Cómo aprender consultoría

 

 

 Hace ya unos años compartí, en el seno de una Jornada, aquellos mecanismos mediante los cuales me “actualizo” y “aprendo”, aquí tenéis lo que escribí al respecto, para aquellas o aquellos que no le hayáis puesto cabeza, es un buen ejercicio, nada fácil, cuesta apartarse de la tendencia recurrente a acudir a lo culturalmente establecido, pero muy útil si queréis asomaros a las verdaderas fuentes de vuestro aprendizaje. No es fácil, no, ahora que leo lo que escribí en aquella ocasión, siento que todavía podría darle alguna vuelta más.

Con el tema de aprender consultoría me sucede lo mismo, me parece que debiera saberlo, que debería verlo sencillo, no en vano me dedico a ello desde hace 30 años, tanto a la consultoría como a facilitar procesos de aprendizaje, pero cuando lo pienso, se me antoja también algo, inasible, complejo, como si no hubiera nada estable que explicar y lo que llamamos consultoría se reinventase en cada proyecto.

Los intentos para hacer formación en consultoría se remontan, en mi caso, a hace unos veinte años, donde con unos colegas con los que compartíamos sociedad en una empresa de consultoría, montamos una formación para el personal técnico de otra empresa colaboradora para la cual éramos referentes en cuanto a método de trabajo.

No es que el proyecto fuera mal, ya sabéis, todo el mundo quedó contento, nos lo preparamos, elaboramos un programa formativo en aula [eran otros tiempos], le pusimos tiempo, hablamos y debatimos sobre esto y lo otro, fue fácil compartir los aspectos mecánicos de la gestión de un proyecto de consultoría como cómo estructurar una propuesta o cómo presupuestarla; trabajamos algún caso, pero no llegamos a transferir el intangible que vertebraba nuestra actuación como consultores, algo faltaba, mi conclusión, en aquel momento, fue que la consultoría se aprende captando e incorporando algo que solo se transfiere desde la práctica, ¿qué es este algo? Esta era la cuestión.

Pasados unos años, Eugenio Moliní, me habló de un libro que consideraba de cabecera: Consultoría Sin Fisuras, de Peter Block; Eugenio es uno de los consultores más completos que conozco y le considero un muy buen prescriptor, sus recomendaciones siempre son acertadas, por esta razón, me hice con un ejemplar con la esperanza de encontrar mi vivencia profesional, explicitada y bien organizada en un índice.

El libro de Block es bueno, ordena las fases de un proyecto de consultoría, te dice cómo has de ser, la fortaleza mental que has de exhibir, aporta conceptos, alerta sobre peligros y describe tretas, en algunos capítulos te eleva y en otros te ves como un principiante, a veces te llega un guiño de complicidad desde sus páginas, pero en mi caso, la consultoría que describía era de cuento, aunque psicológica la encontré distante, no vi mi trabajo, ni mis principios, ni a mis clientes, eso sí, aprendí algunas palabras interesantes que sigo aplicando.

Desde casi sus inicios, la Red de Consultoría Artesana se plantea la posibilidad de formar en Consultoría Artesana, Nacho Muñoz ha escrito un magnífico post sobre esto en este espacio y el último encuentro en Vitoria, trató el tema en profundidad aportando ideas y abriendo posibilidades muy, muy interesantes.

No pude asistir a ese encuentro, pero quiero contribuir a la reflexión de mis colegas y coincidir con sus conclusiones incorporándome con mi perspectiva actual y apoyándome en los siguientes puntos:

CONDICIONES PREVIAS: INQUIETUD POR EXPLORAR, CONSCIENCIA DEL POLIEDRO

La mayoría de mis referentes profesionales en el tipo de consultoría que llevo a cabo, son personas que leen y además, no sólo leen habitualmente, sino que saben apreciar todo tipo de literatura, sea esta del género que sea, exploran tanto la novela como el ensayo, ya se trate de antropología, filosofía, física, neurociencia, gastronomía, religiones, política, sociología o historia. No se trata de una lectura acumulativa, no, sino de una lectura curiosa, de un interés por sumergirse y explorar para el que siempre se encuentra tiempo, mientras se espera para una reunión, en el metro, entre vuelo y vuelo.

Hablo de lectura pero podría incluir series y películas, documentales o podcast de todo tipo, es un tipo de curiosidad que remite a algo infantil, en el mejor sentido de la palabra.

Podría pensarse que considero este rasgo importante por aquello de llegar a ser una persona informada o culta, pero no, no es por esto, creo que esta manera de canalizar esta inquietud responde a no considerar la realidad, la vida o el mundo en el que estamos, como algo fragmentado que viaja en direcciones opuestas, sino que todo forma parte de una única cosa, un gran poliedro y que esta curiosidad sólo responde al impulso inconsciente por conocer y sumergirse en cada una de sus caras.

