, pasando por regular las propias emociones o efectuar el pago de la factura de la luz, al final todo es gestión.

La conveniencia de revitalizar e innovar en el ámbito del conocimiento y aprendizaje organizativo para dar un salto y colonizar otros ámbitos experienciales de conocimiento, menos superficiales y más complejos, va de la mano con prestarle la debida importancia a los términos que utilizamos para definir lo que hacemos o denominar a los sistemas que generamos. No se trata de una nimiedad, es muy importante; las palabras que utilizamos generan un sesgo en la realidad que percibimos modificándola, no es lo mismo gestionar, que transferir o generar conocimiento, en estas últimas expresiones se pone de manifestó una finalidad con sentido para las personas, aparte de poner en el centro al protagonista de la acción y no a quien la facilita o la provoca.

Para finalizar, personalmente abogo más por conceptos útiles a las personas y orientados a necesidades colectivas que sean relevantes en el momento actual y que requieran de una labor pedagógica constante, como, por ejemplo, "aprovechar", un concepto perfectamente alineado con la importancia de desarrollar hábitos que pongan fin al desperdicio desmedido que se hace de recursos necesarios para llevar a cabo un modelo de vida sostenible y del cual todas y todos somos responsables.

Puedes equivocarte

Poder equivocarse forma parte de la capacidad de decidir, es algo consustancial al nivel de autonomía del que goce un ser vivo: a más capacidad de decidir, más propensión a equivocarse, hasta aquí todo parece muy normal.

Pero no lo es tanto, en nuestras organizaciones y en nuestra cultura en general, equivocarse es algo que suele generar vergüenza, que ruboriza cuando se hace evidente  y de lo que las personas suelen esconderse ya que, errar, no es sexy y suele tomarse como un indicador del grado de torpeza del individuo, cuando no de su nivel de inteligencia. 

Vaya, que por mucho que el refranero popular y las redes sociales vayan llenas de frases del estilo de equivocarse es de sabios, a la hora de la verdad, los sabios no se llevan, o al menos nadie promociona equivocándose o admitiendo errores, es más, en según que entornos puede ser motivo suficiente como para argumentar un despido hasta el punto de hacerlo parecer del todo comprensible. 

Al menos en nuestro lado del planeta, las personas crecen a la sombra patriarcal del Mito del Héroe, aspirando a la infalibilidad como algo inherente a la manera normal de ser, dando lugar a modelos de comportamiento caracterizados por  la soberbia, la opacidad y la mentira, invisibilizando, ocultando y contribuyendo a estigmatizar la equivocación, considerándola tan y tan de humanos que se podría inferir que esperamos de nosotros y de los otros que nos comportemos poco menos que como dioses.

A pesar de basarse y alimentarse de la gestión del error, los costes de implantar la llamada cultura de la calidad, ha contribuido de manera decisiva a demonizar la equivocación, avivando la obsesión por exorcizarla de la organización y empañando sin excepción la confianza hacia quien la comete.

Pero las consecuencias de estigmatizar esa posibilidad inherente a la toma de cualquier decisión son devastadoras para la cultura corporativa, ya que vincula lo que tiene valor sólo a aquello que es útil, al logro o al éxito, potencia lo individual frente a lo colectivo alimentando la competitividad y debilitando las posibilidades de colaboración, refuerza la existencia de ganadores y perdedores y, sobre todo, introduce el término “fracaso” en el sistema de valoraciones organizativo, elevándolo a suficiente altura como para que ocupe el lugar de espada de Damocles de la toma de decisiones que se lleva a cabo en cualquier nivel de la estructura, disminuyendo la capacidad de riesgo de las personas y, con ello, frenando la iniciativa y la tan cacareada innovación: nadie innova si teme equivocarse.

Es evidente que lo deseable no es el error, que no es lógico ni lo habitual que el propósito sea equivocarse, pero al igual que la vida cobra sentido ante la presencia de la muerte, aceptar la posibilidad del error y mirar de aprovecharlo en el caso de que suceda comporta una serie de jugosos beneficios:

• Predispone a la persona, equipo u organización a generar mecanismos de resiliencia ante las posibles contrariedades.
• Permite muscular la autoconsciencia y la capacidad autocrítica, dos competencias emocionales de las más importantes para poner a raya el ego, desarrollar la humildad, conocer los propios límites y, con ello, valorar la complementariedad y posibilidades que nos brindan los otros.
• Convertir el error en un recurso de aprendizaje es un rasgo evolutivo de la persona o de la organización capaz de aprender de sí misma, supone un antes y un después en la manera de concebir o relacionarse con el entorno, en el comportamiento o en la manera de hacer las cosas.
• Aceptar la normalidad de poder equivocarse reduce la oportunidad de juzgar a las personas por sus resultados y libera de tensión la toma de decisiones, aumentando de manera considerable el bienestar de la persona consigo misma y en el seno del equipo.
• Integrar la posibilidad de equivocarse en la cultura corporativa favorece la sinceridad de las valoraciones y la transparencia de las aportaciones y, con ello, la confianza entre las personas.
• Poder equivocarse favorece la iniciativa, disminuye el miedo a errar, aumenta la capacidad de riesgo y, en consecuencia, es una fortaleza para cualquier política organizativa orientada a promover la innovación desde las personas.
• Estoy convencido de que la libertad de actuación, la confianza y la autoestima que produce saberse falible y poder equivocarse, aumenta las posibilidades de lograr cualquier objetivo o, al menos, de valorar y aceptar cualquier resultado obtenido.

