Navegando el cambio: reflexiones sobre la alineación de la cultura organizativa con la evolución social

Vivimos tiempos líquidos. El cambio se ha vuelto continuo, el futuro impredecible y el presente, apenas abarcable. En este contexto de transformación profunda, la cultura organizativa —aquello que da forma a la vida interna de una organización— se enfrenta a un reto crucial: revisarse, alinearse y evolucionar al ritmo de la sociedad que la sostiene y de las personas que la habitan.

De VUCA a BANI: otra forma de nombrar la incertidumbre

Durante los últimos años, el entorno se ha descrito bajo el acrónimo VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Un marco útil para entender la inestabilidad del mundo posterior a la Guerra Fría. Sin embargo, el presente impone una mirada diferente. Hoy hablamos de un mundo BANI: frágil (brittle), ansioso, no lineal e incomprensible.

Esta transición semántica no es menor. Supone pasar de una incertidumbre gestionable a una realidad que escapa a toda lógica esperada, en la que las respuestas lineales dejan de funcionar. BANI no apela a la fortaleza estratégica, sino a la flexibilidad emocional, la comprensión profunda y la apertura a nuevas formas de sentido para personas y organizaciones.

 Más allá de la resiliencia: construir culturas antifrágiles

En el imaginario organizativo, la resiliencia se erigió durante años como el ideal a alcanzar: resistir, sobreponerse, recuperar la forma. Pero el tiempo actual demanda una virtud aún mayor: la antifragilidad. Es decir, la capacidad no solo de resistir el cambio, sino de crecer y transformarse con él.

Según Nassim Nicholas Taleb, una cultura organizativa antifrágil es aquella que, al entrar en contacto con lo inesperado, se enriquece. No solo protege sus estructuras internas, sino que modifica sus supuestos. Abandona el control como mecanismo de estabilidad para abrazar la confianza como motor de adaptación. Sustituye la vigilancia por el compromiso y el cumplimiento por el sentido.

Como señala Linda Gratton, “en un entorno incierto, las organizaciones que sobreviven no son las más estructuradas, sino las más adaptativas: aquellas que aprenden rápidamente, movilizan la energía de las personas y redefinen sus prioridades sin perder su propósito”. Esta mirada refuerza la necesidad de abandonar la rigidez para cultivar entornos donde el cambio no se tolere, sino que se aproveche.

La antifragilidad ya no es una cualidad técnica, sino una orientación cultural que se construye día a día en las conversaciones, las decisiones y los vínculos. Supone confiar en que las personas no son un problema que hay que gestionar, sino una fuente inagotable de renovación si se las escucha, se las implica y se les reconoce el valor de su tiempo y su presencia.

Tecnología y humanismo: el giro pendiente

Los avances tecnológicos —especialmente la robotización y la inteligencia artificial— están transformando el trabajo de manera irreversible. Pero, en paralelo, provocan un efecto paradójico: revalorizan lo humano.Cuanto más eficientes son las máquinas, más se vuelve indispensable aquello que no pueden replicar: la creatividad, la sensibilidad, el juicio ético, la conversación profunda.

Sin embargo, muchas organizaciones aún funcionan con una lógica mecanicista: personas como engranajes, procesos como cadenas, decisiones como algoritmos. El salto pendiente es cultural: de la concepción de máquina a la de órgano. Es decir, de sistemas que obedecen a sistemas que se autorregulan, se nutren y se desarrollan desde dentro.

Como advierte Yuval Noah Harari en el último capítulo de 21 lecciones para el siglo XXI, titulado “Meditación”,el mayor reto de nuestro tiempo no es tecnológico, sino interior:

“Cuando las redes sociales, la inteligencia artificial y los algoritmos nos conocen mejor que nosotros mismos, lo más urgente ya no es acumular datos sino profundizar en la conciencia.”

“La mayoría de las personas apenas se conocen. Cuando tratan de hacer contacto con su mundo interior, encuentran un campo de batalla.”

Harari propone reconquistar la atención y desarrollar la capacidad de observar lo que ocurre en nuestro interior sin ser arrastrados por ello. 

Aplicado al ámbito organizativo, este mensaje es claro: la tecnología debe ir acompañada de una cultura que cultive la atención, la conexión profunda y el sentido. 

