Hablar de escuchar

 

Creo que se está poniendo de moda hablar sobre la importancia de escuchar.

En realidad, no es algo que me moleste. Más bien al contrario. La escucha es un tema que me ocupa desde hace años porque sospecho que está en la base de muchas de las cosas importantes que nos ocurren. Buena parte de lo que descubrimos, aprendemos o llegamos a comprender depende, en gran medida, de nuestra capacidad para escuchar. También el vínculo con los demás y, de manera quizá menos evidente, el conocimiento de nosotros mismos. A menudo sabemos más de cómo somos por aquello que somos capaces de escuchar que por todo lo que llegamos a decir sobre nosotros.

Pero también es un tema que me preocupa, porque tengo la impresión de que escuchar es una de las capacidades más escasas de nuestro tiempo.

Suelo asociar la escucha a una cierta capacidad de contención. A la posibilidad de frenar el impulso inmediato que nos lleva a reaccionar, intervenir, responder o actuar. Escuchar exige saber esperar, retrasar una respuesta y permanecer durante unos instantes en la incertidumbre de no saber todavía qué pensar sobre aquello que estamos oyendo. Desde esta perspectiva, escuchar parece estar relacionado con la capacidad que nos permite inhibir respuestas automáticas y no dejarnos arrastrar por la primera reacción que aparece.

Pero sospecho que la dificultad de escuchar no tiene únicamente que ver con el control de los impulsos. También guarda relación con algo más profundo: nuestra capacidad para mantener a raya al propio yo.

Porque escuchar supone, en cierto modo, ceder espacio. O, más exactamente, dejar de ocuparlo. Mientras escuchamos de verdad dejamos temporalmente en suspenso la necesidad de opinar, de demostrar que sabemos o de conducir la conversación hacia nuestro propio territorio. Permitimos que algo ajeno a nosotros tenga prioridad sobre aquello que queremos expresar, y le damos tiempo antes de traducirlo inmediatamente a nuestras propias creencias, opiniones o necesidades.

Y todo eso implica una capacidad mucho más simple y mucho más difícil de lo que parece: callar.

No me refiero únicamente a guardar silencio. Hay personas que permanecen calladas mientras preparan mentalmente la respuesta que darán en cuanto el otro termine de hablar. O mientras organizan los argumentos con los que rebatirán lo que están oyendo. O, también, mientras buscan una experiencia propia que les permita recuperar el protagonismo de la conversación. Ese silencio no es escucha. Es simplemente una pausa entre dos intervenciones.

Quizá por eso escuchar resulta tan difícil en una época como la nuestra. Vivimos acelerados, hiperestimulados, impacientes y extraordinariamente centrados en la expresión. Todo parece empujarnos a pronunciarnos sobre cualquier asunto, a reaccionar de manera inmediata y a posicionarnos continuamente. Las redes sociales, los medios de comunicación y buena parte de la conversación pública parecen organizarse alrededor de esa lógica. Todo el mundo habla para no desaparecer entre el ruido de los demás.

Y cuanto más ruido existe, más necesaria se vuelve la escucha.

Porque escuchar tiene algo de subversivo: quien escucha de verdad corre el riesgo de descubrir algo que no esperaba encontrar. Puede advertir matices donde antes veía certezas, encontrar aspectos de la realidad que contradicen sus creencias o reconocer que las cosas son más complejas de lo que imaginaba. Escuchar abre la posibilidad de cambiar, y no estoy seguro de que nuestro tiempo sienta una especial simpatía por esa posibilidad. Hoy parece todo más encaminado a reforzar los propios sesgos que someterlos a contraste y a consumir aquello que confirma nuestras opiniones más que exponernos a aquello que podría transformarlas.

Por eso me preocupa un poco que hablar de la escucha se convierta también en una moda.

No porque sea malo hablar de ella. Necesitamos hacerlo. Lo que me inquieta es que acabemos convirtiéndola en una palabra más dentro del amplio catálogo de conceptos de moda que circulan por organizaciones, libros, redes sociales y programas formativos. 