 

Nuevos enfoques para la transformación de la organización

Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

¿Qué hacer al respecto?

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.

Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.

Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.

Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.

Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.

No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.

Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.

Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.

La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.

En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.

La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.

Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.

La organicidad del cambio

Uno de los aspectos que inciden de manera determinante en las expectativas depositadas ante la gestión del cambio organizativo es la linealidad de su concepción.

El cambio al que me refiero es aquel que afecta aspectos nucleares de la cultura y que, en consecuencia, implica una transformación poderosa de los valores, creencias y actitudes de las personas. Promover el trabajo colaborativo en una cultura heredera de valores individualistas y competitivos podría ser un ejemplo.

Por linealidad en la concepción me refiero a esta relación causa-efecto de corte ilustrado con la que se pretende comprender lo que sucede e incluso prever su evolución. Un enfoque basado en la traducción de cualquier aspecto sobre el que se pretenda incidir a una serie de variables objetivas, controlables y, a ser posible, manejables.

Decía pues que, este querer pensar que pulsando el botón correcto se pondrá en acción el juego de palancas que infaliblemente hará posible el cambio, es la máxima responsable de que, actualmente, se supedite la gestión del cambio a su diseño y que ese planteamiento suela traducirse en la forma de un proyecto, con su principio y su fin, en el cual se depositan todas las expectativas.

Desde mi punto de vista, esta concepción lineal del cambio organizativo es la responsable no tan sólo de la gran frustración que generan muchos proyectos sino también de la concepción resultante que se construye en muchas organizaciones sobre la naturaleza [valores, capacidades, propósitos…] de las personas que trabajan en ellas. La razón es sencilla: el cambio se hace patente en las personas, luego, la responsabilidad sobre cualquier alteración sobre el plan inicial suele atribuirse a la naturaleza de esas mismas personas.

No es de extrañar pues que el resultado sea, a menudo, una concepción del ser humano poco edificante que tiende a justificar la distancia, la desconfianza y los estilos tradicionales de dirección que seguramente ya existían pero que ahora se revalidan erigiéndose en la nueva y peor resistencia a la posibilidad de cualquier sueño futuro.

La concepción lineal lleva inevitablemente a un diseño del proceso de cambio basado en la construcción y ahí está la causa principal de su falta de efectividad y de la frustración que genera, ya que, cuando se trata de personas, el cambio no es lineal ni se construye, el cambio es orgánico y se cultiva.

Utilizo el concepto “orgánico” para subrayar el marcado carácter natural y vivo del cambio cuando este ha de darse en las personas, es necesario resaltar su complejidad poliédrica y la imprevisibilidad e incertidumbre que se deriva de la multitud de factores que inciden simultáneamente en él.

Pretender como se pretende capturar el cambio en un diseño y subordinarlo a la gestión y al control de un proyecto es de una simpleza tal que, incomprensiblemente, sigue pasando desapercibida en muchas organizaciones que dicen querer transformarse. La practicidad con la que se suele investir la concepción lineal de algunos procesos de cambio ha demostrado, una y otra vez, ser la aproximación menos práctica y el principal escollo al cambio pretendido.

Lisa Adams

El cambio no se construye y con ello no se infravalora ni se desdeña la importancia de diseñar el proceso de cambio o de, como suele decirse, elaborar una “arquitectura” para el cambio. Tan sólo se advierte de que el propósito de este diseño no debe ser el de construir, el de erigir un andamiaje sobre el que edificar, siguiendo concienzudamente las instrucciones del plano y valiéndose de las personas como operarias en la materialización del cambio.

El cambio se ha de cultivar, es decir, su diseño y arquitectura han de estar enfocadas a proveer del sustrato y crear las condiciones necesarias para que emerja de las propias personas. Cultivar es eso: preparar el terreno, sembrar, proveer de nutrientes y prestar mucha atención a aquellas variables que favorecen o, por el contrario, pueden entorpecen el proceso natural de desarrollo.

Como ya advierte el dicho, por mucho tirar de la planta esta no crecerá antes, cultivar conlleva dejar hacer y confianza en que si las condiciones son óptimas el proceso de transformación se desarrollará inevitablemente, a su tiempo. Cultivar supone capacidad de espera y paciencia.