La tensión entre individualidad y proyecto colectivo

Una de las transformaciones sociales más profundas es la nueva relación entre el individuo y el proyecto común. Ya no sirve que el compromiso sea exigido desde fuera. Nos guste o no, el mundo de hoy genera una convicción que resuena con fuerza:

“Si el proyecto colectivo no permite que mi individualidad se despliegue al máximo, no creo en él.”

Esta afirmación no responde necesariamente al egoísmo, sino a una nueva ética del trabajo. Las personas no están dispuestas a ofrecer su tiempo, su creatividad ni su energía vital a proyectos que no reconozcan su singularidad. Y, en paralelo, exigen que el trabajo tenga sentido para uno mismo y para los otros. Que esté vivo. Que importe.

Ahora bien, este legítimo deseo de realización personal solo puede sostenerse en entornos donde exista un sentido de “comunidad”: un tejido de relaciones basado en la confianza, el reconocimiento y el propósito compartido. Frente a la incertidumbre, la comunidad se convierte en un espacio protector y regenerador. Una estructura viva que da contención emocional y sentido colectivo al esfuerzo individual.

Pero la comunidad no se construye únicamente desde la afirmación de los derechos personales. Como advirtió Simone Weil, “lo más preocupante de nuestro tiempo es que las personas se creen con más derechos que obligaciones.” Cuando este desequilibrio se instala, el vínculo se degrada, y lo común se convierte en un campo de demandas sin compromiso.

Construir comunidad exige también asumir obligaciones compartidas: cuidar el proyecto, sostener a los demás, implicarse en la mejora del entorno común. Es precisamente esa reciprocidad —entre dar y recibir, entre expresarse y pertenecer— la que da fuerza al proyecto colectivo y lo hace digno del compromiso individual.

Una organización viva no es solo un espacio donde cada cual se realiza, sino un lugar donde esa realización individual encuentra eco, resonancia y utilidad para los demás. Y esa es, quizá, la forma más profunda de sentido: sentirse parte de algo que también se beneficia de lo que uno o una es.

El tiempo como dimensión política y cultural

En el centro de muchas tensiones laborales contemporáneas se encuentra la vivencia del tiempo. No se trata de una cuestión de productividad o de eficiencia, sino de algo más profundo: de cómo sentimos, habitamos y defendemos nuestro tiempo en un entorno que lo fragmenta, lo acelera y lo coloniza.

Podemos identificar tres narrativas que expresan esta experiencia compartida:

1.     “No tengo tiempo”: Vivimos aceleradamente, caminamos deprisa, hablamos rápido, resolvemos pendientes que se renuevan al instante. La urgencia se impone sobre el significado. El tiempo, como advierte Pascal Chabot, se ha convertido en una cinta de correr que no se detiene, y que obliga a todos a moverse aunque no sepan ya hacia dónde.

2.     “Mi tiempo no me pertenece”: Está gobernado por agendas externas, sistemas de notificaciones, exigencias cruzadas. La lógica de ocupación continua impide la pausa y la reflexión. Como describe Byung-Chul Han en El aroma del tiempo, hemos perdido la capacidad de demorarnos, de dejar que las cosas maduren, de experimentar un tiempo pleno y no simplemente lleno. La aceleración vacía de contenido la experiencia temporal.

3.     “Mi tiempo solo lo cedo si se me retribuye”: El tiempo se ha convertido en moneda de cambio. Pero la transacción es desigual, porque —como recuerda Pedro Bravo en Exceso de equipaje— el tiempo ya no es oro: es vida. Y cambiar vida por dinero es, en muchos casos, un intercambio que deja una sensación de pérdida.

El mensaje es claro: “El tiempo que empleo tiene valor. Si no puede ser del todo retribuido, al menos ha de tener sentido para mí.” Marina Garcés lo resumía así: “Tiempo es poder.” No porque se ejerza sobre los demás, sino porque recuperar el propio tiempo es recuperar la soberanía sobre la propia vida.

