Valor aportado y pertenencia a la comunidad: una práctica sencilla.

Como en cualquier relación, la salud y el correcto funcionamiento del trabajo colaborativo reside en el acuerdo y encaje de las personas respecto al objetivo por el que están ahí.

Sabemos que cuanto antes se dé este alineamiento, mejor para el grupo ya que el vacío de acuerdo y encaje suele ocuparlo la diversidad de expectativas sobre el propósito y el prejuicio sobre las motivaciones del otro.

Respecto al acuerdo, dar por sentado que cada persona entiende lo mismo de un determinado objetivo y no dedicar el tiempo necesario para debatir y poner en común el propósito al que sirve, sus implicaciones y qué supone lograrlo, suele ser, demasiadas veces, un poderoso generador de ruido colaborativo, es decir, la principal causa de pérdida de tiempo y una fuente potencial de conflictos. De ahí el interés de realizar un encuentro previo para que las personas analicen y contrasten conjuntamente la naturaleza del trabajo a realizar y los compromisos que requerirá de cada una de ellas, un encuentro al que denomino “momento 0”.

Respecto al encaje entre las personas y quizás debido a la subordinación que sufre todo aquello que tiene que ver con la “relación” respecto a factores considerados menos veleidosos, más racionales y consecuentemente más importantes [como la claridad del objetivo, la metodología o la tecnología a utilizar], suele condicionarse a la tolerancia, talante y cintura de cada cual, cuando no al arbitrio del tiempo.

No obstante, descuidar este factor a la hora de impulsar grupos o comunidades de trabajo colaborativo entre personas que no se conocen, es un grave error y cualquier pseudo-pragmatismo que, por aquello de ir al grano y no perder tiempo, lo aconseje, es muy poco práctico ya que, entre humanos, el “encaje” entre las personas es determinante para que se desarrolle la confianza y el compromiso necesario en toda relación colaborativa.

Esta es la razón por la que, más allá de la definición, detección y asunción de roles para el trabajo en equipo propuesta por Belbin [1993], es aconsejable que, en el “momento 0”, una vez acordado el propósito y naturaleza del trabajo a realizar [y no antes], se formule abiertamente la pregunta:

¿Cuál es el valor que, puedo aportar a esta comunidad o equipo de trabajo?

Y cada participante primero se tome su tiempo para reflexionar sobre la experiencia, conocimiento, habilidades, relaciones, contactos o energía con las que puede y quiere contribuir; sobre las razones por las que vale la pena que la comunidad o el equipo apueste por su colaboración; un argumento de venta personal que identifique la singularidad de cada cual en el conjunto en términos de colaboración para pasar, luego, a exponerlo abiertamente ante los demás miembros.

De llevarse a cabo con seriedad, las bondades de esta sencilla práctica son, de largo, mucho mayores que el tiempo invertido en llevarla a cabo ya que es una oportunidad para chequearse, inventariar y conocer lo que se sabe, se sabe hacer y se quiere hacer, algo muy importante, puesto que lo que se “sabe” se transforma en “conocimiento” cuando la persona se ve impelida a explicitarlo, de lo contrario se corre el riesgo de que vague etéreo, diluyéndose en la vida mental hasta el punto de ser transformado o eliminado por ella misma sin que se sea consciente de ello. Conocer lo que se sabe es algo que no hay que dar por supuesto si no se formula antes la pregunta necesaria para poder conjurarlo, de ahí la oportunidad.

A lo anterior hay que sumar que, para poder aportar y compartir, es una ayuda inestimable echarle un vistazo al propio acervo, conocer de qué se dispone y decidir qué se puede, realmente, ofrecer.

Otro de los beneficios de esta práctica tiene que ver, más directamente, con el encaje entre las personas a partir de lo que comparten, lo que se aportan y cómo se complementan.

Sabemos por experiencia que, probablemente debido a la urgente necesidad de reducir la ansiedad que nos produce cualquier incertidumbre, cada cual tienen la tendencia automática a hacerse una rápida idea de cómo es aquella persona con la que se entra en relación.

Viene a ser cómo hacer un “boceto” rápido de la persona que permita prever sus posibles actuaciones y, de este modo, determinar las nuestras para orientar la relación hacia una determinada dirección.

En este “boceto” se busca adivinar cómo es el otro a partir de aquellos rasgos que encontramos familiares de otras personas que hemos conocido anteriormente, ya sea directamente, de manera personal o indirectamente a través de otros medios como, por ejemplo, la televisión o el cine.

El hecho de que tal o cual persona nos recuerde a alguna otra es suficiente como para elaborar una teoría de la mente que permita conjeturar la personalidad de nuestro interlocutor. De alguna manera, cotejamos cada rostro, risa, timbre de voz o prosodia del habla en nuestro CoDIS particular, a la búsqueda de alguna experiencia relacional similar que permita elaborar una hipótesis sobre la persona que queremos conocer.

Como sabemos, hay diversas maneras de gestionar estas conjeturas, desde quien sabe que se trata de eso, de una conjetura y de que se corre el peligro de sucumbir a un sesgo perceptivo que no de oportunidad a la persona a revelarse por ella misma. Estas personas estarían abiertas a contrastar y modificar su hipótesis en función de cómo se desarrolle la relación. Siguiendo el símil del boceto, vendría a ser como dibujar a lápiz sin presionar mucho, para que no quede marca si hay que borrar.