Esa concepción del “todo” holística e interrelacionada, sistémica dirían algunas y algunos, incluye a las organizaciones y es por esto que la encuentro fundamental para abordar el cambio [personal u organizativo] y uno de los rasgos distintivos de la consultoría de profundidad.

La consultoría y todas aquellas profesiones directamente relacionadas con la ayuda y el asesoramiento profesional o personal, además de experiencia, requieren de un conocimiento humanístico y científico amplio y ecléctico, que vaya mucho más allá de la teoría o metodología especializada, que añada criterio, amplitud de miras, enriquezca la capacidad de empatizar y favorezca la comprensión de las personas y organizaciones con las que se trabaja y en las que incide nuestra intervención.

Este es un rasgo que me parece difícil de transmitir o transferir, uno puede compartir su manera de estructurar una propuesta técnica o cómo enfoca tal o cual demanda pero esta intuición poliédrica o la inquietud y obertura de miras para explorarla por tu cuenta, exige de algo más.

LA CONSULTORÍA ARTESANA REQUIERE DE INGENIO

Tal cual, aunque la demanda parezca la misma, en mi experiencia, la situación la hace siempre distinta. El tamaño o la cultura de la organización o la sociedad en la que se halla, su tecnología, las personas, sus realidades, sus personalidades o las interacciones que establecen entre ellas, su grado de tolerancia a la frustración, capacidad de riesgo o cómo afrontan el error, son entre otras muchas cosas lo que hace que cada proyecto de consultoría sea distinto y genere un cierto grado de incertidumbre cuando se plantea desarrollarlo de manera artesana, es decir, a medida de la situación a la que se dirige.

Esto no quita que se siga una lógica, muy lógica, de aprovechamiento y que cada cual tenga su caja de herramientas repleta de gadgets y retales, metodologías y técnicas empleadas en otros proyectos, que vuelca en suelo, ante cada nueva demanda, con la esperanza de dar con la pieza adecuada que encaje con la situación que ha de abordarse.

Pero, aun así, aunque se eche mano de métodos o técnicas ya empleados, en cada proyecto hay algo de invención, de composición, de combinar elementos, de ingeniería que requiere, por poco que sea, de una mirada nueva y de la predisposición a tenerla y a convivir con ella, nada fácil para alguien que no tolere la incertidumbre y necesite escudarse en la seguridad de un molde o de una fórmula probada e infalible.

LA CONSULTORÍA ARTESANA NO SE ENSEÑA, SE APRENDE.

Considero que la base metodológica, actitudinal y moral de la consultoría que practico en la actualidad la aprendí hace ya mucho tiempo a partir del contacto directo con los compañeros con quien trabajaba.

Evidentemente, desde entonces, ha habido consultores y consultoras que me han aportado y siguen aportándome, pero si tuviera que remitirme a los fundamentos de la construcción de mi “personalidad consultora”, a medida que pasan los años soy más consciente de la importancia que tienen un par de compañeros que confiaron en mí y me acompañaron en mis principios, integrándome en su empresa e incluyéndome en sus proyectos o dando soporte a los míos.

La consultoría se aprende sobre el terreno, haciendo consultoría, pero se aprende mejor cuando se monta y despliega un proyecto junto a alguien que ya tiene experiencia en ello, compartiendo la tensión sobre las expectativas depositadas en tu trabajo, el compromiso con los resultados pactados, la incertidumbre de que el ingenio funcione y las más que probables decisiones de cómo maniobrar en el caso de que no lo haga.

Es así como aprendí lo que creo que considero tan difícil de transmitir: la importancia de dedicarle tiempo suficiente a diseñar la intervención, a jugar con las posibilidades de que dispongo,  la necesidad de echar mano y confiar en mi ingenio, de cómo hacerlo,  aprendí a conversar con el cliente, a generar confianza a partir de mi propia convicción  y a fundamentar esta convicción en un conocimiento reflexionado, actualizado y poliédrico; de mis compañeros fui contagiándome, en definitiva, de los valores que han de orientar mi toma de decisiones y actividad profesional y esto lo incorporé sin que ellos tuvieran una clara voluntad de enseñármelo ni yo de aprenderlo, lo hice a partir de lo que veía, se desprendía de lo que hacían, de la ética en sus decisiones, de cómo se relacionaban, de su rigurosidad metodológica, de cómo ajustaban los recursos a sus necesidades, de su voluntad de trabajo, de cómo establecían relaciones, mezclaban y cobraba sentido, lo variopinto de sus intereses con la lógica de sus proyectos.

Podría pensarse que ahí reside parte de la solución a cómo aprender consultoría, si ya tienes entre tus rasgos la “inquietud exploratoria” y la “mentalidad de poliedro” iniciales, sólo queda practicar junto a aquel o aquellas profesionales de la consultoría de los que quieras aprender, pero no es tan fácil.

Muchos consultores o consultoras artesanas trabajan solas o, como mucho, colaborando en relaciones donde cada cual busca complementar al otro, desde su propia individualidad, con aquello que se le da más bien.