Me consta que nuestro sistema posee una extraordinaria capacidad para absorber cualquier práctica que pueda cuestionarlo. La convierte en discurso o en tendencia y, de ese modo, aquello que podía poner en cuestión nuestras inercias deja de ser algo que se practica para convertirse en algo de lo que se habla.

Quizá por eso no me sorprende que se hable cada vez más de escucha. Lo verdaderamente sorprendente sería encontrar cada vez más personas escuchando.

En definitiva, sería una lástima que acabáramos haciendo con la escucha lo mismo que hemos hecho con tantas otras cosas: la resiliencia, la innovación, el liderazgo, el mindfulness, etc. La convertimos en un concepto estrella sobre el que opinar sin asumir aquello que la hace posible. Y lo que la hace posible es bien simple: solo callar, volverse disponible y recibir.

¿Estamos formando en lo que importa?

 

Llevo treinta años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están. Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no transcienden al día a día de las organizaciones.

No digo que la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas. Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva precisamente porque se da por supuesta.

No me refiero a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer. Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.

He llegado a llamarlas basales, por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.

La primera tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible: cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre conscientes de ello.

Cada persona tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo. Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.

Y ese ritmo se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la calma suele ser la que genera más confianza, porque existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden que raramente aparece en ningún programa de formación.

La segunda tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo: un propósito.

Los seres humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.

El propósito no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La sufren.

La tercera es la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.

Sabemos perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.

La comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles, que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.

Comunicar con presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender. Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro termine de encontrar lo que necesita decir.

Estas tres capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo nuevo.

Los programas que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre después.

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Este texto recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del empleo público».

Cuchará y paso atrás

 

Observa la imagen, un grupo de personas se sirve de una misma fuente. No hay prisa, ni empujones, ni vigilancia. Cada cual se acerca, toma lo que le corresponde y se retira. Nadie se queda ocupando el centro.

Fíjate en la postura de quienes se están sirviendo: el cuerpo inclinado manteniendo la distancia justa respecto a la fuente, como si el gesto mismo indicara que saben que aquello no es suyo. Fíjate también en las personas del fondo, muchas de espaldas, conversando o esperando sin mirar fijamente. Hay una discreción compartida, una confianza tácita. Nadie controla, nadie fiscaliza.

Cada persona lleva una cuchara. Se acerca, toma una cucharada y se aparta, dejando espacio a quienes vendrán después: “Cuchará y paso atrás”.

Es una expresión que me llamó la atención y que procede de las comidas comunales en zonas rurales de Extremadura y Andalucía, aunque intuyo —y casi me atrevería a afirmar— que se da, con variaciones, en muchas otras comunidades campesinas de la península.

Su origen está en el comensalismo popular, en aquellos platos que se comían directamente de la olla o de la sartén: las migas, las gachas, el perol cordobés, las calderetas. El esquema era sencillo y profundamente civilizado:

·         Platos compartidos.

·         Un único recipiente común.

·         Una cuchara por persona —a veces incluso cucharas compartidas—.

·         Un orden implícito: tomar la propia parte y retirarse físicamente para permitir al siguiente acceder.

En ese contexto, Cuchará y paso atrás no es solo un gesto funcional. Es una norma social implícita que dice mucho más de lo que parece:

·         Tomar lo que corresponde, ni más ni menos.

·         No ocupar el centro más tiempo del necesario.

·         Respetar el turno y al grupo.

·         Y, sobre todo, reconocer algo esencial: que hay otros.

Me gusta esta expresión por lo que supone de conciencia de los propios límites y, por extensión, de conciencia del otro. Por el respeto que encierra sin necesidad de explicitarlo. Por la idea de tomar solo lo suficiente. Por la manera silenciosa de compartir el espacio sin apropiárselo.

No es difícil trasladar esta lógica a la vida de las organizaciones.

En una reunión, por ejemplo, Cuchará y paso atrás sería tomar la palabra cuando aporta sentido y retirarse sin necesidad de que alguien controle el turno. Hablar sin ocupar. Confiar en que el grupo sabrá autorregularse, que nadie convertirá el espacio común en un escenario personal.

Sería no alargar una intervención solo porque se tiene el micrófono, el cargo o la seguridad de que nadie va a interrumpir. Sería entender que no todo lo que puede decirse necesita ser dicho, y que callar a tiempo también es una forma de contribuir.

