Moverse en la frontera del conocimiento

Quizás no sea casualidad que el lema que escogí en mi juventud fuera una frase extraída de Los tres impostores, de Arthur Machen: Omnia exeunt in mysterium  [Todo desemboca en el misterio]

Me atrajo entonces, y aún me reconozco en ella ahora, porque apelaba a una verdad que no puede demostrarse pero sí habitarse: la realidad, por mucho que lleguemos a creer conocerla, nunca deja de proyectar una sombra de indefinición, una grieta que escapa a las palabras, a las fórmulas, a las clasificaciones cerradas. Todo lo que se explica con precisión acaba rozando un límite donde empieza a asomar el misterio.

Mis inicios en la neuropsicología abonaron, sin saberlo, ese terreno incierto en el que siempre me he sentido más cómodo: el de las preguntas que no se cierran, los sistemas que no responden a esquemas simples, los fenómenos que desafían cualquier lectura unívoca. La mente, con su actividad impredecible, su plasticidad silenciosa y su persistente falta de linealidad, me mostró pronto que el conocimiento no es nunca una conquista definitiva, sino una aproximación frágil, situada, provisional.

Fue en ese contexto donde oí por primera vez la palabra "holístico", un término -en aquellos años- extraño, importado del inglés, difícil de traducir y aún más de explicar en nuestra lengua. Pero sugerente. Hablaba de una forma de ver el mundo que no fragmenta, no diseca, no reduce la complejidad a partes intercambiables, sino que concibe los fenómenos como un todo vivo, interrelacionado, donde cada elemento resuena con los demás. Una mirada que no pretende controlar, sino comprender; no simplificar, sino escuchar lo que late más allá de lo evidente.

Quizás por eso, con el tiempo, este modo de pensar se ha filtrado también en mi forma de acompañar a personas, equipos y organizaciones. No abordo los encargos como si se tratara de aplicar recetas, ni busco confirmar lo que ya se cree saber, sino explorar lo que aún no se ha dicho, lo que no encaja del todo, lo que resiste a los mapas previos. Mi tarea, en ese sentido, no es tanto diagnosticar como sostener preguntas, abrir posibilidades, afinar la escucha. Y aunque a menudo eso no dé respuestas inmediatas, sí ayuda a que emerjan comprensiones más fértiles. De alguna manera, todas y todos intuimos que cada luz proyecta sus sombras.

Nunca me he sentido cómodo en el campo de las certezas ni he querido quedarme mucho tiempo allí. Me aburre enormemente el dogma, me incomoda la repetición. Y aunque busco constantemente actualizarme y comprender mejor, sé que cada conocimiento que incorporo, lejos de darme seguridad, me acerca aún más a la frontera de lo que ignoro. Es como si cada respuesta abriera nuevas preguntas, como si cada certeza provisional me recordara la inmensidad de lo que aún no sé. Me muevo entre hipótesis, intuiciones, indicios y signos que no siempre conducen a afirmaciones claras, pero sí a comprensiones más amplias. Y eso me exige una convivencia constante con la duda, no como renuncia, sino como una forma de respeto profundo por aquello que todavía no entendemos del todo. No me refiero solo al conocimiento científico o formal, sino también a la experiencia humana, a los vínculos, a la organización de la vida en común, a la forma en que las personas buscamos sentido en lo que hacemos y compartimos.

Convivir con lo que es cierto y con lo que es incierto a la vez, sin precipitarse hacia conclusiones tranquilizadoras, conduce a una forma de vivir la realidad como una posible irrealidad continua. No en el sentido de alejarse del mundo, sino en el de no darlo nunca por cerrado, de mirarlo como un texto provisional, un relato en borrador, siempre susceptible de ser reescrito, corregido, ampliado o leído de otra manera.

Esta frontera del conocimiento no es un límite, sino una franja viva, un espacio de fricción y fertilidad donde se encuentran la ciencia y la poesía, la lógica y la intuición, la teoría y la vivencia. Un lugar donde lo analítico no excluye lo afectivo, y donde la razón no desactiva la mirada simbólica. Es aquí, en este terreno entre lo que sabemos y lo que intuimos, donde me siento más cerca de la verdad —si es que esa palabra aún tiene algún valor que no sea el de mantenernos despiertos, atentos, disponibles.

Quizás moverse en la duda sea, al fin y al cabo, una forma de relacionarse con el conocimiento sin quedar esclavizado por él. Y quizás también sea una manera de recordarnos que, por muchas respuestas que busquemos, todo —absolutamente todo— acaba desembocando en misterio.