A menos de que seáis empresa y forméis parte de un proyecto que requiera de un equipo, se hace difícil incorporar a alguien sin alterar el delicado equilibrio entre el tiempo disponible, los resultados esperados, el presupuesto pactado y la privacidad en la relación con el cliente que caracteriza estos tipos de consultoría.

EL VALOR DEL TRABAJO ARTESANO RESIDE EN EL CÓMO.

REDCA se planteó, desde sus inicios, la transferencia de conocimiento como uno de los valores más importantes, claros y seguros que esta comunidad podía proporcionarle a cada una y uno de sus miembros y, teniendo en cuenta las limitaciones que he comentado, una de las cuestiones más recurrentes ha sido: cómo hacerlo.

La manera más interesante y efectiva se ha conseguido huyendo de las explicaciones teóricas y de la construcción exprofeso de relatos personales  para definir quienes somos a partir de cómo trabajamos, mediante la presentación directa de proyectos propios, una fórmula que ya hemos utilizado con mucho éxito, en dos encuentros presenciales, uno en Girona [2010] y el otro en Bilbao [2014] y que hemos sistematizado en el último año a través de una serie de webinarios de trasferencia de conocimiento de carácter trimestral.

Estos webinarios de transferencia de conocimiento consisten en presentaciones cortas sobre una metodología empleada, el uso que se la ha dado a una determinada tecnología o cómo se ha estructurado un proyecto, la videoconferencia no ha de durar más de dos horas con lo que las presentaciones han de ser breves para que dé tiempo a abrir una conversación posterior, a hacer más de una presentación y a que se pueda realizar la tradicional ronda para actualizarnos respecto al estado de cada una de la personas allí reunidas.

Una de las claves del éxito de estas sesiones de transferencia de conocimiento es orientarse, en todo momento, a los intereses del público al que se dirige. La persona que transfiere ha de evitar explicar proyectos por el simple hecho de que le gusten a él o a ella, ha de tener clara consciencia de que el objetivo es escoger y transferir aquellas experiencias que puedan aportar alguna cosa a la realidad de las personas que se hallan ahí, de no ser así se corre el peligro de desembocar en las clásicas e inútiles exposiciones de lucimiento personal que todas y todos ya conocemos.

Pienso que el efecto que puede causar, en alguien interesado en aprender consultoría, asistir a sesiones de este tipo puede ser muy interesante e instructivo porque, en la transferencia clara y sincera de cómo se ha enfocado o estructurado un proyecto de consultoría, se comunica inevitablemente mucho más, ya que se libera la química intangible de la consultoría a la que me refería al principio de este artículo, es imposible no ver ni dejarse de impactar por este componente de ingenio inherente a cada intervención o no deducir algo tan importante, como los valores en los que se soporta el proyecto a partir del cómo está conceptualizado y estructurado.

Ahí hay una vía de transmisión, aunque ya se sabe que, quien quiera aprender de verdad, ha de asegurarse una práctica donde poner a prueba todo este conocimiento, como sucede con un video donde se nos muestra una receta de cocina, en consultoría se “aprende haciendo” y ajustándolo todo a tus propias medidas y a la realidad que tienes delante.

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Este post ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA

Lo mínimo que hay que saber sobre la Gestión del Conocimiento

 

Podríamos empezar diciendo aquello de que el conocimiento está en las personas y quedarnos tan satisfechos por esta manera de empezar o, al menos, no creer que es una manera extraña de hacerlo ya que se trata de una afirmación con la que se suele empezar cuando se abordan estos temas, diciendo: el conocimiento está en las personas.

Aunque valdría la pena añadir que esto es así si se siguen unos pocos pasos, que el conocimiento no se instala en nuestro cerebro de manera espontánea como resultado de la variedad de experiencias que vamos teniendo a lo largo de nuestra vida, que en realidad, lo que hay en las personas como resultado de los inputs que van impactando en ellas, es saber.

El saber está en las personas, esta sería una manera más acertada de empezar, un saber que la persona ignora hasta que habla y se escucha decir cosas que no sabía que sabía, porque al hablar ponemos en orden nuestras ideas, las transformamos en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que nos permite acceder y comprender lo que sabemos. Hasta entonces, el saber es algo difuso, sin expresión, inconsciente y -esto es importante- extraviable.

Por lo tanto, empezar con la afirmación de “el saber está en las personas” y tener en cuenta su fragilidad, ya apunta a una primera acción: la importancia de crear mecanismos para transformar el saber en conocimiento.

Sigamos con más afirmaciones: Las organizaciones están formadas por personas, pero las personas no son la organización, estas vienen y se van y, con ello, se llevan el saber y el conocimiento que han adquirido, el saber está en las personas, pero si no existen mecanismos que conviertan este saber en conocimiento y que traspasen este conocimiento a la organización, se puede afirmar que la organización no aprende.