En los equipos, Cuchará y paso atrás se parecería a no colonizar todas las decisiones, a no estar siempre presente en todos los debates, a dejar que otros ensayen su forma de hacer sin sentirse constantemente observados o corregidos. A no confundir acompañar con supervisar, ni responsabilidad con control.

También tendría que ver con el uso de los recursos, de la atención, del tiempo común. Con no apropiarse de la agenda colectiva. Con no agotar al grupo por estar siempre en primer plano. Con saber retirarse cuando ya se ha aportado lo necesario.

Pero esta lógica no se limita a las organizaciones. Tiene que ver con la vida en general.

Cuchará y paso atrás es una consigna discreta contra la ambición desmedida. Contra la lógica del acaparamiento. Contra los regímenes voraces y extractivos —económicos, políticos, organizativos o personales— que parten de la idea de que nunca hay suficiente para uno mismo.

Y aquí aparece una pregunta incómoda: ¿en qué momento se diluyó esta forma de estar? ¿Cuándo dejamos de dar ese pequeño paso atrás que hace posible la convivencia?

Tal vez ocurrió cuando empezamos a confundir derecho con apropiación. Cuando la olla común —la mesa, el turno de palabra, el cargo, el poder, el recurso— dejó de ser un lugar de paso y se convirtió en un lugar donde instalarse hasta quedar saciados.

Permanecemos aferrados a la olla como si el hecho de haber llegado primero nos otorgara el derecho a ocupar el espacio común sin límite. Como si la propia satisfacción fuera el único criterio relevante. Como si aquello que es de todos se hubiera convertido, sin decirlo, en propiedad de quien lo retiene.

Y, sin embargo, hubo un tiempo —y aún quedan gestos que lo recuerdan— en el que estaba claro algo esencial: que todo derecho propio implica una obligación por parte de otro. No como una carga impuesta, sino como la trama invisible que hace posible la convivencia.

Si todas las personas tenemos el mismo derecho a servirnos, ¿cuál es entonces la obligación que nos corresponde para que los demás también puedan hacerlo?

Probablemente no sea renunciar ni sacrificarse. Tal vez sea algo mucho más sencillo y, a la vez, más exigente: saber cuándo es suficiente y no ocupar más de lo necesario.

Cuchará y paso atrás no hablaba de escasez, sino de medida. Cada cual sabe cuándo retirarse porque es consciente de que su gesto afecta al conjunto.

Tal vez lo que se ha perdido no es la norma, sino la sensibilidad hacia los propios límites. La capacidad de percibir cuándo ejercer un derecho sin atender a su impacto se convierte, silenciosamente, en una forma de abuso.

Recuperar ese pequeño paso atrás no es volver al pasado. Es recuperar una forma de estar —en las organizaciones y fuera de ellas— en la que servirse y dejar espacio no son gestos opuestos, sino dos partes del mismo acto.

Servirse. Dar un paso atrás. Confiar. Y seguir.

Lo insoportable de “tener la razón”

 

Qué desgaste querer “tener la razón”.

En serio.

Cada vez me parece menos atractivo.

Y no por dudas sobre su relación con la verdad, no.

Sino porque tener la razón suele implicar tenerla contra alguien.

Una especie de deporte de contacto en el que el objetivo es demostrar que el otro se equivoca.

Tener la razón se convierte así en un arma contundente, una maza de convicción con la que se golpea —con elegancia o sin ella— a quienes todavía no han entendido “lo evidente”.

Una guerra a mazazos de razón, que nada tiene que ver con mazazos razonables.

Las personas que tienen la razón suelen tener, además, un punto de insoportables.

Están tan convencidas de su versión que la exhiben como un trofeo frente a quienes no la han ganado.

Reivindicar la razón que se tiene es, en el fondo, un acto narcisista: una forma de pedir reconocimiento.

Y lo peor es que quien tiene la razón se siente autorizado a reñir siempre:

—cuando la defiende, porque está en posesión de la verdad;

—y cuando se la reconocen, porque lo hacen tarde.