Como apunta Diego Sztulwark, en el capitalismo contemporáneo el tiempo ya no se roba por la fuerza, sino que se absorbe a través del consentimiento y la interiorización de lógicas productivas. De ahí que las formas de resistencia ya no adopten la forma de protesta visible, sino de ausencia interior, de no implicarse, de limitarse a cumplir con lo mínimo. 

En definitiva, el tiempo no es un recurso neutral. Es una dimensión profundamente política y cultural. La forma en que una organización se relaciona con el tiempo de las personas revela su comprensión del valor humano. 

Y quizás nadie lo expresó con tanta delicadeza como Michael Ende en Momo. En esta fábula profunda y aparentemente infantil, los hombres grises —ladrones del tiempo— convencen a las personas de que deben ahorrar minutos, trabajar más, hacer rendir cada segundo. Pero cuanto más tiempo “ahorran”, menos tienen. Solo Momo, una niña que sabe escuchar de verdad, logra resistir: no porque luche frontalmente, sino porque cuida el tiempo de los otros con presencia, silencio y atención.

Como nos recuerda Ende, el tiempo no se acumula ni se compra: solo se vive cuando se comparte con sentido: “El tiempo reside en el corazón” Tal vez ese sea el mayor acto revolucionario de nuestro tiempo: recuperar el valor de estar plenamente en lo que hacemos y con quienes lo hacemos.

Comprender lo que ocurre: revisar creencias, repensar relatos

Pero, buena parte de las organizaciones no terminan de captar la profundidad del cambio porque siguen mirando con lentes antiguas. Hay creencias no cuestionadas, modelos mentales obsoletos, narrativas oficiales que no conectan con la experiencia real de las personas. Por eso, uno de los desafíos culturales más urgentes es narrativo: generar un relato que articule sentido, que convoque y que reconozca la vida que atraviesa las estructuras.

Como plantea Simon Sinek, las personas no se implican realmente por lo que hacen, sino por el propósito que les mueve a hacerlo. Esta idea, nos obliga a revisar nuestros relatos institucionales: ¿estamos comunicando un propósito claro, inspirador, auténtico? ¿O simplemente estamos describiendo funciones, procedimientos y planes operativos?

Cuando falta el por qué, la cultura se vacía, el compromiso se desvanece y la adhesión se vuelve táctica, no emocional. Por eso, uno de los desafíos culturales más urgentes es narrativo: generar un relato que articule sentido, que convoque y que reconozca la vida que atraviesa las estructuras. Un relato que no puede ser impuesto desde arriba, sino co-creado, convincente y sentido. Que permita a cada persona verse reflejada y reconocerse como parte activa de algo que la trasciende.

¿Cómo articular el cambio?

Cambiar no es sencillo, pero puede ser más posible si se activan ciertos resortes:

• Rediseñar el liderazgo: facilitar en lugar de dirigir, inspirar y facilitar en lugar de mandar.
• Ofrecer autonomía real: trabajar por objetivos no es solo medir resultados, sino habilitar espacios de decisión.
• Cuidar la adherencia al equipo: no desde la presión, sino desde la pertenencia emocional.
• Aprovechar las redes internas: generar conversaciones que enciendan nuevas miradas.
• Fomentar el compromiso: desde la apropiación, la voluntariedad y la autogestión. 
• Modificar los procesos de acogida: no basta con integrar; hay que ensamblar con sentido.

Pero antes de aplicar estas recetas, conviene hacerse una pregunta de fondo:
¿Hasta qué punto queremos cambiar?

¿Hasta qué punto queremos cambiar?

Toda transformación profunda comienza con una pregunta incómoda: ¿realmente queremos cambiar? No como gesto, no como discurso, sino como convicción encarnada en decisiones, renuncias y riesgos.

Porque cambiar no es solo adoptar nuevas herramientas o revisar procedimientos. Es cuestionar certezas, revisar inercias, renombrar lo que dábamos por hecho. Y eso implica atravesar umbrales de incomodidad, admitir límites, y también reconocer que no todo lo antiguo debe ser descartado: hay raíces que merecen permanecer.

La voluntad de cambio se mide en acciones, pero se origina en una decisión interna. Una decisión que, como organización, hemos de tomar colectivamente, explorando juntos cuánto estamos dispuestos a soltar, a escuchar, a confiar.