Pero también hay quien dibuja a boli y da por cierta su hipótesis supeditando la nueva relación a lo que determina su intuición. En esta época de relaciones superficiales y prisas, tristemente, esta tipología de personas abunda mucho.

En el caso de que los participantes no se conozcan anteriormente o se conozcan poco [como suele ser el caso de muchas Comunidades de Práctica], es normal que se llene el vacío de información con todo tipo de conjeturas respecto al sentido del porqué se está ahí o la personalidad de cada cual. Orientar la presentación de cada persona tomando como eje la aportación de valor que ofrece a la comunidad es la mejor forma y la más directa de evitar fabulaciones, construir identidades y centrar las expectativas sobre lo que cabe esperar de cada uno.

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Las tres imágenes con las que ilustro este post evocan poderosamente los matices del trabajo colaborativo:

• La primera imagen corresponde a “At sea” del artista finlandés Albert Edelfelt.

• La segunda es un detalle de “The lifeboat is taken the dunes” del pintor danés Michael Ancher.

• La tercera también es de Michael Ancher y lleva por título “Fishermen by the Sea on a Summer’s Evening”

El "MOMENTO ZERO" del trabajo colaborativo

Hay un fenómeno que se repite de manera constante a la hora de impulsar una Comunidad de Práctica o cualquier otro formato de trabajo colaborativo y es el del paso directo de la idea que genera la iniciativa a la acción para desarrollarla.

Son escasas las ocasiones en las que se tiene suficientemente en cuenta y se invierte el tiempo necesario en reflexionar sobre las condiciones que se deben de dar en el equipo de trabajo para el logro de los objetivos. A lo sumo se decide sobre la plataforma a utilizar o el calendario de hitos a cumplir, temas que se consideran “útiles” y suficientes como para que cualquier persona responsable se haga a la idea y pueda ponerse manos a la obra.

Es difícil rastrear las causas y acertar con los factores que determinan este pasar rápidamente a la acción sin primero dimensionar y dejar claro el nivel de compromiso que se requiere por parte de las personas y lo que ello comporta, una omisión que, dicho sea de paso, suele darse de manera recurrente en muchas otras esferas de nuestras vidas.

Sea por lo que fuere, dar por supuesta la unidad de criterio sobre los objetivos, no anticipar las cargas de trabajo, dejar de calcular la capacidad para incluir una nueva actividad en nuestra agenda, comparar la sintonía de las propias motivaciones con las de las otras personas o no evaluar la capacidad personal para contener el ego y contribuir al logro de un objetivo común suelen ser la causa del fracaso de muchos de estos proyectos.

Es muy probable que este ejercicio no se lleve a cabo por dar por supuesto que cada persona, en cuanto a adulta y responsable, tiene en consideración cada uno de estos factores, por lo demás de lo más obvios, a la hora de comprometerse con un colectivo en un proyecto determinado y se considere redundante e innecesario detenerse en ello, pero no es así.

Aunque sea difícil reconocerlo, la experiencia nos demuestra todo lo contrario: la inercia del discurso mental interno de cada cual suele ser un poderoso distorsionador a la hora de formular objetivos comunes, muchas personas sobrevaloran a primera vista la capacidad de su agenda, cada cual tiene sus propias razones para querer participar en un proyecto y estas razones no tienen por qué coincidir e incluso pueden ser antagónicas con las de otras personas, tristemente los individuos suelen confundirse con los egos que han construido de si mismos y la ilusión necesaria para perseguir con determinación un proyecto suele diluirse en la sobre estimulación y complejidad del día a día.

En el caso de ciertas tipologías de trabajo colaborativo como pueden serlo las Comunidades de Práctica, este fenómeno suele evidenciarse en el desgaste que muestran aquellas personas que llevan a cabo [de manera voluntaria] la moderación del grupo y que acaban resintiéndose de la sobrecarga funcional que conlleva recuperar el compromiso de las personas y asumir personalmente los huecos que éste va dejando dedicándole recursos propios en forma de tiempo y esfuerzo.

De hecho, el abandono creciente de personas que a raíz de experiencias previas, rehúsan asumir el rol de moderación es uno de los datos principales que me hacen cuestionar algunas de las bondades con las que se suele presentar, en los últimos años, los éxitos de las Comunidades de Práctica como logros del trabajo colaborativo y que me han llevado a la reflexión y propuesta metodológica que planteo en este artículo.

Entre la génesis de una idea y el inicio de un proyecto colaborativo para desarrollarla es necesario abrir un momento y dedicarle un tiempo a que las personas analicen y debatan conjuntamente sobre la naturaleza del trabajo que van a emprender y las exigencias que requerirá de cada una de ellas.

A este momento lo denomino “MOMENTO ZERO” ya que no aporta un valor directo a la idea que da sentido y a partir de la cual se ha creado al grupo de trabajo sino que se orienta a unificar objetivos y motivaciones, visualizar conjuntamente el camino a recorrer, dimensionar las competencias o recursos necesarios y, en definitiva, a generar información para que cada cual valore no tan solo su voluntad sino la disponibilidad necesaria para contraer el nivel de compromiso que requiere el objetivo que se propone la Comunidad.

El MOMENTO ZERO es la oportunidad de mantener un idilio previo con el proyecto para decidir consciente y conjuntamente el nivel de compromiso que se requiere y el que la persona está dispuesta a ofrecer.