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Imagen de 춘성 강 en Pixabay

La dimensión política del ejercicio de la consultoría

El ejercicio de la consultoría, conlleva un posicionamiento político; es más, la acción de consultoría es, en sí misma, una acción política, ya que normalmente implica vehiculizar marcos de referencia, valores y visiones que inciden directamente en la toma de decisiones y en la configuración de las estructuras de poder dentro de las organizaciones.

Al asesorar, el consultor o la consultora no se limita a ofrecer soluciones técnicas, sino que propone modelos y estrategias que pueden favorecer o cuestionar el statu quo, promoviendo cambios en las dinámicas de poder que afectan la organización y gestión de las instituciones, su gobernabilidad, los equipos y las personas, y, en el caso de la consultoría estratégica, incluso su impacto en el entorno social.

Quizás hay quien piensa que no siempre es así, que al margen de la ideología que se tenga, el trabajo es trabajo y que lo único que se da es una transacción profesional: alguien necesita algo y tú sabes cómo hacerlo. Sin embargo, reducir la actividad profesional a esta mera relación comercial implica olvidar que toda organización, equipo o proyecto se funda en un conjunto de valores, creencias y objetivos que van mucho más allá del intercambio de servicios.

Cada entidad, privada o pública, se erige sobre una base ideológica que define su identidad y su manera de interactuar con el entorno. Este fundamento puede orientarse hacia un propósito extractivo, en el que lo principal sea maximizar el beneficio, aprovechándose al máximo de los recursos disponibles sin prestarle la atención debida a las implicaciones éticas, sociales o medioambientales. O, en contraposición, puede fundamentarse sobre un enfoque generativo centrado en aportar valor no solo a los objetivos de la organización, sino a las personas que trabajan en ella y también a la sociedad en su conjunto, promoviendo prácticas sostenibles, equidad y buscando el bienestar colectivo.

En definitiva, aunque en apariencia el trabajo pueda parecer una simple transacción, en realidad está imbuido de una dimensión ética y política. Como consultores o consultoras debemos conocer esto, aunque solo sea para asumir nuestra parte de responsabilidad en que las cosas vayan como van. Nuestra presencia, no es inocua. Podemos apoyar, rechazar, intervenir o no en los acontecimientos, pero hagamos lo que hagamos siempre acarreará consecuencias. Cada decisión, cada recomendación y cada acción tienen el potencial -que no el poder- de influir en el entorno y de modificar realidades, tanto a nivel organizacional como social.

Reconocer esta complejidad nos invita a cuestionar y reflexionar sobre el impacto de nuestras decisiones profesionales. No se trata únicamente de aplicar metodologías o solucionar problemas técnicos, sino de entender que estamos inmersos en una red de relaciones y dinámicas de poder que impactan en la vida de las personas.

A pesar de cómo esté tu bolsillo, no todo vale. Y si crees que sí, que lo primero es lo primero, es porque ya te has posicionado en una opción que prioriza ciertos valores o beneficios por encima de otros. Este posicionamiento no es neutro: al elegir qué es realmente prioritario, se refleja una decisión consciente sobre lo que consideras legítimo y lo que, por el contrario, te resulta inaceptable. En otras palabras, tus decisiones—por más pragmáticas que parezcan—revelan un compromiso con una opción que va más allá de la mera transacción o conveniencia financiera, implicando una responsabilidad ética que siempre se hace presente en el impacto de tus acciones. En resumen: quizás todo valga, pero todo no da igual.

EPILOGO

Vivimos tiempos extraños, lo digo en plural porque prefiero pensar que hay muchos y muchas profesionales como yo -aunque en realidad no lo sé- que asistimos contrariados a un nuevo orden social basado en unos valores que eran inimaginables hace unos años. Valores que tarde o temprano, terminarán resonando en las culturas organizativas de las organizaciones en las que trabajamos y determinando sus dinámicas y el ejercicio del poder.

Ante el surgimiento de neo calígulas que dictan el nuevo orden mundial, los presagios no son halagüeños y uno no sabe hasta qué punto cosas como la amplificación de la inteligencia, la gestión del conocimiento, el trabajo colaborativo, la interconexión, poner a las personas en el centro o el liderazgo humilde necesario para todo ello, tendrán sentido o merecerán el mínimo respeto en un entorno sociopolítico que se ve capaz de rebatir, sin ningún pudor, a la ciencia con absurdidades.