¿Cuánto tiempo estamos dispuestos a darnos para que el cambio tenga profundidad y no solo sea un movimiento superficial e inocuo?

La convicción no es un punto de partida perfecto, sino una disposición activa que se fortalece a menudo que se avanza. No es necesario tener todo claro antes de empezar. Lo importante es empezar desde una autenticidad compartida, desde una escucha que no solo atienda lo que decimos, sino lo que sentimos, lo que vivimos y lo que anhelamos como organización.

Porque al final, cambiar no es lo difícil. Lo difícil es querer cambiar de verdad.

La cultura organizativa no es solo el entorno de trabajo. Es, también, el lugar donde muchas personas viven una parte importante de su vida. Que merezca la pena es, sin duda, uno de los sentidos más necesarios para el cambio.

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Esta reflexión es una síntesis de la conferencia ofrecida en Bilbao en 2023 para la Asociación para el Progreso de la Dirección [APD], en la que exploramos cómo alinear la cultura organizativa con los profundos cambios sociales, tecnológicos y humanos de nuestro tiempo.

 

La dimensión política del ejercicio de la consultoría

El ejercicio de la consultoría, conlleva un posicionamiento político; es más, la acción de consultoría es, en sí misma, una acción política, ya que normalmente implica vehiculizar marcos de referencia, valores y visiones que inciden directamente en la toma de decisiones y en la configuración de las estructuras de poder dentro de las organizaciones.

Al asesorar, el consultor o la consultora no se limita a ofrecer soluciones técnicas, sino que propone modelos y estrategias que pueden favorecer o cuestionar el statu quo, promoviendo cambios en las dinámicas de poder que afectan la organización y gestión de las instituciones, su gobernabilidad, los equipos y las personas, y, en el caso de la consultoría estratégica, incluso su impacto en el entorno social.

Quizás hay quien piensa que no siempre es así, que al margen de la ideología que se tenga, el trabajo es trabajo y que lo único que se da es una transacción profesional: alguien necesita algo y tú sabes cómo hacerlo. Sin embargo, reducir la actividad profesional a esta mera relación comercial implica olvidar que toda organización, equipo o proyecto se funda en un conjunto de valores, creencias y objetivos que van mucho más allá del intercambio de servicios.

Cada entidad, privada o pública, se erige sobre una base ideológica que define su identidad y su manera de interactuar con el entorno. Este fundamento puede orientarse hacia un propósito extractivo, en el que lo principal sea maximizar el beneficio, aprovechándose al máximo de los recursos disponibles sin prestarle la atención debida a las implicaciones éticas, sociales o medioambientales. O, en contraposición, puede fundamentarse sobre un enfoque generativo centrado en aportar valor no solo a los objetivos de la organización, sino a las personas que trabajan en ella y también a la sociedad en su conjunto, promoviendo prácticas sostenibles, equidad y buscando el bienestar colectivo.

En definitiva, aunque en apariencia el trabajo pueda parecer una simple transacción, en realidad está imbuido de una dimensión ética y política. Como consultores o consultoras debemos conocer esto, aunque solo sea para asumir nuestra parte de responsabilidad en que las cosas vayan como van. Nuestra presencia, no es inocua. Podemos apoyar, rechazar, intervenir o no en los acontecimientos, pero hagamos lo que hagamos siempre acarreará consecuencias. Cada decisión, cada recomendación y cada acción tienen el potencial -que no el poder- de influir en el entorno y de modificar realidades, tanto a nivel organizacional como social.

Reconocer esta complejidad nos invita a cuestionar y reflexionar sobre el impacto de nuestras decisiones profesionales. No se trata únicamente de aplicar metodologías o solucionar problemas técnicos, sino de entender que estamos inmersos en una red de relaciones y dinámicas de poder que impactan en la vida de las personas.

A pesar de cómo esté tu bolsillo, no todo vale. Y si crees que sí, que lo primero es lo primero, es porque ya te has posicionado en una opción que prioriza ciertos valores o beneficios por encima de otros. Este posicionamiento no es neutro: al elegir qué es realmente prioritario, se refleja una decisión consciente sobre lo que consideras legítimo y lo que, por el contrario, te resulta inaceptable. En otras palabras, tus decisiones—por más pragmáticas que parezcan—revelan un compromiso con una opción que va más allá de la mera transacción o conveniencia financiera, implicando una responsabilidad ética que siempre se hace presente en el impacto de tus acciones. En resumen: quizás todo valga, pero todo no da igual.