Y es curioso cómo incluso en ese momento solemne en que el mundo por fin les concede la razón, no pueden evitar coronar la escena con un gesto ofendido, como si dijeran: “ya era hora”.

Ya ves tú, tener la razón, con la multitud de razones que existen para cada cosa.

Porque —y aquí está el matiz que casi nadie ve— tener la razón no es lo mismo que tener razones.

Tener razones es algo profundamente legítimo, incluso necesario: son los argumentos, las experiencias y las convicciones que sostienen lo que uno piensa, decide o hace.

Tener razones es un acto de coherencia; tener la razón, en cambio, un acto de conquista.

Las razones se ofrecen; la razón se impone.

Yo, sinceramente, ya no discuto por quien tiene la razón. Paso. 

Prefiero tener solo mis razones: las que dan sentido a lo que pienso, hago o decido y que puedo compartir sin ánimo de convencer, para que cada cual tome lo que le sirva...o lo deje.

No me interesa ganar ninguna guerra dialéctica ni coleccionar cabezas de equivocación ajena. 

Porque en el fondo, cada uno tiene sus razones, sus heridas, sus aprendizajes y sus manías.

Y quizá la verdadera sabiduría no esté en tener la razón, sino en no necesitarla.

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La imagen es un detalle de "Breakfast Table Political Argument" [1948] de Norman Rockwell.

Hoy, cuídate. Mañana también

Invade mi campo visual la campaña de sensibilización sobre el cáncer en la que colaboran los autobuses de mi ciudad. En su lateral, enormes carteles me interpelan con frases como: ¿Me echarán del trabajo si digo que tengo cáncer? Y entre semáforos y frenazos, ahí sigue la pregunta, cada vez más incrustada en la retina, cada vez más normalizada en el discurso urbano.

No puedo evitar conectar esa frase con la desconfianza que sentimos hacia las organizaciones, ese carácter extractivo que se les atribuye —y que tantas veces se ganan—, como si todo en ellas respondiera a una lógica fría: producir más, rendir siempre, que no falle la maquinaria. ¿Tienes cáncer? Qué mal. Pero no olvides que esto no es personal: simplemente, no nos sales a cuenta. La ciudad no lo dice así, pero lo delega en una campaña bienintencionada que, sin quererlo, pone el foco en el miedo y no en el derecho, en la amenaza y no en el cuidado.

Sigo avanzando entre volantazos, cavilando sobre esa frase que me acaban de normalizar, cuando otro autobús me ofrece alivio económico: “Cámbiate de compañía de luz, paga menos”. Un hombre sonriente sostiene una taza de café humeante, como si el ahorro fuera un gesto íntimo, cálido, una finalidad en sí mismo, la solución a tanta extracción. La ciudad me repite sus eslóganes, sus prioridades: gasta menos, produce más, compra ahora, rinde siempre. Todo se traduce, todo se mide. La eficiencia y la eficacia como horizontes, la ansiedad y el miedo como combustible.

Y entonces me entran ganas de desobedecer.

De tapizar las marquesinas y rotular los autobuses con otros lemas. No para vender nada, sino para reequilibrar el relato. Para recordarnos que la vida no es un Excel, ni un ciclo de consumo, ni una promesa de ahorro.

Reivindico eslóganes como:

·      Mira el cielo, lo bonito que está.

·      No te olvides de regar las plantas. 

·      No pasa nada si hoy no puedes con todo.

·      Tal y como está, ya está bien.

·      No somos perfectos

·      Hay cosas que no salen bien.

·      No tienes que estar bien todo el tiempo.

·      Deberías conocer mejor a esa persona.

·      No siempre hace falta ser fuerte.

·      Hay días que solo se pueden atravesar, no arreglar.

·      No te olvides de sonreír.

·      Qué tengas un buen día

·      Lo que sientes, tiene sentido.

·      A veces descansar es más urgente que resolver.

·      No te olvides de respirar

·      Date tiempo para escuchar.

·      Está bien no saber qué hacer.

·      También esto pasará, aunque ahora no lo parezca.

·      Lo imperfecto también tiene valor.

·      También se vive en lo incierto.

·      No huyas de lo que duele, escúchalo.