En la práctica, el MOMENTO ZERO se traduce en uno o varios encuentros previos al inicio de la Comunidad donde los participantes conversan y debaten sobre diferentes aspectos que inciden de manera directa en el desarrollo del proyecto y, sobre todo, en los determinantes de la salud del trabajo colaborativo.

El número de estos encuentros es variable y suele estar sujeto al tiempo del que se dispone para analizar y debatir sobre cada uno de los temas a tratar. No obstante es importante insistir en la singularidad y trascendencia de este momento y en que el tiempo que se invierta ha de ser el necesario para despejar dudas, escuchar posiciones, aunar ideas, promover confianza mutua y calibrar de manera equitativa el papel de cada persona en el conjunto de la Comunidad.

Para facilitar el objetivo de este MOMENTO ZERO es importante que el equipo cuente con una orientación sobre los temas a analizar, debatir y acordar. En diferentes proyectos he utilizado plantillas [canvas] que permiten al equipo trabajar sobre un mismo lienzo, seguir un itinerario que aporte equilibrio a la reflexión y tener a la vista aquellos aspectos que se van concluyendo.

La adaptación gráfica de las plantillas que utilizo está inspirada en la del Business Model Canvas de Alexander Osterwalder [2011] aunque su aplicación a este contexto, estructura, recorrido y guía de utilización es mía y suelo ajustarla a las características y particularidades de cada comunidad.

Entre los factores que suelo tratar en este MOMENTO ZERO están los siguientes:

• La propuesta de valor: Qué resuelve la Comunidad. Cuál es el valor añadido que aporta a otras acciones o productos que ya existen o se están ofreciendo.

• El resultado: En qué se ha de concretar el trabajo realizado por la Comunidad de Práctica. Cuál ha de ser el producto final.

• Las actuaciones: Qué tipología de actividades deberán llevar a cabo los miembros de la Comunidad de Práctica. Tanto las referidas al logro de los resultados como a aquellas que sean necesarias para favorecer el trabajo colaborativo.

• Los escenarios: De qué forma se comunicaran e intercambiaran conocimiento los miembros del equipo. Qué tecnología es la necesaria y que se requiere para poder utilizarla.

• Los bloqueos: Qué factores o variables puede dificultar el trabajo colaborativo, la fluidez de la conversación, el bienestar, el clima de trabajo y, en definitiva, el desarrollo armónico de la vida de la Comunidad de Práctica.

• Los compromisos: A qué se han de comprometer los miembros para superar o evitar estos bloqueos y garantizar la salud de la Comunidad.

• El seguimiento: De qué manera, cuándo y cómo se seguirán los compromisos adoptados y qué tipo de decisiones deberán tomarse ante posibles desviaciones.

• Los roles: Cuáles son los roles básicos de la Comunidad y cuáles sus funciones. De qué manera puede aligerar el conjunto de la Comunidad la carga de trabajo que conllevan.

• Qué me motiva: Visto lo visto, qué motiva personalmente a cada una de las personas a querer participar en esta Comunidad de Práctica.

Los beneficios que conlleva incluir un MOMENTO ZERO en el inicio de cualquier Comunidad de Práctica van más allá del propósito inicial de vacunar al equipo con la dosis de consciencia de lo que significa trabajar en colaboración que ha de tener toda aquella persona que pretenda hacerlo, ya que este ejercicio también contribuye poderosamente al sentimiento de propiedad que las personas han de tener sobre el propósito, naturaleza y características de la comunidad a la que pertenecen.

Para finalizar conviene no olvidar el potente valor pedagógico del MOMENTO ZERO como oportunidad para reflexionar -en la práctica- sobre los factores determinantes y las implicaciones de la colaboración y del trabajo en equipo.

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- La primera imagen corresponde a una pintura de Ramón Casas, Sardanes a la Font de Sant Roc a Olot [1901]. Tanto el autor como la población [Olot] están muy vinculadas afectivamente a mi vida y la escena de la sardana siendo observada por las dos mujeres me ha parecido una buena alegoría del MOMENTO ZERO de cualquier comunidad.

- La segunda imagen es un collage con diferentes grupos trabajando con modelos del CANVAS_MOMENT_ZERO de [cumClavis].

El conocimiento NO se jubila

Le he tomado prestado el título a un equipo de trabajo del Ayuntamiento de Barcelona. Este equipo se conjuró para elaborar un sistema mediante el cual capturar algo del conocimiento tácito que se perderá en esa gran ola de jubilaciones que se acerca vertiginosamente y arrasará nuestras administraciones públicas, en los próximos años.

He tomado sólo el título prestado ya que no voy a dedicar este artículo a describir ni a profundizar en esas iniciativas para la gestión del conocimiento sino que quiero centrarme en las sensaciones y la reflexión que me produjo una experiencia reciente relacionada con esa captura del conocimiento experto.

Isabel Iglesias y Iago González me han dado la gran oportunidad de colaborar con ellos en De Mudanza, un proyecto muy complejo que gira entorno a la gestión del conocimiento de una ciudad a partir de los recuerdos de personas que la habitan. Se trata de un proyecto amplio y vivo ya que trabajar con Isabel y Iago viene a ser como excavar en una mina en la que nuevas vetas llevan a abrir nuevas e insospechadas galerías que conducen a estimulantes reflexiones llenas de posibilidades que muy probablemente se sigan.

El proyecto está compuesto de diferentes piezas en las que la Empresa Municipal de Aguas de La Coruña [EMALCSA] juega un papel importante. Algo, por otra parte, natural y perfectamente previsible, habida cuenta de la importancia del agua como eje vital en torno al cual se congrega la vida y se genera el tejido socioeconómico que da lugar a las ciudades.