EPILOGO

Vivimos tiempos extraños, lo digo en plural porque prefiero pensar que hay muchos y muchas profesionales como yo -aunque en realidad no lo sé- que asistimos contrariados a un nuevo orden social basado en unos valores que eran inimaginables hace unos años. Valores que tarde o temprano, terminarán resonando en las culturas organizativas de las organizaciones en las que trabajamos y determinando sus dinámicas y el ejercicio del poder.

Ante el surgimiento de neo calígulas que dictan el nuevo orden mundial, los presagios no son halagüeños y uno no sabe hasta qué punto cosas como la amplificación de la inteligencia, la gestión del conocimiento, el trabajo colaborativo, la interconexión, poner a las personas en el centro o el liderazgo humilde necesario para todo ello, tendrán sentido o merecerán el mínimo respeto en un entorno sociopolítico que se ve capaz de rebatir, sin ningún pudor, a la ciencia con absurdidades.

Personalmente, cuando últimamente imparto sesiones sobre liderazgo, gestión del cambio o conocimiento, no puedo evitar sentir como si mis reflexiones emergieran del pasado y estuvieran desconectadas de estas tendencias actuales. Esa sensación de hablar desde un lugar obsoleto resulta desalentadora y, en ocasiones, me hace cuestionar el valor del camino recorrido, especialmente al constatar que las cosas no han evolucionado en la dirección que esperábamos. Es fácil sucumbir al desánimo, a ese “desánimo curricular” que se instala cuando el esfuerzo invertido en construir un conocimiento sólido para contrarrestar los valores extractivos de los que proveníamos parece estar cayendo en saco roto.

Sin embargo, a la vez, creo que ahora más que nunca la consultoría requiere una decisión personal, política y consciente. Hoy más que nunca, se erige como una herramienta de cambio, como un modo de activismo, capaz de contribuir a un desarrollo más generativo. Por ello, es nuestra responsabilidad seguir cultivando una práctica profesional comprometida, que vaya más allá de la mera transacción de servicios y que abrace plenamente la dimensión ética y política inherente a cada intervención.

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Imagen de Artur Skoniecki en Pixabay

La sencillez conecta con la realidad

Algo que suele pasar es que, en el afán de explicar y poseer lo que se percibe, se llene el mundo de palabras y palabras que, a su vez, generan más palabras para explicarse y redondearse a sí mismas hasta el punto de que hay más palabras que mundo y uno corre el peligro de, sin saberlo, creerse que el mundo en el que vive es, en realidad, el de sus palabras.

Aunque parece imposible evitar vivir en un mundo de palabras, se ha de ir con cuidado con ellas ya que comprimen y encierran la realidad, recortándola para que esta pueda caber en ellas, ofreciéndonos una comprensión incompleta, superficial y, a menudo, enredada del mundo en el que vivimos. Quizás por eso nos servimos de la poesía, para referirnos a cosas que es imposible describir sólo con palabras, a menos que las combinemos, las armonicemos, las sometamos a una métrica o hagamos que choquen unas con otras para que el impacto genere una sensación determinada en el cerebro que acerque, mínimamente, a desvelar aquello a lo que nos queremos referir.

La consultoría es uno de los ámbitos donde el peligro de caer en el espejismo verbal creado por uno mismo al hablar y hablar sobre lo que ve y no ve, puede enviar al profesional a habitar mundos extraterrestres, a años luz de la realidad en la que cree intervenir. 

En esta profesión se es proclive a caer en el canto de sirena de las palabras, las cuales, como todas y todos sabemos, también tienen el poder de seducir hacia la posibilidad de elevar cualquier realidad al nivel complicado de lo que ha de ser explicado por una persona experta y hacer que uno se sienta importante o necesario, simplemente, por poder hacerlo. Este es otro de los peligros de nuestra profesión, que te vengas arriba y no te entiendan, ya que cualquier acción de consultoría ha de ser pedagógica y debe contribuir a la comprensión por parte del cliente de lo que está pasando y de lo que se está haciendo.

