Debe ir por temporadas, pero parece ser que, últimamente, lo que se lleva es planificar. Lo cierto es que me veo cada 2x3 metido en proyectos de planificación estratégica que combinan el atractivo del tema con la incertidumbre de trabajar en algo donde 2 + 2 no siempre suman 4 (véase escena de El Padrino…).Voy al grano, en los entornos donde trabajo –fundamentalmente Administración Pública- observo continuamente que conceptos, que en la teoría van íntimamente ligados, en la práctica están absolutamente desconectados, lo cual aporta el gozo de todavía más incertidumbre sobre los resultados esperados.
Así pues, se describen misiones, se formulan valores y se proyectan visiones que se mantienen aparte, como elementos aislados del análisis DAFO posterior [por qué será que me revuelve internamente toda esta nomenclatura…], de tal manera que unos a otros no se aportan valor y pierden fuerza como elementos de gestión. El resultado es que las líneas, objetivos y demás tienden a formularse independientemente y, a la larga, el marco conceptual y de identidad de la organización pasa a ser algo que sólo sirve, como mucho, para vestir la web.
Propongo una serie de ideas clave tomando el análisis estratégico (dafo) como eje:
1. La misión describe la razón de ser de la organización, no lo que está haciendo actualmente. De la diferencia entre una cosa y la otra seguramente se pueden obtener un puñado de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.
2. La visión describe lo que me gustaría llegar a ser, no lo que creo que voy a acabar haciendo. De ahí también se puede obtener mucha información interesante.
3. Los valores han de ser alguna cosa más que grandes palabras. Se han de definir y, lo que es más importante, se han de detectar aquellos factores (¿antivalores?) que hoy por hoy dificultan su puesta en práctica. Aquí seguro que se obtienen fortalezas y debilidades en cantidad.
4. Empezar analizando las oportunidades y las amenazas para desplegar la misión y para aproximarse a la visión. El análisis no debe iniciarse a partir de las variables internas. Por mucho que los esquemas SWOT así lo indiquen, la estrategia ha de enfocarse a aprovechar oportunidades y a desviar amenazas. Por lo tanto, una fortaleza o debilidad lo es en tanto que nos ayuda a hacerlo. Además, una organización realmente orientada al cliente empieza analizando el entorno en el que se desarrolla éste. Internamente estoy mejor o peor en función del grado de adecuación a las necesidades y expectativas que genero.
5. Cada fortaleza y debilidad se ha de valorar contrastando su efecto sobre cada una de las oportunidades y amenazas detectadas. Veremos que hay variables que consideramos importantes que, en la práctica, no influyen en nada.
6. Las grandes líneas estratégicas han de formularse, principalmente, a partir de la misión y de la visión. Esto es lo que nos va a dar un empuje estratégico. Ya les tocará a los objetivos hacerse cargo de aquellos aspectos más concretos sobre los que realmente podemos actuar.
Es tan sólo una primera reflexión, vendrán más…
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