En este contexto, EMALCSA está apostando por poner en valor la memoria que las personas tienen de la organización, concretamente lo que busca es rescatar aquel conocimiento producto de la condensación de recuerdos, sentimientos y valoraciones que se han formado los trabajadores de la empresa desde la óptica particular del puesto que ocupan o han ocupado en ella.

Una idea muy original y valiente que abre a un mar de posibilidades ya sea para la gobernanza y el aprendizaje organizativo como para reflexionar sobre la cultura de la empresa o reconocer el papel que las personas juegan en ella. Algo tan potente como comúnmente ninguneado a la hora de generar o reparar los vínculos y la implicación en las organizaciones.

En el marco de este proyecto se convocó un encuentro con algunos de sus antiguos trabajadores, concretamente nueve personas que ocuparon diferentes puestos de responsabilidad a lo largo de toda una vida diluida y trabada con la organización.

El escenario escogido fue la estación de Cañás que la empresa tiene en Carral, un lugar en el que habitan los recuerdos, vivencias y cuidados de todas aquellas personas que han pasado por ahí, el lugar de fondeo perfecto para el anclaje de la memoria que se quería evocar.

El propósito de la reunión era hilvanar historias en torno a tres cuestiones:

• Cómo se aprendía a realizar el trabajo, de qué manera se transmitía el conocimiento, cómo transfirieron sus responsabilidades [CONOCIMIENTO]

• De qué forma se incorporaban nuevas maneras de hacer, cómo se afrontaban los imprevistos, como convivía la innovación tecnológica con las inercias tradicionales [INNOVACIÓN]

• Qué aspectos les hacían sentir orgullosos y satisfechos con su trabajo, cuáles eran las claves del éxito en el funcionamiento de la organización [CULTURA CORPORATIVA, LIDERAZGO, RELACIÓN]

Durante más de dos horas se fueron sucediendo anécdotas, valoraciones y amistosos debates, un coloquio que fue cuidadosamente registrado y donde cada palabra, gesto, mirada, espacio, objetos y “Ma” [atención a este concepto] está siendo, ahora mismo, integrado en una melodía audiovisual, un documental, que sea capaz de transmitir no tan sólo la palabra en el contexto en el que se ha dicho sino también de estimular la empatía suficiente como para aprender de él, tal y como sucede con las historias cuando éstas están bien explicadas.

Apuntaba al principio que mi propósito en este artículo es recoger y compartir una serie de impresiones y reflexiones a modo de notas sobre esta experiencia.

Los modelos de aprendizaje y desarrollo profesional a los que tendemos actualmente son justamente los que hemos abandonado de un pasado no tan lejano. Como sospechábamos, la formación académica conduce a la línea de salida, una vez ahí el aprendizaje en el puesto de trabajo, el modelamiento guiado maestro-aprendiz y el asesoramiento puntual entre iguales es la tónica universal para aprender a conducirse en el oficio.

La recomendación es clara, son imprescindibles los espacios de intersección que permite observarse, conocerse, ubicarse en el sistema, confiar y conectar cuando es necesario hacerlo. Este factor fue uno de los más destacados, el que provocaba más gratos recuerdos y la clave del aprendizaje, la coordinación, el trabajo en equipo y la solución de problemas. Incluso graciosamente se echaron de menos durante una época los cursos de formación no tanto por sus contenidos como porque facilitaban este encuentro entre profesionales que los diseños organizativos al uso normalmente impiden.

La buena dirección tiene algo del agricultor: caminar entre los cultivos con especial atención a no pisar los brotes, una consciencia clara de que la tierra hace la mayor parte y de que, por lo tanto, de lo que se trata es que pueda hacerlo. Se echa de menos este contacto con la Naturaleza, este entender de qué va la cosa en los modelos de dirección actuales, mucho menos empáticos y más centrados en el diseño de sí mismos. Reconocer que el conocimiento se halla en las personas se hace evidente en una dirección que respeta, se informa y contrasta sus decisiones con quien ha de llevarlas a cabo.

En la misma línea, el empoderamiento, la responsabilidad sobre los resultados y la vinculación directa y clara con el usuario de los mismos son los únicos resortes para la implicación, el compromiso con la organización y el deseo de trascender con ella. Ellos utilizaron la palabra integración para dar más dimensión a la interrelación entre ellos mismos y entre ellos y la ciudadanía a la que, en definitiva, servían.

Si se quiere, el conocimiento no se jubila e incluso puede seguir siendo un activo importante para la organización en muchos aspectos, no tan sólo en cuanto al valor y funcionalidad del conocimiento experto en sí mismo, sino por la libertad y frescura del punto de vista y el propósito sinceramente generoso de quien lo aporta. Articular una reunión del tipo de la que se describe aquí es tan sencillo que mueve a pensar en la naturaleza del porqué, en la práctica, la hace original, difícil y alejada de la mayoría de las iniciativas que dicen preocuparse por el conocimiento de la organización.

Llevar a cabo actuaciones de este tipo, con antiguos trabajadores con los que supuestamente ya no existe un vínculo interesado con la empresa, aumenta la confianza en la sinceridad y propósito de la acción y se vuelve, como un boomerang, en una herramienta poderosísima de reconocimiento para las personas que se hallan en la organización.