·      Puedes parar sin rendirte.

Lemas que no se valoran por su eficacia comercial. Sin retorno de inversión. Pero con sentido. Con humanidad. Con la fuerza suave de lo que no busca conquistar, solo acompañar. Que nos recuerden que hemos de cuidar y de cuidarnos. Que hay otra forma de habitar la ciudad, el cuerpo, el tiempo.

Qué distinto sería poder leer en la trasera de un autobús:

“No te obsesiones con producir. Hoy, cuídate. Mañana también.”

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Imagen ficticia para ilustrar este artículo. No corresponde a una campaña real.

La importancia de saber escuchar en consultoría

Entre la diversidad de habilidades necesarias en consultoría, la capacidad de escuchar es una de las más importantes. Una de las razones es que escuchar hace posible una comprensión más rica y profunda, ya que permite captar los matices de lo que se comunica y crear conexiones que a menudo van más allá de lo evidente. Otra razón igualmente importante es que escuchar constituye, en sí mismo, un servicio. Sentirse escuchado o escuchada, especialmente en entornos profesionales donde predominan la presión, la individualidad y el ruido comunicativo, genera alivio y bienestar, estableciendo una base de confianza que resulta beneficiosa para el cliente y esencial para la relación de consultoría.

Aunque parece sencillo, escuchar de verdad no es fácil, y esta dificultad tiene sus causas tanto en factores sociales como personales. A nivel social, vivimos en una cultura que asocia hablar con autoridad y conocimiento, una percepción que en el ámbito de la consultoría puede magnificarse. Se espera, de manera implícita o explícita, que el consultor o la consultora adivinen, interpreten o incluso solucionen problemas sin que sea necesario explicarlos en detalle. Esto refuerza la idea de que escuchar es una actividad secundaria, subordinada a la acción y al discurso del experto.

En el plano personal, las barreras son igualmente significativas. La necesidad de corroborar constantemente el propio punto de vista, de imponer un marco de comprensión propio o de responder con rapidez ante cualquier discrepancia que se viva como una amenaza al propio discurso o, incluso, como una oportunidad para lucirse, puede entorpecer la capacidad de escuchar de manera genuina. La falta de contención, la baja tolerancia a la frustración y el impulso narcisista de demostrar conocimiento contribuyen a una dinámica que dificulta alcanzar una escucha auténtica y verdaderamente eficaz.

Escuchar es un acto de apertura; requiere una disposición diferente, más cercana a la contemplación que al acto de mirar. Mientras que mirar implica dirigir intencionadamente los sentidos hacia algo, contemplar supone permitir que las cosas lleguen a nosotros sin una intención concreta, abriéndonos a lo que emerge. Esta actitud contemplativa exige un olvido temporal de uno mismo, similar a lo que ocurre cuando nos sumergimos en una película donde nuestra realidad se desvanece y nos dejamos llevar completamente por el relato. En la consultoría, la escucha contemplativa tiene ese mismo objetivo: ceder espacio a la narrativa del otro sin interferencias ni protagonismo personal.

Para desarrollar esta capacidad, es fundamental trabajar tres ejes principales:

LA CONTENCIÓN: Entendida como la capacidad de frenar las prisas por demostrar conocimiento o comprensión. Contener implica renunciar al impulso de interrumpir o de adelantar conclusiones, permitiendo que el interlocutor despliegue su mensaje completamente. Este acto no solo enriquece la escucha, sino que también genera un espacio de respeto y confianza mutuos.

AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL: Que nos invita a identificar nuestras propias emociones como reacciones internas que surgen en nosotros ante lo que escuchamos. Estas emociones no son inherentes a lo que se nos comunica, sino respuestas individuales que debemos asumir como propias. Reconocerlas nos ayuda a evitar proyectarlas en el discurso del otro y a mantener una perspectiva más objetiva y receptiva durante la interacción.

