Como un gran círculo

Desde hace un tiempo tengo la sensación de que la vida, o al menos la mía, no sigue una línea recta sino que transcurre trazando un gran círculo y que, mientras avanzo, voy reencontrándome con elementos que creía haber dejado atrás, hace ya mucho tiempo.

Y de este modo, cuando creí haberme desviado y alejado triste y definitivamente de mis primeras inquietudes académicas, vuelven a aparecer ante mí las perfumadas briznas de antiguas hierbas y avanzo hacia una redefinición de mis actuaciones en la que veo fundirse toda una trayectoria profesional con aquellas bases de las que partí. Tal cual como si todo siguiera un plan del que, hasta ahora, no he sido consciente.

Del mismo modo, mis pasos me llevan sorprendentemente a disfrutar de escenarios de antaño en los que aceras, calles, puertas, acentos, palabras, sabores y compañeros de mi niñez se unen de manera natural, como las aguas en un delta, a actuaciones, perspectivas, motivos, risas y personas que forman parte de mi discurrir adulto.

A esa sensación de circularidad se añade la creciente admiración que siento por mis hijos como si de la mano de su honestidad, tenacidad y generosidad pudiera reencontrarme incluso en aquellos momentos que lamento haber vivido y en los que ahora tan sólo identifico fragmentos que contribuyen de manera determinante y decidida a completar ese fabuloso círculo.

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La fotografía la he encontrado aquí.

Reiniciar

Creo fervientemente en que es tan posible desarrollar la vida como un continuum, en el que cada paso está condicionado por el anterior, como plantearla como un conjunto de momentos, más o menos interconectados, en los que siempre tenemos la posibilidad, si nos lo proponemos, de redefinir o incluso de reinventar nuestro modelo de actuación.

La principal diferencia entre escoger una posibilidad o la otra reside, desde mi punto de vista, en que, en la primera, uno envejece en su propia forma de ser y de hacer manifestando, a lo largo del tiempo, todos los síntomas de la senectud. La segunda opción permite marcar un fin, sacar conclusiones y proyectar un comienzo nuevo, aunque éste pueda sugerir calcar aspectos del modelo anterior. Es una de las pocas maneras posibles de renacer.

En uno de estos momentos de cierres y de nuevos inicios, un gerente me comentaba, a propósito de su comienzo en una nueva organización, que, a diferencia de lo que había hecho hasta ahora, esta vez no prestaría oídos a nadie que, con la mejor o más dudosa intención, quisiera ponerle en antecedentes sobre nada ni nadie de ahí a donde iba. Que no aceptaría ninguna percepción ajena que determinara, como ya le había ocurrido anteriormente, su manera de enfocar el nuevo escenario de actuación, que no escucharía consejos que limitaran la oportunidad de su propia impresión sobre los equipos y sobre las personas a las que se disponía dirigir, que haría caso omiso a aquellos puntos de vista que fueran la posible causa de emitir unos juicios prematuros que comportasen acarrear con todo lo que supone un mal inicio. Concretamente utilizó la expresión: empezar con una mirada limpia.

En una conversación de este tipo es muy sencillo que se tome el previsible camino de los posibles reajustes organizativos, un tema que suele actuar como pantalla para evitar mirar de frente a la verdadera cara de la organización, que no es otra que la de todos los rostros de las personas que están en ella, pendientes muchos de ellos de cuál va a ser la primera actuación a partir de la que deducir el signo que marcará el nuevo período. En este caso, la conversación se centró en no precipitar ninguna decisión que cambiase de manera significativa la orografía organizativa sin antes tomarse un tiempo en decidir cuáles iban a ser los principios que iban a determinar la forma de conducirse en el nuevo momento que se abría delante.

Se trataba de establecer, escribiendo y desarrollando sucintamente, cuatro coordenadas que actuasen como punto de apoyo sobre las que tomar las decisiones, con las que poder responder a cualquier expectativa formulada sobre las propias actuaciones y, lo más interesante, para actuar y ser el modelo de dirección y liderazgo que proyectar sobre el propio equipo directivo. Lo cual, me pareció bastante insólito para aquellos que nos dedicamos al desarrollo de directivos ya que hemos de enfocar, normalmente, la atención de nuestros participantes a modelos externos a su propia organización.

Con el final un inicio

Entre los proyectos que he llevado entre manos y han acabado en el 2008, hay uno especialmente importante que es el del modelo profesional con el que he convivido doce años.

Para ser sincero, no vivo este momento con el estado de ánimo que puede caracterizar un final sino con la ilusión que marcan los inicios. Y no es de finales y pasados en lo que me apetece pensar sino en el diseño e impulso del nuevo proyecto que acaba de empezar.

De todas maneras y fiel a mi trayectoria como trabajador del método, seguiré, a medias, uno de los muchos aprendizajes que he compartido con los compañeros y compañeras del equipo del que parto y es que el final de un proyecto lo determina la evaluación no tan sólo de sus resultados sino de su diseño y ejecución. Y digo a medias porque, estando hasta las narices de estar siempre evaluando, me limitaré a reflexionar sobre un par o tres de elementos que me llevo del recientemente acabado periplo profesional.