Para finalizar, tal y como recomienda Kahneman hay que contenerse y situarse bien en el aquí y en el ahora ya que la heurística de nuestro pensamiento nos lleva a malinterpretar la situación y a decidir precipitadamente que hablar con jubilados viene a ser como retrotraerse al siglo pasado sin caer necesariamente en la cuenta de que estos cuerpos no han sido exhumados y que participan del mismo presente que nosotros, de su tecnología, preocupaciones y vocabulario, con la única y valiosísima diferencia de la dimensión temporal de la óptica de la que parten. Esto lleva a pensar que el interés no es tanto hurgar en el pasado como interesarse, con ellos, por cómo abordar el presente.

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Las fotografías corresponden a la reunión llevada a cabo en la planta de Cañás [Carral, A Coruña] el 08/03/16.

Repensar la organización: un enfoque

Lo más habitual es pensar y diseñar la estructura de la organización desde la lógica de las funciones que desempeñan las personas y de los ámbitos de actuación en las que éstas pueden agruparse. Y estas funciones y ámbitos suelen pensarse desde lo que se hace, de lo que se sabe hacer y, también, aunque esté feo decirlo, desde la mejor perspectiva para controlar a los que lo hacen. Estos son los fundamentos en los que se basan la mayoría de los organigramas.

Así pues, normalmente el diseño organizativo obedece a criterios internos del mismo modo que se diseña y amuebla el interior de una casa persiguiendo la mayor comodidad de los que han de vivir en ella y sin que se suela tener muy en cuenta las variables de la calle en la que se encuentra. Como mucho, pensaran algunos, para buscar el lugar más apartado y silencioso en el que instalar el dormitorio.

Este diseño organizativo, tan lógico desde la perspectiva íntima de la comodidad de quien se organiza, parece que no tiene ningún sentido cuando de lo que se trata es de organizarse con vistas a conseguir unos objetivos o a impulsar un proyecto determinado.

De la misma manera que el orden de una batalla o la alineación de un equipo de futbol dependen de la estrategia que se quiera desarrollar ante un contrincante determinado, en el ámbito de las organizaciones, lo más natural sería que estos retos o proyectos a los que nos referíamos inspirasen la estructuración organizativa desde la que perseguirlos.

Pero, por muy incomprensible que pueda parecer, lo más habitual es disociar el cómo nos organizamos de lo que hacemos y, sobre todo, del para quién lo hacemos. Las organizaciones suelen pensarse para los que las habitan y esto lleva inevitablemente a adaptar el entorno a sus necesidades, a encajar su actividad en el confort de lo que se sabe hacer [especialización de las personas] y al reparto de poder en la toma de decisiones.

En relativamente poco tiempo, he tenido la oportunidad de colaborar en dos proyectos distintos en los que la finalidad era fundir, en una única entidad, a una serie de organismos que abarcaban un mismo ámbito desde perspectivas diferentes y con una oferta de servicios en algunos puntos muy distinta, lo cual implicaba inevitablemente repensar la estructuración del conjunto con el propósito de conseguir una aleación y no la simple suma de las entidades.

Con el fin de evitar la inercia umbilical que conlleva la reflexión sobre la nueva organización basada en los aspectos internos de las diferentes realidades, el enfoque de estos proyectos se basó en alejar a las personas de su contexto actual mediante una reflexión compartida que los apartara del día a día y se originase en el cliente/usuario al que se dirigían.

Esta reflexión estuvo estructurada en cinco fases:

> De la identificación de públicos a determinar sus necesidades y expectativas: Esta primera fase persigue determinar los públicos usuarios, desconectar de las diferentes culturas corporativas para revisar la perspectiva del usuario desde la óptica situacional determinada por su propio entorno y detectar aquellas necesidades susceptibles de ser atendidas por la organización. Para destilar las necesidades y expectativas de los diferentes públicos utilizamos la metodología de los mapas de empatía, una manera sencilla de reflexionar holísticamente desde la persona.

> De las necesidades identificadas al papel que ha de jugar la organización: En esta fase se contrapone a las necesidades detectadas, la razón de ser de la organización identificando aquellos servicios susceptibles de atender a estas necesidades. Esta identificación ha de referirse tanto a los productos o servicios que ya se estén realizando cómo a aquellos que podrían ampliar la actual oferta. Esta propuesta es muy interesante de cara a innovar y a crear el marco de actuación propio de la nueva organización. También es útil para depurar la cartera de servicios de la oferta que no se ajusta a la realidad de los públicos a los que se dirige.

> De las expectativas a los atributos de calidad: En este punto se trata de relacionar las expectativas de las personas usuarias respecto de los servicios que se ofrecen con aquellos atributos de calidad susceptibles de satisfacerlas [agilidad, accesibilidad, personalización, confidencialidad, disponibilidad, etc.]. Esta fase facilita el tránsito de la reflexión sobre “qué hacemos” a la antesala del diseño organizativo que no debiera ser otra que el “cómo lo hacemos”.

> De los atributos a los bloqueos actuales para llevarlos a cabo: Una vez llegados a este punto ya se está en disposición de analizar la organización en busca de aquellas variables [coordinación, metodologías, tecnología, capacitación, estructuración, etc.] que pueden bloquear o que ya están obstruyendo la prestación de los servicios con la calidad que se desea.

> De los bloqueos al modelo de organización que necesitamos: El diagnostico obtenido en la fase anterior constituye el andamiaje sobre el que diseñar el modelo organizativo que estamos buscando.