Por lo tanto, aprovechando la definición de uno de los grandes, gestionar el conocimiento organizativo es:

“Asegurarse de que sucedan cosas para que las personas creen conocimiento a partir de su experiencia y lo transfieran a la organización con el propósito de que cualquier persona que tenga que tomar una decisión, disponga del conocimiento clave para poder hacerlo.”

¿Significa esto que, si no se hace nada, no hay transferencia de conocimiento entre las personas?

Claro que no, las personas se transmiten conocimiento entre sí de manera continua, involuntaria e inconsciente, forma parte de su naturaleza, aprendemos unos de otros al margen de la intención que se tenga de enseñar o del propósito explícito de aprender.

Pero esta transferencia de conocimiento espontánea tiene un recorrido limitado al contacto interpersonal, la organización no puede controlar la calidad de lo que se está transfiriendo y, al ser una transmisión inconsciente, la organización la ignora y corre el peligro de descapitalizarse en el caso de que las personas se vayan.

De ahí la importancia de crear mecanismos de creación y transferencia de conocimiento que potencien esa espontaneidad inconsciente, consistente normalmente en conversaciones, pero esta vez haciéndolo de manera “consciente” utilizando, además, metodologías específicas [Comunidades de Práctica, sesiones de transferencia, lecciones aprendidas, mentorías, etc.] que permitan a la Organización aprender del conocimiento generado por las personas.

Pero sigamos avanzando, señalando que, aparte de aprender de lo que saben las personas, la gestión del conocimiento aporta a la Organización extraordinarios beneficios como:

• Contar con un poderoso recurso para el desarrollo de sus profesionales.

• Enriquecer la toma de decisiones con el conocimiento disponible.

• Disponer de un mecanismo para el reconocimiento profesional, ya que, reconocer el conocimiento que tienen las personas es poner en valor su trayectoria y su experiencia.

• Estimular la mejora continua y la innovación.

• Ganar en capacidad de resiliencia ya que el conocimiento permite actualizar los mecanismos para hacer frente a los retos que va planteando el entorno.

• Ser un potente antídoto contra la individualidad tejiendo a las personas en redes de conocimiento y apoyo mutuo.

• Ser un remedio infalible contra el estilo tradicional de dirigir personas basado en que todo gire en torno a alguien que sabe.

Lo más natural es que, siendo el conocimiento y su gestión tan importantes, no se escatime en recursos para integrarlo en la dinámica natural de la Organización, pero, por increíble que parezca, no es así y, aunque cada vez hayan más organizaciones que apuesten por ello dotándose de unidades especializadas en sus organigramas, la mayoría todavía conviven con rasgos en su cultura organizativa, que ofrecen resistencia e impiden un desarrollo inteligente de la gestión del conocimiento de la organización.

Pero, así como hasta hace poco, estos rasgos actuaban bajo el manto de su invisibilidad, actualmente son más evidentes y somos más conscientes de ellos, estando mucho más cerca de ponerle remedio:

• Actuando estratégicamente e invirtiendo tiempo en aquello que nos permite optimizar ese tiempo obteniendo, a cambio, poderosos beneficios en forma de productividad, futuro y bienestar de las personas. Se trata de poner remedio a la falta crónica de tiempo para nada que no sea urgente. Sea por lo que sea, en cada nivel organizativo, las personas ya no disponen de tiempo para nada, al margen del tiempo del que realmente disponen para hacer aquello que de verdad les importa, claro.

• Impulsando una reflexión en el seno de la organización que genere convicción en el potencial del ser humano y, en consecuencia, en el que tiene la experiencia y el conocimiento de cualquier persona, incluso el de aquellas que no se alinean con los propios intereses.

• Actualizando el modelo de liderazgo, estimulando su transición desde la perspectiva exclusivamente conductista en la que se halla y dónde sólo importa aquello que se concreta en un resultado que sea rápido, visible, tangible y reporte un beneficio inmediato; hacia una perspectiva más cognitivista e interesada, además, por cómo la organización piensa y aprende.

• Integrando el valor de lo comunitario y de lo colectivo en el desarrollo de cualquier iniciativa para, de este modo, ir contrarrestando el individualismo creciente que caracteriza nuestra sociedad y que se extiende a nuestra organizaciones; haciéndonos eco de la lúcida advertencia de Simone Weil de la prevalencia de los derechos de los individuos sobre las obligaciones hacia la comunidad, y de la relación de este fenómeno con la dificultad para impulsar muchas iniciativas basadas en la colaboración, la generosidad incondicional y la ayuda mutua entre sus miembros.

La conversación a la que me refiero

Hace ya unos años que incluyo, habitualmente, en mi discurso, la importancia de la conversación para la creación y transmisión del conocimiento. 