Personalmente, cuando últimamente imparto sesiones sobre liderazgo, gestión del cambio o conocimiento, no puedo evitar sentir como si mis reflexiones emergieran del pasado y estuvieran desconectadas de estas tendencias actuales. Esa sensación de hablar desde un lugar obsoleto resulta desalentadora y, en ocasiones, me hace cuestionar el valor del camino recorrido, especialmente al constatar que las cosas no han evolucionado en la dirección que esperábamos. Es fácil sucumbir al desánimo, a ese “desánimo curricular” que se instala cuando el esfuerzo invertido en construir un conocimiento sólido para contrarrestar los valores extractivos de los que proveníamos parece estar cayendo en saco roto.

Sin embargo, a la vez, creo que ahora más que nunca la consultoría requiere una decisión personal, política y consciente. Hoy más que nunca, se erige como una herramienta de cambio, como un modo de activismo, capaz de contribuir a un desarrollo más generativo. Por ello, es nuestra responsabilidad seguir cultivando una práctica profesional comprometida, que vaya más allá de la mera transacción de servicios y que abrace plenamente la dimensión ética y política inherente a cada intervención.

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Imagen de Artur Skoniecki en Pixabay

Sencillo, pero no fácil

 

En consultoría, es fundamental aclarar dos conceptos que, aunque parecen evidentes para todos, suelen generar malentendidos incómodos respecto a las expectativas depositadas en un proyecto.

El primero es "sencillo". Una solución o proyecto es sencillo cuando es simple en su diseño, estructura o forma. Decimos que es sencillo porqué está desprovisto de complicaciones o elementos superfluos y se enfoca en ser útil y completo con los mínimos recursos, los cuales suelen estar en el ecosistema y al alcance de quien los necesita. Lo contrario de lo sencillo es lo complicado o complejo. Es muy importante subrayar que sencillo no es sinónimo de "fácil".

Ya que, "fácil", es otro término que también conviene tener claro. Lo “fácil” está relacionado con el esfuerzo, la habilidad o la capacidad necesarios para realizar o entender algo. Una acción o un concepto es “fácil” cuando no supone una gran dificultad para ser llevado a cabo o comprendido. En este caso, lo opuesto a fácil es "difícil".

Esta distinción entre "sencillo" y "fácil" es crucial para evitar confusiones y asegurar una comprensión y consciencia efectivas de la dimensión de un proyecto.

Una consultoría ética se orienta hacia la simplicidad en el diseño de los proyectos, buscando cercanía y empatía con la realidad de sus clientes. Pone el foco en adaptarse a la estructura y características de las organizaciones, construyendo a partir de los recursos disponibles en ese momento. En definitiva, evita la complejidad innecesaria para facilitar el desarrollo de las iniciativas y optimizar al máximo los recursos materiales, de tiempo y económicos.

Que se persiga la sencillez no significa que siempre se consiga, ya que algunos proyectos conllevan inevitablemente cierta complejidad. Sin embargo, el consultor o consultora centrará sus esfuerzos en simplificar al máximo esta complejidad, con el fin de hacer viable el proyecto. Esto explica por qué los buenos proyectos de consultoría se distinguen, básicamente, por la claridad y simplicidad de los objetivos y metodologías que proponen.

Pero, a pesar de su sencillez, los proyectos de consultoría raramente son fáciles. La razón principal es que, en la mayoría de los casos, estos proyectos están vinculados al cambio, y gestionar el cambio requiere de habilidades que no pueden darse por sentadas. Además, exige una serie de capacidades y actitudes que dependen, en gran medida, de la verdadera disposición para aceptar y asumir lo que implica ese cambio, incluso por parte de quienes han de liderarlo.

Liderar un proyecto de cambio significa mucho más que implementar nuevas ideas, mecanismos o procesos; implica involucrar a las personas, comunicar de manera clara y efectiva y aprovechar el talento y conocimiento colectivo. También requiere gestionar resistencias naturales, ya que abandonar las zonas de confort genera incertidumbre y, a menudo, miedo. Además, es fundamental contener la impaciencia y entender que los procesos de transformación necesitan su propio tiempo.

Es precisamente este conjunto de desafíos lo que hace que un proyecto de consultoría, por muy sencillo que parezca en su diseño, pueda resultar difícil en la práctica. La clave está en la disposición a cambiar junto con el cambio, a adaptarse continuamente, y a enfrentar los obstáculos humanos y organizacionales que surgen en el proceso. Por ello, la verdadera dificultad de estos proyectos radica en gestionar eficazmente las complejidades inherentes al factor humano, más que en la naturaleza técnica del proyecto en sí.

Para finalizar, es fundamental comprender que los binomios sencillo-complejo y fácil-difícil no solo deben ser claros para el cliente, sino también para el propio consultor o consultora. Estos conceptos deben orientar su propósito, su lenguaje, su actitud y su forma de comunicarse desde el primer momento.