Pero el principal peligro es que llegues a creértelo, no podemos evitar reducir el mundo a un relato, como tampoco podemos negar la importancia de este relato en la transmisión y generación de conocimiento conjunto, pero también debemos conocer el carácter imaginario de lo simbólico y la diferencia entre significado y significante.  Las palabras son maravillosas porque le conceden una identidad a cada cosa, pero también son engañosas porque singularizan aspectos de la realidad que no pueden entenderse separados unos de otros, generando una comprensión tendenciosa o sesgada del mundo que debe ponerse sistemáticamente en duda. El conocimiento convive con lo que se desconoce y ser consciente de ello conlleva una humildad inevitable hacia cada afirmación que proferimos.

Por lo tanto, es conveniente deshacerse de ideas, objetos y actitudes que lastren, enlentezcan, compliquen o hagan pesada la comprensión de las realidades organizativas que contribuimos a trasformar; personalmente no puedo evitar desconfiar de quien se sirve de lenguajes esdrújulos, pedantes y plagados de anglicismos para referirse a conceptos sencillos que responden a un lenguaje llano. 

Las cosas no suelen ser complicadas, las podemos complicar con nuestro afán de comprenderlas y creyendo que la forma de hacerlo es volviéndolas abstrusas y difíciles. Las claves están delante de nuestros ojos, sólo hay que verlas no tenemos porqué inventarlas, suponerlas o crearlas, el secreto está en hablar de manera natural, en ser consciente y responsable del poder de borrar el mundo con palabras y crear realidades alternativas que no llevan a ninguna parte.

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Imagen de Ri Butov en Pixabay

Este post inicialmente fué escrito y publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

10 ideas clave en torno a la transferencia del conocimiento tácito y los valores que inciden en la toma de decisiones.

 

 

1.- La importancia de la transferencia de conocimiento tácito y de los valores es crucial para el desarrollo de habilidades, capacidades y criterios de comportamiento y para la toma de decisiones que no se adquieren, simplemente, a través de la teoría o la instrucción explícita.

2.- Este tipo de conocimiento es a menudo el más valioso en un contexto laboral ya que, las personas que lo poseen son capaces de tomar decisiones y solucionar problemas de manera efectiva en situaciones complejas.

3.- La transmisión de este tipo de conocimiento se realiza, principalmente, a través de la observación, la imitación y la práctica y se puede vehiculizar mediante el ejemplo, el trabajo colaborativo, el coaching o el mentoring.

4.- Pero también hay que considerar que las personas no tienen una conciencia real de lo que conocen, ni de los mecanismos que siguen en su proceso mental de toma de decisiones.

5.- Existen recuerdos y olvidos selectivos, así como sesgos cognitivos que afectan la forma en que las personas explican sus actos.

6.- La transferencia natural del conocimiento se produce de manera espontánea cuando las personas están en contacto unas con otras, sin voluntad de enseñar ni de aprender y es más efectiva que la transferencia intencional.

7.- La transmisión del conocimiento tácito puede influir en las nuevas generaciones a comprender y adoptar los valores y la cultura organizacional.

8.- En el caso de los procesos de desvinculación hay que preveer que la mecánica de transferencia de conocimiento no siempre se puede activar con anticipación.

9.-Se ha de pensar en la desvinculación de la persona desde el mismo momento del proceso de acogida.

10.- Los procesos de acogida deben ser diseñados para integrar espacial y socialmente a la persona recién llegada, aumentando las posibilidades de aprendizaje directo e inverso desde el principio y asegurando el flujo continuo de conocimiento.  

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

 

Transferencia de conocimiento intergeneracional

 

Cuando Juliana Vilert me invitó a dar esta charla me encontré enfocándola desde el punto de vista de la necesidad de trasvasar a la organización el conocimiento crítico de las personas que se van a jubilar. Es curioso, automáticamente pensé en esto, en la emergencia de asegurar el legado de los mayores a los más jóvenes, hasta que fui realmente consciente del título y caí en la cuenta de la palabra “intergeneracional” y de que, en este caso, la transferencia de conocimiento no se debe necesariamente, a que alguien se desvincule, ni tampoco tiene porqué ser unidireccional, así que, tomé nota de este desvío de pensamiento y de la posibilidad de que fuera sistemático y afectase a cómo se tiende [o tiendo] a abordar el tema.