Los beneficios que ha reportado este enfoque en aquellos proyectos a los que ha sido aplicado son:

• Abduce a las personas de la cultura corporativa que determina su día a día laboral para convocarlas a reflexionar y a conversar desde la realidad de los públicos a los que se dirigen. En el caso de procesos de fusión, este aspecto es importante en la medida en que estos públicos puede que sean el único punto de encuentro en el que coinciden las diferentes organizaciones.

• El análisis de las necesidades actuales pone en cuestión la oferta de servicios y estimula inevitablemente la innovación. Esto es sumamente útil para romper rutinas y revitalizar la ilusión de los equipos.

• Lejos del planteamiento funcional, egocéntrico y distante de los diseños pensados desde la organización, este diseño organizativo se inspira en las necesidades y expectativas de las personas a los que se dirige la oferta de servicios.

• Pensar la organización desde las personas, los servicios y los atributos de calidad es una de las maneras más efectivas y ricas para contrastar perspectivas, unificar criterios de actuación, alinear enfoques y, en suma, recrear de manera conjunta una cultura corporativa orientada a generar valor.

En cuanto a los posibles inconvenientes sólo veo el de siempre, que no es otro que aquél que se deriva de la resistencia a dedicar, a las cosas importantes, el tiempo que realmente merecen.

59’

Tanto si son de formación como si se trata de consultoría, suelo añadir a mis wikis una página con información documental directa o indirectamente relacionada con el tema del proyecto en el que colaboro.

Allí va a parar documentación diversa, fundamentalmente enlaces a blogs, pero sobre todo, vídeos de una duración que no suele exceder la de los 20’ y que sirven para transferir, en poco tiempo y de manera amena, algunos conceptos que de otro modo suelen parecer complejos. También son muy útiles como aliciente para visitar la wiki fuera de horas y para estimular fórmulas de autoaprendizaje más asequibles a los tiempos de los que en realidad se dispone.

Así pués, estas navidades pasadas decidí poner orden a toda esta diaspora de vídeos, unificándolos en una misma wiki a la que pudiera acudir en caso de necesidad sin tener que buscarlos entre los diferentes proyectos. Ordenando el material pensé que sería un buen regalo de navidad para aquellas personas con las que colaboro y, como una cosa lleva a la otra, también pensé que podía ser útil para aquellos colegas con los que me relaciono o, puestos, una aportación de valor para cualquier persona que se acerque a este espacio. De este modo nació [visioClavis], un espacio al que estáis invitados desde este mismo momento.

Pero el motivo de este post no era tanto presentar este espacio documental como sugerir una posible utilización que seguramente para muchos no resultará original pero que, aún así, es bueno contemplar en el marco de aquellas acciones sencillas y útiles para la gestión del conocimiento en el seno de una organización o de un equipo de trabajo.

Se trata de organizar una serie de sesiones para la transferencia e intercambio de ideas y conocimiento, de caracter periódico, pongamos de una frecuencia mensual. La finalidad de estas sesiones puede girar en torno a la reflexión sobre algun valor, determinada competencia profesional, aspectos de carácter ético, inquietudes u otros temas que se desprenden de la filosofía o del ambiente corporativo y que inciden directamente en los equipos o en las personas, en su bienestar y, consecuentemente, en su productividad.

Dada la poca importancia que algunas organizaciones conceden a la reflexión, al contraste de ideas o al debate en torno a aspectos de carácter corporativo que no reviertan directamente en el lucro organizativo o en el aumento de la productividad de las personas, una propuesta es que a esas sesiones se las llame 59’ por aquello de poder afirmar que “no es cuestión de tiempo, ya que no duran ni una hora”.

El tamaño del grupo puede ser el que sea pero, personalmente, prefiero que no excedan las 20 personas para poder abrir una conversación mínimamente cómoda entre los participantes.

Método:

Antes de abrir el debate sobre el tema en cuestión y después de una pequeña introducción, se da paso a la visualización de un video que esté lógicamente relacionado con el tema de la sesión. La relación de un vídeo con el tema de debate no ha de ser necesariamente directa, incluso es aconsejable alejarse de atmosferas comunes para abrirse a nuevas sensaciones y posibilidades más refrescantes. Por ejemplo, el video de “El Equipo Pequeño” puede ser utilizado para trabajar temas relacionados con la competitividad, el respeto o el trabajo en equipo. El formato corto de este vídeo [9:29 minutos] y su carácter entrañable son idóneos para mantener la atención, abrir ventanas a la realidad y relajar el ánimo en un contexto de trabajo.

Desviar la atención de la organización o del equipo y dirigirla hacia un objeto externo permite abstraerse de la propia situación e identificar rasgos y atributos deseables y posibles en escenarios ajenos, ahí radica la principal utilidad del visionado. Es por esto que, como única consigna, se le pide a los participantes que anoten aquellas cosas que “le gusten o que crea que son relevantes del visionado”.

Para abrir boca y sacar al grupo del letargo, una vez visto el vídeo puede darse paso a un breve intercambio de sensaciones en torno a lo que se acaba de ver e, inmediatamente después, articular un brainstorming dirigido a recoger aquellas cosas que han gustado sobre el visionado.

A partir de aquí y a la vista de la lista de atributos, detalles, ideas, etc, que se han ido recogiendo en el brainstorming, el debate está servido, ya sea identificando aquellos aspectos críticos que requieran de especial atención o subrayando aquellos atributos que sea necesario incorporar para nuestra propia organización o equipo.