El o la profesional de la consultoría debe evitar caer en la trampa de utilizar un lenguaje pedante o complicar innecesariamente la exposición de sus ideas. El diseño de sus propuestas no debería ser alambicado ni excesivamente técnico, ya que esto puede generar confusión y distancia entre él y su cliente. La claridad y simplicidad en la presentación de soluciones es clave para generar confianza, sin perder de vista que la sencillez no implica superficialidad, falta de rigor o profundidad.

Del mismo modo, hay que presentar las propuestas con cautela, evitando la tentación de atraer al cliente con la promesa de la “facilidad” del proceso. Afirmar que un proyecto de transformación será fácil puede generar expectativas poco realistas, llevando al cliente a esperar resultados en plazos irrealizables, a subestimar los recursos necesarios o a no estar preparado para enfrentar las dificultades y frustraciones que inevitablemente surgirán a lo largo de su desarrollo. La franqueza respecto a los posibles desafíos y la dificultad del proyecto es clave para que el cliente pueda tomar una decisión informada y comprometida, entendiendo plenamente lo que implica llevar adelante el proceso de cambio.

La auténtica consultoría se valora por hacer las cosas sencillas, posibles y alcanzables, garantizando que el esfuerzo invertido tenga sentido y que el logro sea una meta realista dentro del horizonte del cliente. En definitiva, es crucial establecer desde el principio que lo sencillo no es sinónimo de fácil, pero que es posible si hay voluntad de hacerlo.

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Este artículo también ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana.

Imagen de Stefan Schweihofer en Pixabay

Evolución y narrativa en consultoría: mi experiencia 13 años después.

Me dicen las redes sociales que ya han pasado 13 años desde que ultimásemos en Málaga los detalles de la declaración artesana y al revisarla, sigue pareciéndome tremendamente sólida, como todo aquello que está pensado a consciencia y sin estridencias; no puedo evitar sonreír al intuir en ella la mano de colegas que, estoy seguro, en la Edad Media, hubieran sido constructores de catedrales góticas por aquello de que lo que elaboran está tan bien hecho que se podría decir que es para siempre si no fuera porqué nosotros despareceremos antes.

No obstante, al leerla también me veo a mí en mis inicios post empresariales y miro con cariñosa nostalgia a aquel que era entonces y en el que no me identifico ahora, ya sea porqué esté en un momento distinto o puede que también sea porque, sin saberlo, nunca me haya identificado del todo ya que, con los años, he aprendido a distinguir entre lo que quiero y lo que quiero querer y entre quien soy y quien creo ser, soy más sincero conmigo mismo y me atrevo más a decirme la verdad de lo que pienso, creo y siento, de ahí que cada vez tienda más al silencio, porque hablar no me permite escuchar ni escucharme.

En la Declaración decimos que buscamos divertirnos en cada trabajo y, con el tiempo, veo que no se si lo he buscado, pero divertirme, lo que se dice divertirme, me he divertido poco, eso no quita que en muchas ocasiones haya salido satisfecho de lo que he considerado un trabajo bien hecho, o de que haya disfrutado enredándome en la interacción con el grupo de personas, pero divertirme no sería la expresión que utilizaría si pienso en las horas de preocupación invertidas para resolver cuestiones, en la pereza que me sobreviene siempre que he de exponerme públicamente, en hacer frente a los mismos obstáculos y resistencias, en las dudas que me han asaltado ante las propuestas o diseños que he presentado y en la necesidad que he tenido de aceptar ciertos proyectos o amoldarme a ciertas exigencias para garantizar una buena relación con el cliente; no, no me he divertido, como mucho he llegado a casa satisfecho de cómo han ido las cosas, de que tal o cual intervención ha funcionado o de haber salido indemne de una dura jornada de trabajo, pero, en general, no me  he divertido y ahora, la verdad, ya no busco divertirme.

Para mí la consultoría ha sido y sigue siendo la manera profesional de compartir los resultados de mis inquietudes  intelectuales y personales -si es que hay alguna distinción en ellas- con aquellas personas con las que he colaborado, porque, eso sí, siempre he tenido claro que trabajo con las personas, personas que forman parte de organizaciones, claro, pero que me trasladan unas necesidades que se supone que son de la organización, a través de sus sesgos particulares, algo inevitable en cualquier interacción humana; mediante la consultoría, decía, he vehiculizado el resultado de mi inquietud por comprender las claves del funcionamiento de las personas en las organizaciones, lo cual es lo mismo que decir, del funcionamiento las personas entre sí en entornos organizados, tanto juntas como de cada una en su individualidad. Y las organizaciones con las que colaboro, han contribuído a este trabajo comprensivo, dejándome habitar en parcelas de su realidad, esta ha sido la principal transacción en los años que llevo de consultor, esta y poder vivir de ello, claro.