El tema empezó así: súbitamente me di cuenta de que trabajar concentrado en un proyecto no era suficiente para aprender, es más, si los ritmos eran muy fuertes y no tenía espacios de pausa en mi actividad, aprendía más bien poco. Tomé consciencia de que era en las conversaciones que tenía con aquellas personas con las que colaboraba donde construía mi conocimiento; era en estas conversaciones y a través de la interacción con la otra persona, en la necesidad de explicar, complementar o responder, donde hallaba el estímulo para formularme, a mí mismo, cuestiones que emergían en aquel momento o donde verbalizaba lo que eran impresiones y sensaciones, que se habían mantenido anónimas en mi mente hasta entonces y que, a través de la conversación, cobraban forma y sentido. Hablaba, me oía y, a la vez que elaboraba e intercambiaba, aprendía.

Fue entonces que me di cuenta de que, en una conversación, no sólo se me abría la maravillosa oportunidad de aprender de la otra persona, sino que también aprendía muchísimo de mí mismo porque me oía decir cosas que no sabía que sabía y, al hacerlo, adquiría clara consciencia de ellas, incorporándolas como conocimiento. 

Este blog es, mayormente, una consecuencia de ello, ya que mucho de este conocimiento lo he ido sistematizando, en los artículos que escribo y, los momentos en los que disminuye el ritmo de las publicaciones suelen coincidir con una escasez de estas conversaciones, es así, tal cual, pocas cosas he generado por mí sólo [por no decir ninguna], sino que la mayor parte se la debo a estas conversaciones que he mantenido con los colegas, clientes, colaboradoras y colaboradores y otras personas de mi entorno con las que he ido compartiendo mi día a día.

Tomar consciencia de la importancia de las conversaciones en la transmisión y actualización de conocimiento entre las personas y grupos humanos fue de la mano con esta revelación. Tan preocupados como estábamos por diseñar mecanismos, metodologías y técnicas para estimular la transferencia de conocimiento y ya lo teníamos ahí, delante de nuestras narices, donde ha estado siempre, entre el tejido natural de nuestras relaciones.

Las personas, nos guste o no, conversan y en estas interacciones se transfieren opiniones, puntos de vista y maneras de hacer, la mayor parte de las veces de manera inconsciente, sin la intención de enseñar ni de aprender nada, como formando parte de la cotidianeidad y este ha sido, junto a la observación intencionada o no, la manera genuina y más potente de transferirnos conocimiento desde que la Humanidad tiene recuerdo de sí misma.

En este contexto interactivo de la conversación, para mí germinaron con facilidad otros modelos basados en lo paradójicamente colectivo de la inteligencia individual, muchos importados de la Antropología y que defienden la existencia de un exocerebro simbólico-cultural compartido, prolongación del cerebro biológico, y que forma parte intrínseca de nuestra consciencia y de cada una de las decisiones que tomamos como individuos.

Hace unos pocos años, hablar de la necesidad de favorecer las conversaciones en el marco de lo profesional no era lo habitual, estaban poco menos que proscritas y exiliadas al país de lo ocioso e inútil. Conversar era lo que hacían las personas fuera del trabajo, una actividad lúdica y una de las maneras de perder el tiempo cuando de lo que se trata es de ser productivo.

Conversar, hablar, estar de cháchara, formaban parte del mismo campo semántico y tenían una connotación frívola no desprovista de una lectura de género vejatoria, que contrastaba abiertamente con otros conceptos más dignos y masculinos como: debate, discusión, controversia o foro, mucho más serios, académicos y profesionales.

En las jornadas y congresos sobre Gestión del Conocimiento se hablaba de comunidades, de competencias clave, de nuevos roles, de transferencia de buenas prácticas y de tecnología aplicada al trabajo colaborativo, todo muy cuantificable, medible, valorable y explicable con impactantes y solidos diagramas que daban cuenta de los logros conseguidos, pero no se hablaba de conversaciones, hacerlo te definía como alguien raro, un antisistema, subjetivo, poco fiable, un soñador.

Las cosas han cambiado, al menos aparentemente, en los últimos años la conversación ha ido ganado espacio en nuestros foros, normalmente de la mano de algún gurú anglosajón que, en nuestra cultura, todavía siguen siendo los que tienen más predicamento y en el último congreso internacional EDO del 2020 hubo incluso un simposio dedicado a “La transformación de la organización a través de las conversaciones”. 

Pero nuestro sistema es poderoso por su capacidad de fagotizar a sus enemigos y reconvertir cualquier disidencia en un producto comercializable que sea controlable y que de rendimiento en mor del mismo sistema, ya se trate de un movimiento político, de un rapero, de la siesta o de la conversación.

De este modo, hoy se habla mucho de conversaciones, sí, pero de conversaciones domesticadas, con objetivos claros, límites y una estructuración concreta y predeterminada, de poca duración, que no den miedo y que encajen o  no desentonen con el utilitarismo lineal, cortoplacista e industrial de nuestras organizaciones. 