Es importante acabar la sesión sin sobrepasar el tiempo estimado y, sobre todo, con un puñado de conclusiones [una definición, ideas de mejora, propuestas de continuidad, etc.] útiles para las personas, para el equipo y para la organización.

El método es muy sencillo y los beneficios de una práctica de este tipo por lo que supone de intercambio de impresiones, unificación de criterios, aprendizaje y, en definitiva, salud organizativa, exceden el coste de los 59’ invertidos.

Equipos directivos y trabajo en equipo

Me doy cuenta de que la mayoría de equipos directivos con los que me encuentro no trabajan realmente en equipo. Normalmente se trata de un grupo de profesionales que convergen periódicamente en torno a una figura con un fuerte aroma mayestático y que suelen constituirse como equipo en el marco de reuniones [las omnipresentes reuniones de equipo directivo…] a las que acuden periódicamente, donde se les pide más o menos directamente que adopten el rol de espectador y donde el principal valor del evento suele residir en confirmar la pertenencia a este nivel organizativo, atender a una información reservada a la élite y tener la opción de controlar el propio destino, manifestando aquellas dudas o alegaciones sobre el impacto de lo que se dice en el ámbito del que se es responsable.

Estos directivos poca cosa más tienen en común que el nivel que comparten en la estructura, el cual les permite identificarse como “pares”, el acceso a una información preferente y, en consecuencia, un nivel de incertidumbre presumiblemente inferior, la opción de elegir un estilo de liderazgo ante un determinado grupo de personas y disponer de la gran prerrogativa de auto organizarse, es decir, decidir a qué actividades van a dedicar su, a menudo, escaso tiempo.

Se suele dar el caso de que estos equipos están constituidos por personas tan especializadas en lo suyo como ajenas a aquellas cuitas de sus compañeros de estatus que no incidan directamente en su esfera personal o profesional. Así pues, no hay nada de extraño en captar expresiones de aburrimiento, de morboso interés o furtivas e impacientes miradas al reloj cuando, dispuestos en torno a una mesa, se les invita a que transfieran su conocimiento, exponiendo ante sus pares las preocupaciones, particularidades o la marcha del ámbito del que son responsables.

El hecho de haberlo constatado una y otra vez, salvo alguna interesante excepción, permite la posibilidad y, sobre todo, el gran alivio de desresponsabilizar a l@s protagonistas de estas realidades y a dirigir toda nuestra atención sobre la fuerte carga filogenética que muy probablemente determina este tipo de situaciones.

Así pues, uno de los principales inconvenientes con los que topa la necesidad actual de un liderazgo distinto, más distributivo, es la fuerte influencia que todavía ejercen los rasgos con los que se suele identificar al directivo o al líder en el imaginario colectivo, y que suelen tener más a ver con su visibilidad, autonomía, capacidad de resolución e infalibilidad respecto al àmbito o materia de la que se le hace responsable, que con mantenerse entre bastidores, discreto, atento y presto para hacer aflorar las potencialidades del equipo y de las personas que lo integran.

Estos rasgos pueden ser incluso determinantes en los procesos de selección o de promoción interna para cargos directivos, con lo cual no está de más suponer que la actual dificultad para formar equipos en las organizaciones radica, entre otros factores, en una posible falta de competencias de sus directivos para trabajar en equipo.

De alguna manera, y al margen de algunas actuaciones que todavía son muy singulares, la mayoría de los inputs que impactan sobre lo que ha de ser un directivo remiten, tristemente, a la necesaria “soledad a la que se ha de ver abocado”, una soledad que suele construirse por oposición a los otros y que, de alguna manera, se espera y se interpreta como indicador de profesionalidad y de capacidad directiva.

No es de extrañar pues que, independientemente de la utilidad que pueda tener para el directivo integrarse en un equipo, sea realmente difícil, por no decir incompatible, conciliar la gestión de las expectativas depositadas sobre su rol con el despliegue de actitudes de trabajo en equipo, entre las que se incluyen conceptos tan manoseados pero tan intensos y afilados como el de compartir, colaborar, dar soporte y, lo que es más peliagudo, reconocer abiertamente que se duda, que se ignora o que se puede necesitar ayuda para algunas cosas.

Parece ser pues que una de las conclusiones que podemos anticipar es que, para hacer que un equipo directivo trabaje en equipo, se debe de incluir este proyecto como un elemento más en un proceso de gestión del cambio que afecte a la cultura de toda la Organización.

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Recientemente he recibido, dentro de un proyecto más global, la demanda por parte de un grupo de ocho directivos de mejorar la manera de trabajar en equipo. Han detectado ciertas estereotipias y tics en su forma de hacer conjunta que pueden resultar realmente tóxicos para la buena marcha del equipo como tal.

En toda la intervención que estoy teniendo con ell@s, cuido al detalle que en todo momento la actividad desarrollada exija del trabajo en equipo así como rescatar oportunamente las individualidades para que sean un valor reconocido por parte de tod@s.

Con el objetivo de establecer las bases del trabajo en equipo se diseñó una actividad específica en la que tenían que definir individualmente las expectativas y la utilidad que para ellos tenía constituirse como equipo [¿Necesito realmente trabajar en equipo?] así como aquellos comportamientos con los que creyeran fundamental comprometerse para la salud del trabajo del equipo.

Todo este material se expuso, se clasificó y se debatió hasta obtener un listado de utilidades y un decálogo de comportamientos con los que creen poder comprometerse.