Pero el cultivo también comporta una consciencia de las propias limitaciones, de que el cambio no depende sólo de quien lo proyecta sino que se muestra a través de los propósitos y actuaciones de aquellas personas que lo llevan a cabo y de que, por lo tanto, cualquier proceso de transformación llevará la impronta de esas personas.

La autoconsciencia, la comprensión y el respeto por la genética organizativa y la capacidad de integrarla en el diseño inicial forman parte también de la relación de capacidades que se requieren para gestionar el cambio.

El reto de la innovación

En la actualidad, el mismo foco sobre las personas que está impulsando este tránsito de la gestión de Recursos a una gestión de los Humanos y que inspira esta atención súbita hacia aspectos como el bienestar, el conocimiento o el talento es el mismo que está determinando que la innovación ya no sea concebida como algo coyuntural y circunscrito a un ámbito concreto de la organización sino como un rasgo perenne de su cultura, global a toda su estructura y capaz de caracterizarla por estar en constante proceso de adaptación y cuestionamiento del valor que aporta a su entorno.

El reto de transitar de un modelo de “innovación circunstancial” a este nuevo modelo de “innovación cultural” tiene en el pensamiento positivista que venimos arrastrando desde el siglo XVII uno de sus principales obstáculos ya que este tipo de pensamiento es, muy probablemente, el responsable de que vayamos buscando fórmulas concretas y botones que pulsar para que, con sólo aplicarlo o hacerlo, se active el resorte de la innovación y que la colaboración, la iniciativa y un torrente de buenas ideas fluyan raudas y espontáneas desde cualquier punto de la organización.

Pero todos hemos podido comprobar que la innovación, como rasgo de cultura corporativa, rara vez se debe al simple hecho de que alguien lo haya decidido, al resultado directo e infalible del uso de una tecnología o de la aplicación de tal o cual metodología para fomentar el trabajo colaborativo; no nos cabe ninguna duda de que estos factores sirven de ayuda y siempre facilitan el proceso, pero no son en absoluto suficientes.

La innovación, tal y como se plantea en estos tiempos, esos “ecosistemas innovadores” de los que tanto se habla últimamente, sólo son posibles cuando se dan las condiciones de contexto determinadas para que se active en las personas el mecanismo cognitivo-emocional en el que germina la innovación.

Las conversaciones espontáneas, aquellas que mantenemos con nuestros amigos o conocidos en torno a una cerveza o un café, suelen ser fuente de ideas y proyectos, algunos posibles otros descabellados y la gran mayoría olvidados.

En el contexto de estas conversaciones, nuestro estado de ánimo, el bienestar y la confianza cálida que emana de la relación tienen mucho que ver con el aumento de nuestra capacidad para aprehender el momento, de arriesgar perspectivas temerarias, de ser más imaginativos, de empatizar, de contribuir al relato del otro y de agudizar nuestro ingenio hasta el punto de abandonarnos a fabulosas ideas que emergen divertidas y espontáneas animando la conversación.

Las buenas ideas, la capacidad para imaginar maneras diferentes de hacer las cosas o de hacer cosas distintas es el resultado de una situación, de un contexto, en el que un entorno concreto aúpa un estado de ánimo que activa a su vez una mecánica cognitiva atrevida y distante respecto los parámetros entre los que canalizamos nuestro discurrir rutinario y habitual.

Lo mismo sucede en una organización, la innovación no es un proceso o una metodología, ni tan sólo es la consecuencia de una cosa o la otra, la innovación es el resultado directo de una cultura corporativa determinada capaz de activar este tipo de conversaciones y en las que, sólo entonces, procesos y metodologías orientadas a concretar ideas cobran sentido y devienen útiles.

Así pues, el verdadero reto que tienen nuestras organizaciones hoy en día reside en transformar los pilares fundamentales de su cultura hasta convertirla en una cultura innovadora en la que se distingan nítidamente aquellas actuaciones que fomentan la iniciativa y la innovación entre los humanos, se hallen éstos donde se hallen:

• Favorecer e impulsar el contacto y las relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno.

• Destituir el concepto de fracaso e incorporar el error al proceso de innovación.

• Reconocer y potenciar la diversidad de puntos de vista, de capacidades, de trayectorias vitales.

• Identificar a cada persona, resaltando su singularidad y evitando que se diluya en el colectivo.

• Corresponder clara y oportunamente al valor que se aporta.

Aspectos todos que conducen al desafío más importante al que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones para transitar hacia esa cultura de la innovación y que no es otro que el de sustituir la desconfianza basal en la que suelen hallarse inmersas por la confianza sincera en las capacidades y en los propósitos de las personas. Una confianza capaz de cobrar forma mediante el empoderamiento y la desactivación de los mecanismos de control tan propios y consustanciales a nuestras culturas corporativas, de ahí quizás la dificultad y la magnitud del reto.

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En la segunda imagen la Maison Dorée con su terraza siempre animada. Barcelona 1924. (Foto: Josep Maria de Sagarra / Arxiu Fotogràfic de Barcelona)