Pero las conversaciones a las que me he referido siempre no son esas, son las que se dan entre personas que se lo pasan bien compartiendo, abiertamente, sin objetivos, sin ningún propósito aparente que no sea el de relacionarse y pasar un momento agradable, aquellas en las que se habla de lo que apetece, saltando de un tema a otro, las que no terminan sino que se interrumpen, las genuinas, las de siempre.

 

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La primera imagen corresponde a mi intervención en el TED Plaça del Fòrum del 2015.

En la segunda imagen conversando con Yago González, con quien aprendo siempre.

Aprendizaje, resiliencia y transformación

La transmisión de conocimiento entre los humanos es la clave para comprender su evolución y el lugar que ocupan entre los seres vivos.

Las redes neuronales de nuestro cerebro se prolongan fuera de nuestro cráneo a través de las redes sociales y establecen multitud de conexiones con una diversidad ingente de fuentes de información que contribuyen, ininterrumpidamente, a alimentar nuestra vida mental, inciden de manera determinante en nuestra toma de decisiones y regulan nuestro comportamiento.

Tal y como apunta la tesis de La mente extendida de A Clark y D Chalmers [1998] o Roger Bartra y R.A Wilson [2006] en su teoría del exocerebro, la mente y la consciencia humana se extiende más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos creando un andamiaje cultural compartido que evoluciona continuamente transformando, a su vez, a las personas a él conectadas.

Aprendizaje y evolución van de la mano, ya que aprender conlleva adquirir una nueva perspectiva en la que las nuevas dimensiones que adquiere la realidad mueven a adaptarse y transformarse simultáneamente con ella, una cosa lleva inevitablemente a la otra en un ciclo sin fin.

La cuestión es que aprendemos, aunque no tengamos intención de hacerlo, porque el aprender constantemente de lo que vemos, oímos, imaginamos o hacemos se halla en la base de nuestra naturaleza y es el mecanismo fundamental que determina nuestra relación con el entorno.

Confinar el aprendizaje a los episodios que se desprenden de una programación formativa ubicada en el tiempo y en el espacio, es invisibilizar la importancia que tiene la malla de conexiones en la que está permanentemente enredada cualquier persona a lo largo de toda su vida y el papel que ésta tiene en su adaptación a los retos que le plantea cada día su entorno.

No tener en cuenta este factor supone no dedicarle los recursos necesarios para mantenerlo o ampliarlo, supone etiquetarlo como poco importante, inoportuno e incluso molesto desalojándolo progresivamente de cualquier lugar que vaya ocupando en el orden de prioridades, hasta acabar relegado entre aquellas cosas irrelevantes que ocupan un tiempo que se puede dar por perdido en términos de una supuesta utilidad.

La ausencia de una cultura que reconozca y ponga en el centro de sus oportunidades y fortalezas la naturalidad caórdica, diversa y fértil del aprendizaje humano suele ser uno de los rasgos que todavía caracterizan al común de las organizaciones.

Pero las personas construyen las culturas y esas, a su vez, transforman a las personas ofreciéndoles una imagen de la realidad en la que viven sesgada por el sistema de creencias de la que parte.

Las cosas van así: si el sistema de creencias a partir del cual la organización explica el entorno en el que se halla, ignora o invisibiliza la realidad espontánea y continua del aprendizaje, lo necesario que es para el colectivo en términos de adaptación y el papel que le corresponde a cada persona en su creación y mantenimiento, el resultado es el que nos ofrecen muchas organizaciones donde el individualismo, las relaciones de dependencia entre niveles estructurales y la falta de consciencia del papel de cada cual en el conjunto, se erigen en verdaderos muros para la transferencia espontanea de conocimiento y en las que toda posibilidad reconocida de aprendizaje, ha sido mayormente desplazado a las limitaciones de un plan de formación, gestionado por una unidad organizativa que, a su vez, está impelida a hacer penosos equilibrios con los pocos recursos que la organización dedica a ello.

Las consecuencias que ha tenido este sistema de creencias, por otro lado bastante común, heredado de un materalismo industrial caduco y simplista, con una visión resumida de la realidad, limitada a aquello que se puede medir y con un enfoque mecánico donde cualquier futuro posible se puede predecir, diseñar, seguir y controlar; decía que las consecuencias que ha tenido esta mentalidad deben haber sido devastadoras cuando el orden natural de las cosas se ha impuesto, los niveles de incertidumbre no se han podido obviar y ha sido absolutamente necesaria la existencia de reflejos rápidos para que la organización se comporte como un solo organismo, recomponiéndose y adaptándose de manera ágil desde cualquiera de sus puntos.

Algo que sólo se puede conseguir sobre la base de la confianza, con equipos y personas conectados de tal manera que los flujos de información amplifiquen la inteligencia de cada individuo permitiéndole tomar decisiones informadas al instante, aprender de ellas y revertir este aprendizaje a la organización en forma de conocimiento adaptativo.