SUSPENSIÓN DEL JUICIO: No juzgar es crucial para escuchar sin que nuestras creencias, interpretaciones o expectativas previas filtren lo que oímos. Suspender el juicio implica renunciar temporalmente a nuestras categorías mentales y prejuicios. Esto no significa anular nuestras opiniones, sino postergar cualquier valoración o conclusión hasta haber escuchado y comprendido completamente lo que se nos está diciendo. Al hacer esto, dejamos espacio para que emerjan nuevas ideas y conexiones que de otro modo quedarían ocultas bajo el peso de nuestra interpretación inicial. Este eje está estrechamente relacionado con el autoconocimiento emocional, ya que valores, emociones y creencias están interconectados. Al aprender a identificar nuestras emociones, resulta más sencillo aislar también nuestras creencias y neutralizarlas, logrando así una escucha más limpia y desprovista de prejuicios.

La capacidad de escucha, no debe darse nunca por supuesta, ha de entrenarse y muscularse continuamente. Por más experiencia que se acumule, esta habilidad requiere una actualización constante para mantenerse efectiva. De hecho, cuanto mayor es la experiencia, mayor es la necesidad de renovación, ya que el conocimiento acumulado puede convertirse en un obstáculo. Este bagaje, si no se gestiona adecuadamente, tiende a generar patrones de pensamiento automatizados que dificultan la apertura y la receptividad. Además, suele venir acompañado de una menor tolerancia y de una impaciencia característica de quienes tienen la necesidad de demostrar su condición de expertos con rapidez porque no toleran la mínima duda al respecto.

Para entrenar la contención, el autoconocimiento emocional y la suspensión del juicio necesarios para desarrollar la capacidad de escucha, es útil:

EJERCITARSE EN EL ARTE DE LA PAUSA

Desarrollar la capacidad de pausar antes de responder es esencial para fortalecer nuestra capacidad de escuchar. La pausa nos da el tiempo necesario para reconocer nuestras reacciones internas, procesarlas y evitar proyectarlas en el interlocutor, creando un espacio de reflexión que permite responder de manera más consciente y adecuada a la situación. Este ejercicio también amplía nuestra receptividad para captar los matices emocionales y contextuales del mensaje.

Para profundizar en esta práctica, resulta especialmente recomendable el libro de Robert Poynton: Pausa. En este pequeño ensayo, el autor explora cómo las pausas conscientes pueden integrarse en nuestra vida profesional y personal. Y cómo estas nos permiten tomar mejores decisiones, escuchar con mayor profundidad y responder con mayor claridad. Poynton subraya que pausar no es solo un acto de detención, sino una herramienta activa para dar espacio a lo que realmente importa.

INCORPORAR EL HÁBITO DE MEDITAR

Practicar la atención plena es el ejercicio por excelencia para reducir distracciones, tanto internas como externas y que nos permite escuchar no solo las palabras, sino también los matices emocionales que enriquecen la comunicación. En este sentido, la meditación es una práctica de higiene mental especialmente útil para cualquier profesional de la consultoría. Dedicar unos minutos diarios a permanecer en silencio, siendo consciente de los ruidos internos, es un ejercicio potente que ofrece resultados tangibles y rápidos en términos de autoconsciencia y claridad mental.

No obstante, reconozco que no todas las personas encuentran fácil esta práctica. Algunos la rechazan por asociarla a temas esotéricos, mientras que otros desconocen que requiere una técnica específica que debe aprenderse y ejercitarse. Muchas personas abandonan porque sienten impaciencia ante el propio silencio o al intentar infructuosamente sofocar el ruido interior cuando persiguen el objetivo imposible de poner la mente en blanco. Justamente en estos casos recomiendo perseverar, porque esa incomodidad indica la necesidad de profundizar en este trabajo interior. Es difícil escuchar cuando uno mismo se convierte en una fuente constante de ruido emocional, sesgos y prejuicios. Si resulta complicado hacerlo de manera autónoma, buscar el apoyo de una persona experta en estas técnicas puede ser clave para superar las barreras iniciales y disfrutar de los beneficios que aporta, no solo a la escucha, sino también a la calidad general de la práctica profesional y de la vida personal. Incluso el historiador y pensador Yuval Noah Harari dedica el último capítulo de su libro 21 lecciones para el siglo XXI a resaltar el valor de esta práctica.