Uno de los aspectos que han influido de manera determinante en mi desarrollo y maduración profesional ha sido el de integrarme a un equipo caracterizado por orientar sus actuaciones según criterios de utilidad y rigurosidad para con el producto o servicio prestado. La experiencia de haber probado en carne propia todo aquello que posteriormente se ha exportado a otros entornos, el debate y contraste continuo de opiniones sobre las necesidades y expectativas de las organizaciones y la necesidad de que toda herramienta de gestión deba ser, en esencia, sencilla, palpable y útil, son elementos de los que estoy absolutamente convencido. Y ya sé que casi todo el mundo mundial se apunta a estas máximas…pero conozco excesivos casos en que, tan sólo eso… se apuntan. Es imposible empatizar con lo que es desconocido, no se puede asesorar a directivos sin la experiencia de la dirección, para elaborar planes se ha de planificar y los grandes aspectos que caracterizan ciertas culturas organizativas se han de haber vivido de cerca, por ejemplo, si hay que dar clases sobre gestión pública se ha de haber estado en la Administración…

Otro de los aspectos que me llevo es el de que, realmente, la conciencia profesional que tengo de mí mismo es la que me dan los clientes con los que colaboro. En este sentido quiero traer a un primer plano la importancia formativa y de desarrollo en esta relación. Gran parte de mi fortaleza actual viene diferida por la confianza que se deposita en mí.

Para finalizar, referirme a la importancia de no cazar solo, de compartir y de colaborar, vaya de midwichear. Esto no me preocupa de este nuevo periodo…os tengo a vosotros.

Neurociencia organizacional

Este fin de semana largo he tenido oportunidad de comentar, con personas que conocen de cerca la gestión pública, el post de Alorza El papel de la evidencia científica en la gestión.

He disfrutado con la sencillez con la que se expone la debilidad de la argumentación científica dura cuando se trata de temas de gestión pública y me ha parecido de lo más acertada la frase de que, la gestión pública, en caso de enmarcarse lo haría en el campo de las ciencias blandas que, paradójicamente, son las que se ocupan de los problemas duros.

En la conversación se puso en evidencia la frustración constante que genera la gestión pública ya que, cuando se ha de construir algo que contente a todos, realmente no se llega a satisfacer a nadie… No hace mucho, se hacía referencia a la gestión de la complejidad para referirse a este modelo, una palabrita que, por si misma, ya da pereza abordarla.

Por mi parte me he llevado la reflexión al campo en el que trabajo y me he preguntado hasta qué punto me puedo aplicar también el cuento, y salta a la vista que me lo puedo aplicar en toda su totalidad.

Como explico en mi presentación, en mis primeros años me dediqué a las Neurociencias. Esta base estimuló mi capacidad de asombro, me dio un punto de apoyo para comprender el mundo, aumentó mi capacidad de análisis y deducción y, sobretodo, me capacitó para orientar mi fantasía a resultados concretos.

También comento que de la organización cerebral a las organizaciones humanas el salto fue sencillo. Creo firmemente que el funcionamiento de las organizaciones busca continuamente imitar el del cerebro. Nuestra forma de regirnos en grupo no tiene mejor modelo que la manera en que lo hacemos personalmente. En cierta manera se trata de neurociencia organizacional.

De los tiempos de trabajo hospitalario, recuerdo que si alguien necesitaba realmente bolsillos en su bata, ese era el profesional de la neurología. Estos bolsillos eran lo más parecido que he visto al bolso de Mary Poppins, ya que de ellos podían emerger desde instrumentos previsibles (visores de retina, estetoscopios, etc.) hasta objetos de lo más variopinto (cuerdas, puzzles, muñequitos, fotografías, lápices de colores, un diapasón, etc.). La multitud de aspectos que pueden incidir en muchas de las manifestaciones neurológicas (onto y filogenéticos, de personalidad, cognitivos, etc.) requerían que se aplicasen métodos de exploración que iban de lo más ortodoxo a lo más heterodoxo. La evidencia científica era útil como orientación pero aplicada a cada persona [al menos en lo que concierne al diagnóstico] era otra cosa…con mucho de ensayo y error…

Subscribo para la consultoría lo que Alorza ha manifestado para la gestión pública: el estado beta permanente de los servicios y la necesidad del benchmarking como método de contraste y modelamiento de las actuaciones. Ésta es una de las razones de alejarme del modelo industrial de consultoría.

Sigo con los recuerdos de antaño

¿[Por qué cumClavis]?

Contexto

Tengo claro que una opinión que sirva para todos realmente no sirve para nadie y que, a la hora de hablar de cultura corporativa, hay organizaciones y organizaciones… Pero me parece distinguir una constante en la mayoría de entornos corporativos en los que colaboro o he colaborado y es que, pocas veces, se invierten recursos del tipo tiempo o aislamiento absolutamente necesarios para la reflexión o para la planificación.

Como ya sabéis, cónclave procede del latín cum clave ("bajo llave"), por las condiciones de reclusión y máximo aislamiento del mundo exterior en que debe desarrollarse la elección de un Papa, con el fin de evitar intromisiones de cualquier tipo.

Junto al propósito de evitar influencias foráneas de los poderes civiles, el enclaustramiento de los electores tuvo su origen en las prolongadas situaciones de bloqueo que a veces se daban en las elecciones papales. Las autoridades recurrieron en ocasiones a la reclusión forzada de los cardenales electores. Es célebre el caso de la ciudad de Viterbo donde, tras la muerte del papa Clemente IV (1268) hubo que encerrar a los cardenales en el palacio episcopal. Después de casi tres años de Sede Vacante sin que se llegase a ningún acuerdo sobre el nuevo Pontífice, los desesperados habitantes decidieron no suministrar alimento alguno a los electores, excepto pan y agua. Los cardenales debieron captar la indirecta, porque se apresuraron a elegir a Gregorio X (wikipedia dixit).
 
El blog
El objeto de este blog es compartir con colegas (consultores artesanos o industriales), responsables (mandos, directivos o gerentes) aspectos (generales, específicos o de detalle) relacionados con el desarrollo y funcionamiento de las organizaciones, de sus equipos y de sus personas, con un fondo crítico orientado a generar aquellas inflexiones necesarias para ajustar los modelos, metodologías y técnicas de gestión actuales a las necesidades reales de nuestras organizaciones.
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Desde la Garrotxa, mi Avalon personal...