Porque la manera cómo aprendemos, el sentirnos parte integrante de una comunidad y la capacidad de amplificar el impacto de nuestras decisiones mediante la inteligencia colectiva son, sin lugar a dudas, las claves de nuestra resiliencia, tanto individual, como de grupo, tanto organizativa como social.

Recordatorios naturales como la pandemia que estamos sufriendo a nivel global, puede que coloque, aunque sea momentáneamente, las cosas en su sitio evidenciando, mientras tomamos consciencia de nuestra fragilidad, dónde se halla nuestra principal fortaleza.

Sin lugar a dudas, la situación de confinamiento inmediato ha puesto sobre el mantel la importancia de contar con personas interconectadas entre ellas y alineadas con los intereses de la organización de la misma forma que ha delatado la falta de solvencia de escenarios procedimientos, roles funcionales e interdependencias consideradas, hasta el momento, como sólidas e inamovibles.

Dependerá de cada organización y de cada equipo sacar lecciones aprendidas de ello y evolucionar en consecuencia, aunque la inercia cultural de años y años de individualización taylorista y de ver a las personas como recursos intercambiables ocupando un puesto de trabajo, no lo pondrá fácil, de hecho me consta que en algunos sitios, una de las preocupaciones más acuciantes es controlar que las personas estén trabajando en casa, algo que, dicho sea de paso, sería más digerible aunque probablemente innecesario si existiera la misma preocupación porqué estas personas tuviesen información, consignas, recursos y mecanismos de coordinación claros que les permitiesen tomar decisiones de las que poder hacerse responsables.

Pero también habrá quien será consciente de que no se trata tanto de nadar contra corriente como de dejarse llevar por el flow de este momento tan y tan especial y que cualquier intento de revitalizar un tiempo anterior se perciba como inapropiado e inconveniente para los requerimientos que planteará el nuevo escenario, de ahí que un grupo de profesionales considere que se trata del momento ideal para poner sobre la mesa, a modo de recurso, un Manifiesto para una Cultura de Aprendizaje que sitúe el intercambio de conocimiento y la colaboración en el centro de la cultura organizativa, algo que no es nuevo, que hace tiempo que ya se viene trabajando y que quizás, ha encontrado el momento adecuado para que germine.

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La primer y segunda imagen corresponden a obras de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916] y llevan por título “Relaxation” y “The Frown” , respectivamente.

La última imagen es un detalle de “Tentación” de William-Adolphe Bouguereau [1825-1905], me gusta especialmente porqué, en mi interpretación, simboliza la potencia de la transferencia de conocimiento y, por ende, su demonización por parte de algunos colectivos. Escribí un post sobre ello.

Crisis, zona de aprendizaje y lecciones aprendidas

El concepto de zona de confort es de sobras conocido, por su uso habitual, para hacer referencia a aquel ámbito de la vida cotidiana que transcurre sin sorpresas, donde no se espera nada nuevo. De ahí que el término “confort” haga, en este caso, referencia al bienestar que resulta de la ausencia de incertidumbre y no al placer al que remite, engañosamente, la palabra “confortabilidad”. Para entendernos, popularmente se suele recomendar la bondad de mantenerse en la zona de confort con el familiar: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Salir de la zona de confort sitúa a la persona en su zona de aprendizaje, un concepto menos utilizado y que hace referencia a aquel lugar en el que suceden cosas nuevas y conlleva una dosis de incertidumbre que, aunque sea soportable, genera cierta incomodidad por la sensación de desprotección que despierta.

Se denomina “de aprendizaje” justamente por esto, porqué pone en marcha todo el mecanismo de adaptación que hace que se generen nuevos aprendizajes que permitan reducir o asimilar la ansiedad de la incertidumbre ante lo desconocido, de hecho, sólo aprendemos cuando estamos en esta zona ya que un aprendizaje lo es cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, lo que hacemos es adquirir conocimiento, no aprender.

Más allá de la zona de aprendizaje se halla la "zona de pánico", donde el descontrol sobre la situación eleva tanto los niveles de incertidumbre, que no es posible aprendizaje alguno y donde la única obsesión es la vuelta atrás, disminuyendo o huyendo de la ansiedad que se experimenta.

Si en algún momento adquieren todo su sentido estos términos, es en momentos de crisis social y, en las últimas décadas, nunca han tenido tanto significado como ahora, donde la crisis global ocasionada por la pandemia ha expulsado a prácticamente toda la humanidad de su zona de confort situando a una porción de ella en la zona de pánico y a una parte aún mayor en una verdadera zona de aprendizaje que se ofrece como la oportunidad que anida en el núcleo de cada amenaza.