La meditación es una herramienta excepcional que incide directamente en la contención, el autoconocimiento emocional y la capacidad de suspender el juicio. Esta práctica entrena la mente para observar pensamientos, emociones o sensaciones sin identificarnos con ellos ni reaccionar automáticamente. Meditar implica reconocer que nuestras interpretaciones o prejuicios no son verdades absolutas, sino construcciones internas. Este hábito mental fomenta una mayor apertura hacia las perspectivas y realidades de los demás, ayudándonos a postergar cualquier valoración o conclusión hasta haber comprendido plenamente lo que el otro nos está comunicando.

En fin, escuchar no es una capacidad innata que viene de serie, sino una habilidad que se desarrolla y se fortalece con la práctica consciente y la reflexión constante sobre la calidad de nuestras interacciones. Con el tiempo, el hábito de escuchar trasciende su función como herramienta técnica para convertirse en una actitud identitaria profesional y personal que otorga valor al silencio, que reconoce al otro en su singularidad y que aporta calidad a la relación.

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En la imagen, un detalle de Twilight Conversation de Ron Hicks.

Este post ha sido publicado anteriormente en el blog de la Red de Consultoría Artesana.

Mejorar la comunicación es transformador

“Mejorar la comunicación es transformador, tanto para mí como para mi entorno”, este es el comentario que, a modo de feedback, realizó alguien con quien estoy trabajando diseño comunicativo en situaciones, interpersonales, peculiares.

Definir el marco comunicativo para conseguir o conservar una calidad de relación determinada, decidiendo aspectos como: qué se quiere transmitir, qué se pretende obtener, qué sensaciones se han de generar, qué palabras, expresiones, qué campos semánticos estimular o evitar, cómo estructurar la oración, cuando callar, etc., es un ejercicio brutal de previsión empática, consciencia y autogobierno que nunca te dejan igual. 

Orientar el foco a cómo comunicas arroja luz a tus relaciones, al impacto que causas, a los resortes que condicionan la transacción con aquellas personas con las que tratas o con las que estás. Ser consciente del por qué y del cómo te comunicas relativiza los lazos que estableces, da perspectiva y aporta capacidad de decisión. En definitiva, coger el timón de la comunicación, es un ejercicio de empoderamiento extraordinario. 

El cambio en la relación que conlleva la atención y cuidado de la comunicación genera, también, cambios en la otra persona, no sólo en su relación contigo sino en las posibilidades que se le abren, en su propio entorno, a partir de una experiencia comunicativa singular que le permite recibir y la estimula a aportar de manera distinta. 

Mejorar la comunicación es transformador y también agotador. Supone un esfuerzo considerable, un trabajo de contención, una pausa para reflexionar, identificar los diferentes propósitos que se mezclan y confunden en la comunicación habitual, separar el grano de la paja y el mensaje principal de las toxinas emocionales que impregnan las relaciones. Es un detenerse, rehacer y aprender de nuevo a relacionarse.

 

Por otro lado, el esfuerzo invertido en mejorar nuestra comunicación se traduce en relaciones más auténticas y significativas, además del bienestar personal que aporta el efecto balsámico y sanador de una comunicación cuidada. Quizás sea sólo esto lo que determine que este trabajo valga cada momento dedicado a ello.

 

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Foto de Ivan Dostál en Unsplash

Piénsalo antes de decirlo

La relación es comunicación y la calidad de la comunicación suele ser determinante para la relación. Esto es importante: cuando te comuniques con alguien, piensa en cómo quieres relacionarte con esta persona, con que sensaciones quieres que te asocie. De ello dependerá lo que piense de ti, que te atienda, te tome en serio y sea receptiva a tu mensaje. También determinara el tipo de relación que tengas en el futuro y puede que, incluso, el futuro de esta relación. 

Este aspecto es fundamental en los entornos organizativos y vale tanto para la comunicación oral como para la escrita, ya sea esta un mail o un WhatsApp. Es más, puede que en este último caso sea más importante que prestes toda la atención, ya que serán sólo tus palabras las que hablarán de ti.