Veo que lo que he ofrecido a lo largo de los años es más un punto de vista en constante evolución que una técnica artesanal. En realidad, respecto a esto último he seguido en mis inercias de siempre, es cierto que he aprendido de mis colegas y he incorporado algunas técnicas de acuerdo con mis posibilidades, necesidades y capacidades, pero no ha habido un cambio sustancial que marque un antes y un después, sigo haciendo las cosas de forma muy parecida.  Sin embargo, he invertido la gran mayoría de mis recursos personales en la creación de una narrativa propia que ha sido la que ha ido dictando la melodía a mi mano, algo que no creo, en absoluto, que sea singular y que sólo me pase a mí, pero sí que puede suponer una diferencia en el modelo de consultoría que se ofrece. Cuando se antepone el marco narrativo a la metodología de trabajo, entonces, más que de consultoría artesana, estaríamos hablando de consultoría de autor, algo que sí que establece una diferencia entre unas prácticas de la consultoría y otras, sin que por ello, en ningún caso, tengan que ser excluyentes la artesanía y la generación de conocimiento, se trata simplemente de donde se halla el punto de apoyo, si en el en el cómo o en el porqué.

La creación de una narrativa propia que permita comprender y actuar sobre la realidad con la que se trabaja puede hacerse vertical u horizontalmente, es decir, profundizando en un punto o transitando de un punto a otro. La profundización permite la especialización y repercute en la identidad que se proyecta, algo que está muy bien por varias razones, una es que te da más seguridad sobre lo que dices o haces, la otra es que es más fácil que se te identifique claramente en un tema, lo cual aumenta la probabilidad de que se te tenga en cuenta cuando alguien tenga una necesidad que esté relacionada con tu ámbito de conocimiento.

En mi caso, no ha sido así, nunca un punto de apoyo me ha parecido lo suficientemente sólido como para capturar toda la atención y profundizar en él; aunque siempre me he dedicado al cambio en las organizaciones he tocado todo tipo de melodías: la planificación, la mejora continua, la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo, las comunidades, la autogestión, la colaboración, la gestión del conocimiento, etc., cada uno de estos puntos iba activando otro que se incorporaba a mi relato de manera principal mientras, los anteriores iban perdiendo resonancia e incluso diluyéndose hasta desaparecer.

Con el tiempo he sido consciente de que este transitar nunca ha tenido el propósito de conocer nuevas cosas, nunca ha sido aditivo, ni tampoco se debe al aburrimiento, sino que ha sido la consecuencia directa de la colisión de mi discurso con la realidad que estoy viviendo en aquel momento, sí, mi transito siempre ha sido debido a una decepción, a una micro decepción si se quiere, por no ser tan extremo. A menudo los discursos nos hacen vivir realidades paralelas a las que se dan en el día a día, es más, estos discursos pueden ser compartidos entre varias personas creándose el equivalente a mundos propios donde estos discursos se refuerzan y se reafirman, al margen de la cruda realidad determinada por la cultura y el modus operandi de las organizaciones. La gestión del cambio y todos sus afluentes como la innovación, el conocimiento o el super liderazgo suelen ser un buen caldo de cultivo para la creación y supervivencia de estos lobbies extraterrestres.

Mi tránsito particular me ha llevado a la convicción de que cualquier cambio que se quiera llevar a cabo en el entorno ha de partir, en primer lugar, de la voluntad consciente y sincera de querer cambiar, sin ese deseo prendido en el alma, el cambio que se impulsa no suele pasar de ser un espejismo que se desvanece con el tiempo, como ya habréis podido comprobar.

En segundo lugar, para gestionar el cambio uno ha de cambiar, no hay otra, moverte de un lugar a otro comporta que tú mismo o tu misma abandones el lugar en el que estabas, y llevar a cabo un cambio personal, sea de la magnitud que sea, exige cierta capacidad de autoconsciencia respecto a quien se está siendo.

Y todo esto me lleva a ahora, en estos trece años he ido viajando de lo macro a lo micro; en el momento actual estoy trabajando en aquellos aspectos relacionados con la transformación personal necesaria para impulsar el cambio, ya sea en un equipo o en una organización; pura consultoría de autor con una praxis artesana; no creo que vaya ya mucho más allá, lo siguiente sería meterme en biología molecular y me queda un poco lejos, uno ya tiene sus años.

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La imagen es de markusspiske y está en Pixabay

Escribí este post para la Red de Consultoría Artesana #REDCA