Si esto sucede a nivel personal y social no lo es menos en el ámbito organizacional, la situación de confinamiento a la que se ha visto sometida toda la población o la magnitud de los retos, impacto de las vivencias e hiperactividad que súbitamente han experimentado aquellos ámbitos profesionales considerados esenciales, han expulsado literalmente a las y los profesionales de la respectiva zona de confort situándolos en una zona de aprendizaje que, se quiera o no, va a dejar una impronta más o menos estable en cada persona debido a la irrupción brusca de necesidades a las que buscar una solución y al conocimiento práctico de alternativas de trabajo que han sustituido, de un día para otro, a las tradicionales

Realmente, la crisis, ha puesto de manifiesto la resiliencia y la antifragilidad de las organizaciones y de los profesionales generando aprendizajes en las personas, pero cabe la posibilidad de aumentar su estabilidad y de convertirlos en verdaderas lecciones aprendidas para la organización si se provoca un análisis consciente y colectivo de lo que ha sucedido, de las decisiones que se han tomado, de las actuaciones que hemos llevado a cabo, de los resultados que se han obtenido y de lo que la situación ha puesto de manifiesto y que otras circunstancias, más confortables, no nos permitían ver. De hecho, no hacerlo sería un verdadero despilfarro del conocimiento que tanto se dice valorar.

A la hora de realizar este análisis es muy importante tener en cuenta que hay ciertos factores que han adquirido un particular protagonismo y una especial relevancia en este nuevo escenario profesional, que son muy importantes pero que, debido a su carácter instrumental y utilitario, es fácil que invisibilicen y no se lo pongan fácil a otros factores cuyo carácter más orgánico y basal los hace pasar más desapercibidos aunque, en realidad, sean determinantes para el buen funcionamiento, el equilibrio y el bienestar profesional de los equipos y de las personas.

Así pues, es muy fácil que acudan en primer lugar las tecnologías de comunicación debido al papel que han tenido la video reuniones, webinarios y videoconferencias a lo largo de este período. De hecho, en un mes se han logrado más avances en aprender a utilizar este tipo de tecnología que lo conseguido, durante décadas, destinando ingentes esfuerzos de sensibilización y recursos de formación. Es importante asentar estos aprendizajes y hallar un lugar para estas tecnologías en el nuevo escenario que se abre después de la crisis.

En consecuencia, es muy posible que la utilización de esta tecnología haya puesto también en evidencia la necesidad de cambiar comportamientos y realizar ajustes en metodologías y hábitos que ahora se antojan poco eficientes o menos eficaces y que requieren de un replanteamiento.

También es probable que se haya aprendido mucho de la falta de adecuación de protocolos, de la necesidad de simplificar procesos y de la pérdida de relevancia o necesidad de cambio de ciertas actuaciones, prestaciones o servicios.

Pero, junto a todos estos aspectos sin duda muy importantes desde el punto de vista, como he dicho, instrumental o utilitario, es fundamental aprovechar la oportunidad que plantea el escenario de la crisis como zona de aprendizaje, para analizar decisiones o actuaciones que tienen que ver con aspectos que por ser más difíciles de conceptualizar, menos visibles y más complicados de medir, peligran de pasarse por alto o no tenerse en cuenta, pero que, en cambio, son fundamentales para la capacidad de resiliencia, las ganas de estar, el buen funcionamiento y, en definitiva, la vitalidad de la organización.

Así pues, es importante aprender también de aquellas actuaciones que han sido determinantes para:

• Contribuir con nuestra fuerza de trabajo a superar las incidencias y problemas que se le han planteado a la organización o a sus usuarias y usuarios.

• Sentirnos “equipo”.

• Trabajar colaborativamente.

• Aprovechar el talento de cada persona.

• Maniobrar y reorientar los esfuerzos.

• Adaptarnos rápidamente a los sucesivos cambios del entorno.

• Ser resilientes y superar las diferentes adversidades.

• Hacer una gestión optima de la incertidumbre del momento.

• Poner de manifiesto la importancia de empatizar y prestar atención a la singularidad de cada cual.

• Sentirnos apoyadas o apoyados y darnos soporte mutuo.

Para ello es necesario articular una metodología que permita sistematizar las decisiones y actuaciones transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización.

Esta metodología ha de ser completa pero sencilla, muy sencilla, para que ella misma no genere resistencias y tenga alguna oportunidad de llevarse a cabo, mi propuesta es la siguiente:

• Identificar anécdotas significativas o situaciones vividas que exigían, en aquel momento, de una actuación explícita que pusiera de manifiesto cada uno de los aspectos relacionados.

• Describir qué, de nuevo, se hizo exactamente o qué no llegó a hacerse.

• Formular la lección aprendida concluyendo la máxima o forma de proceder se destila de la experiencia que pueda ser de utilidad para nosotros y para otros equipos o personas.

Siendo coherentes con los valores que orientan la construcción de conocimiento organizativo, todas estas lecciones aprendidas han de desprenderse del debate y la contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han participado de la misma experiencia, sólo de esta forma adquirirá la fuerza suficiente para remontar la inercia de la costumbre e impactar en la cultura corporativa.

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La primera imagen forma parte de la obra de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916]

La segunda imagen es un detalle de los Náufragos, de Joaquín Bárbara y Balza [1896]