Antes de enviar este mail o este WhatsApp, detente un momento, lee tu mensaje, piensa en el impacto de lo que vas a decir. Para ello, puede que te sean útiles estas orientaciones:

EVITA DAR DEMASIADAS EXPLICACIONES:

Esto no significa que digas poco o que utilices un lenguaje telegráfico. Tan sólo quiere decir que no te vayas por las ramas, que cuides de no repetir la misma idea infinidad de veces, que no te entretengas en tus circunstancias, que te plantees si tienen el interés suficiente y justifican el espacio y tiempo que pretendes darles en esta comunicación. Que no canses ni des la impresión de ser una persona dispersa. Cuando esto ocurre por escrito te arriesgas a aburrir. Pero si sucede en el cara a cara, ya sabe que, llegado un momento, la persona desconecta y te observa más que te atiende. Es entonces cuando más te expones a un juicio de valor sobre tu personalidad.

NO TE APOYES EN EXCUSAS:

Existen diversidad de motivaciones por las que una persona tiene necesidad de justificarse. Las excusas a las que me refiero aquí son aquellas que suelen buscar que la otra persona empatice contigo y acepte una determinada situación sobrevenida: una cita a la que no puedes acudir, una fecha que has de cambiar, un trabajo que no vas a entregar en un plazo acordado, etc. 

Es importante considerar cómo comunicamos nuestras limitaciones o decisiones a los demás. Si bien dar excusas puede ser útil en ciertos casos para explicar nuestras acciones, es fundamental mantener la responsabilidad y buscar alternativas para abordarlas situaciones de manera constructiva. En lugar de enfocarse únicamente en dar excusas, es importante comunicarse de manera asertiva, mostrando empatía y buscando soluciones que beneficien a ambas partes en la relación.

NO RIÑAS

Existen personas que aprovechan cualquier oportunidad para corregir, amonestar, señalar errores o recordar a otros con un “ya te lo dije”. Aunque estas acciones suelen justificarse como un deseo altruista de enseñar, aconsejar o ayudar, en realidad, suelen estar motivadas por la necesidad personal de obtener reconocimiento a través de una relación de superioridad moral, profesional o técnica. Este tipo de micro reprimendas rara vez aportan valor alguno; más bien, generan incomodidad y lo que consiguen es infantilizar la relación.

AGRADECE

Agradecer es un indicador de humildad y consciencia de nuestras propias limitaciones, así como de reconocimiento hacia la contribución del otro a nuestras carencias. El agradecimiento, cuando se expresa de manera sincera y auténtica, sin ser excesivo ni superficial, realza el valor de la relación y la fortalece. Manifestar gratitud genera bienestar mutuo y contribuye positivamente a la conexión emocional entre las partes, fortaleciendo el vínculo. Sin embargo, es importante evitar exagerar en las expresiones de gratitud, ya que un exceso puede percibirse como artificial y distanciador, generando una disonancia entre el agradecimiento y su contexto, lo cual puede dar la impresión de falsedad.

EMPATIZA

Reconocer, valorar y validar aquello que puede estar determinando el estado de la otra persona, es reparador, genera confianza, favorece la predisposición y fortalece la relación. Un “entiendo lo que dices”, “reconozco esta situación” o “creo saber por lo que estas pasando” denota comprensión y confiere dignidad.

DEMUESTRA RESPETO

No emitas juicios o valoraciones sobre las aportaciones de la otra persona. Presta especial atención a dejar claro que respetas los motivos o razones que tenga para pensar, opinar o actuar de una manera que puede diferir de la tuya. En vez de juzgar, expón tu punto de vista sobre el tema y señala los puntos de contacto y donde ves las necesidades de acercamiento o de unificar criterios entre ambas perspectivas. 

 

Ten siempre en cuenta que tus palabras y acciones tienen un impacto duradero en los demás y que es tu responsabilidad fomentar un diálogo que no solo fortalezca la relación, sino que también contribuya al crecimiento mutuo y al bienestar emocional de todas las personas involucradas. Al detenerte y reflexionar sobre cómo te estás comunicando, tienes en tus manos la posibilidad de moldear el curso de tus relaciones y construir un entorno donde el respeto, la confianza, la empatía y el reconocimiento mutuo sean los pilares fundamentales. 

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Imagen de 晟宇 龚 en Pixabay