Situado ya en el verdadero objetivo de la ponencia, me vino a la mente el caso de un jefe de equipo que, ante la llegada de dos personas nuevas, decidió incorporar al proceso de acogida, una fase inicial que consistiría en darles quince días para que hicieran, como mínimo, cinco propuestas de mejora. Según me explicó, la idea la tuvo un fin de semana en el que, paseando por el campo, su hijo le preguntó cómo podían soportar, las personas que habitaban una casa, el olor que desprendía una granja cercana; la respuesta del padre fue que estas personas seguramente ya se habían acostumbrado y que no eran conscientes de ningún olor y, de ahí, derivó la idea para las nuevas incorporaciones al equipo.

En principio la iniciativa parece sencilla, sólo se trata de pedirles a estas personas que, en un periodo determinado, tomen nota de aquello que creen mejorable y que planteen nuevas maneras de hacerlo, pero la idea no es tan fácil de llevar a cabo como parece, el poder y la jerarquía están muy relacionados con la antigüedad y la experiencia y, a las personas, les cuesta recibir lecciones de los recién llegados. Este factor está relacionado con la dificultad, para quien se incorpora, de entrar corrigiendo y el miedo de generar antipatía desde el primer momento. A esto hay que añadir la inercia de la organización por asimilar, integrar e igualar a todo aquel o aquella que sea distinta a nosotros y al hecho, no menor, de que la humildad no sea, en realidad, un valor en alza.

No, la idea no es fácil de llevar a cabo si no existe, en el diseño, una manera de implicar activamente al equipo para que sea cómplice, estimule la capacidad de observación de los recién llegados y genere la confianza necesaria para que puedan realizar propuestas de mejora.

Pero la potencia de la idea es enorme, ya que no sólo aporta las ventajas de que alguna de las mejoras propuestas sea realmente aprovechable, sino que llevar a cabo esta iniciativa, impacta de lleno en la cultura del equipo en lo que respecta a valores como el de la atención a la diversidad, la obertura a otros puntos de vista, la autocrítica, la capacidad de escucha o el respeto por el conocimiento que tiene cualquier persona, entre otros.

Dicho esto, conectaré esta introducción con el tema de la transferencia de conocimiento intergeneracional. 

 

 

El interés que tiene articular mecanismos para la transferencia de conocimiento intergeneracional en la organización estriba, claro está, en que permiten retener y preservar el conocimiento acumulado por las personas más experimentadas que se acercan a la jubilación o van a abandonar la organización, asegurando que este valioso saber no se pierda y esté disponible para las generaciones futuras.

También incide en que se desarrollen habilidades y competencias más rápidamente ya que el saber experto, los consejos y los enfoques probados por los empleados más experimentados aceleran el proceso de aprendizaje de las personas que tienen menos experiencia.

Y, tampoco hay que ignorar el impacto que tiene sobre la productividad y la calidad el hecho de compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y los conocimientos especializados, ya que, de este modo, los empleados más experimentados pueden ayudar a los empleados más jóvenes a evitar errores comunes y a tomar decisiones más informadas.

Hasta aquí, todo muy esperable, pero, en esta relación de beneficios, no hay que obviar el aprendizaje inverso generado por las nuevas perspectivas, las ideas frescas, las habilidades y el uso que de la tecnología hacen las generaciones más jóvenes.

Tampoco debemos olvidar el enorme interés estratégico que tiene para la organización integrar el conocimiento que se desprende del punto de vista sobre el entorno que tienen estas generaciones, ya que este conocimiento incide directamente en la capacidad de adaptación y ajuste de la organización a sus usuarios y, en general, a los nuevos tiempos.

Imagino que ahora se comprende mejor el error inicial de confundir transferencia entre generaciones con transferencia del conocimiento crítico por jubilaciones, ya que, en este último, la transferencia se concibe de manera unidireccional, entre alguien mayor que aporta y alguien, generalmente más joven, que recibe; como también sucedería en un proceso de acogida clásico. Mientras que, en la transferencia de conocimiento entre generaciones, la aportación es siempre bidireccional, como veíamos en la brillante idea incluida en el nuevo proceso de acogida de la introducción; este aspecto de la bidireccionalidad es muy importante tenerlo en cuenta.

En cuanto a los mecanismos, como es de suponer, los más efectivos para la transferencia de conocimiento intergeneracional son aquellos que se basan en el contacto y la práctica conjunta, facilitando la conversación, la observación, la imitación y la supervisión entre las personas. Entre las metodologías más conocidas tenemos: el trabajo colaborativo, el mentoring, la rotación de puestos de trabajo y las comunidades de práctica y, en otro nivel, la utilización de repositorios multimedia de conocimiento o la formación interna entre trabajadores.

Pero, mecanismos y metodologías aparte, sabemos de sobra que la clave de toda transacción está en la voluntad de compartir y en la capacidad de recibir; sin estos componentes fundamentales no hay objetivo, mecanismo, técnica o metodología que sirva. La clave para la transferencia de conocimiento intergeneracional se encuentra entonces, en que exista una cultura del conocimiento arraigada en la organización.

Como sabemos una cultura organizativa viene determinada por el sistema de creencias y la evidencia de unos valores compartidos por todas las personas de la organización. El sistema de creencias de una cultura del conocimiento ha de destilar la convicción sobre la importancia del saber experto de las personas para la organización y la necesidad de orientar recursos importantes a generarlo, transferirlo, mantenerlo y actualizarlo.

 

Este sistema de creencias, a su vez, ha de traducirse en unos valores que orienten cualquier decisión y las actuaciones de las personas; algunos de ellos deberían ser:

• Respeto: Fundamental para crear un ambiente en el que las ideas y experiencias de cada persona sean valoradas.

• Compartir: Absolutamente necesario un modelo de comportamiento generativo hacia los otros.

• Escuchar: Como fundamento de la comunicación.

• Apertura: Hacia nuevas ideas y perspectivas.

• Colaboración: Para observarnos, modelarnos, compartir, cocrear y aprender unos de otros.

• Aprendizaje continuo: Intención vital de crecimiento permanente, mantenerse siempre en la mente del principiante.

• Inclusión:  Esencial para crear una cultura en clave intergeneracional.

Pero, el peligro de los valores reside en que se queden en solo eso, en una relación de palabras bonitas que hagan referencia a aspectos deseados para el bienestar y correcto funcionamiento de los grupos humanos, sin ningún reflejo real en la organización.

Ante esto, a la hora de impulsar una cultura del conocimiento que haga posible y permita sacar el máximo provecho de cualquier iniciativa para la transferencia de conocimiento entre generaciones, es necesario que la organización se plantee los siguientes retos:

• Traducir los valores en comportamientos y establecer mecanismos para fomentarlos, evaluarlos y reconocerlos como valiosos para la organización, ahí donde se den.
  

• Orientar recursos y tiempo a buscar el encuentro y el contacto continuo entre generaciones, ya sea diseñando modelos específicos de organización y distribución del trabajo, como creando escenarios específicos donde la transferencia de conocimiento sea la clave, como, por ejemplo, la formación interna, los grupos de mejora o las comunidades de práctica.

• Y, sobre todo, asegurando que los estilos directivos son coherentes con estos valores y sirven de modelo y referencia para cualquier persona de la organización.

Solo de esta manera se podrá aprovechar al máximo el potencial de la transferencia de conocimiento intergeneracional y garantizar la adaptabilidad y el éxito de la organización en los nuevos tiempos.

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Este artículo recoge la charla a la que amablemente me invitó Juliana Vilert en el marco del Global Public Transport Summit celebrado en Barcelona los días comprendidos entre el 4 y el 7 de junio de 2023

En la segunda imagen Juliana Vilert presentando la mesa en la que también intervinieron Julieta de Micheo  y  Lenice Nunes.

La tercera imagen corresponde a un grabado de Daniel Huntington [1816-1906] que ilustra el diálogo [¿intergeneracional?] entre el Arte y la Filosofía.