Estos dos productos se transformarán en herramientas de evaluación que periódicamente seguirán la marcha del equipo para detectar aquellos aspectos sobre los que conviene seguir incidiendo.

Si quieres un esquema sencillo de la actividad lo puedes encontrar aquí.

Dar forma a una ilusión

Recientemente he tenido la oportunidad de colaborar con el Equipo de Gobierno de un Ayuntamiento en la formalización del modelo de ciudad sobre el que han de converger las actuaciones de los próximos cuatro años.

Hoy sólo me propongo compartir el enfoque metodológico de la sesión que he llevado a cabo con este equipo, ya que la importancia de dedicarle atención a la elaboración de un modelo que ilusione e inspire la hoja de ruta a seguir es un tema sobre el que ya he vertido ríos de tinta en este blog.

Antes de pasar a relacionar los diferentes pasos hay que tener en cuenta que:

1.- La actividad está pensada para un grupo de 10 personas. En el caso de que el grupo fuera mayor se deberían revisar algunos aspectos. En el caso de que sea menor, la actividad se puede soportar perfectamente con un grupo no inferior a las 5 personas.

2.- Es muy importante tener en cuenta que este diseño persigue elaborar en equipo un modelo de ciudad en el que se reflejen las opiniones de cada una de las personas que lo integran y para todos los ámbitos definidos. Se pretende de este modo que, en paralelo a la obtención de los resultados esperados, se preste atención y se musculen aquellos aspectos que contribuyen al trabajo en equipo.

> LA REFLEXIÓN PREVIA: Es muy probable que la dinámica de un Equipo de Gobierno nuevo sea capturada por el pasado [temas pendientes] y la necesidad de ponerse al día con respecto al funcionamiento de la organización municipal. Por ello, en primer lugar, es conveniente que cada miembro del Equipo de Gobierno disponga de un tiempo [de 15 días a un mes] para reflexionar individualmente sobre estas cuatro preguntas con respecto a su ámbito de responsabilidad:

• ¿Cómo será la ciudad en el 2015?
• ¿Qué rasgos caracterizaran la ciudad, [por qué será conocida...]?
• ¿Qué servicios se prestaran desde el Ayuntamiento?
• ¿Qué rasgos caracterizaran la actuación municipal? [¿Qué nos contestarían l@s usuarios de nuestros servicios en una encuesta?]

Es importante dejar claro que para una gestión del cambio saludable es aconsejable conocer e integrar a los equipos directivos técnicos en esta reflexión.

> DE LA REFLEXIÓN AL ESQUEMA: En el marco de una jornada de trabajo, y después de presentar la metodología a seguir, se pide a cada uno de los miembros del Equipo de Gobierno que plasme la reflexión realizada en el paso anterior. Los objetivos que se persiguen con esa actividad son:

• Disponer de recursos de apoyo a la presentación.
• Transitar de lo tácito a lo explicito, con lo que supone para la fijación y organización cognitiva de los diferentes conceptos.

Para llevar a cabo esta actividad se ha optado por la elaboración de un póster donde cada participante reflejaba su reflexión según su criterio. Este soporte es más dinámico y aporta muchas más posibilidades que el clásico power point, ya que invita a que la presentación se realice de pié y a que, más adelante, los participantes se desplacen por la sala de póster en póster como si de una exposición se tratara.

> DEL ESQUEMA A LA PROPUESTA PARA EL EQUIPO: El objetivo de esta fase es, lógicamente, dar a conocer a cada uno de los miembros del equipo la propuesta de modelo desde el prisma del propio ámbito de responsabilidad. Así pues, cada participante expone ante los demás su póster explicando sus contenidos. Esta actividad se basa en la creencia de que compartir ese conocimiento es fundamental para darle al modelo de ciudad la homogeneidad e integridad de una buena aleación y evitar que sea simplemente una suma de puntos de vista. Es muy importante que en esta fase no se hagan aportaciones a la presentación y que tan sólo se admitan preguntas de aclaración.

> DE LA PROPUESTA INDIVIDUAL A LAS APORTACIONES DEL EQUIPO: Con el objetivo de integrar en cada propuesta la percepción de las diferentes personas que forman el equipo, cada un@ de l@s participantes valoran todas y cada una de las ideas presentadas en los diferentes posters [menos las propias claro]. Para ello suelo utilizar los colores del semáforo, siendo el verde para las ideas que se consideran clave, el amarillo para aquellas que se consideran importantes pero un poco menos y el rojo para aquellas que se pueden posponer. Del mismo modo se invita a los participantes a que añadan a los posters aquellas observaciones [comentarios, matizaciones, aportaciones, etc.] que crean convenientes.

> DE LAS APORTACIONES DEL EQUIPO A SU INTEGRACIÓN EN LA PROPUESTA INDIVIDUAL: Aprovechando que los diferentes ámbitos de un Ayuntamiento se agrupan en Áreas, es un buen momento para potenciar la coordinación de estas Áreas haciendo que cada una se responsabilice de analizar las diferentes aportaciones realizadas para cada uno de sus ámbitos e integrando toda la información en una propuesta global del Área al modelo de ciudad.

> LA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS: El objetivo es poner en común las conclusiones de cada Área sobre cómo han afectado las diferentes aportaciones individuales a las respectivas perspectivas sobre el modelo de ciudad. Al final de la presentación se abre un debate en plenario para unificar criterios y aprovechar una segunda vuelta de aportaciones de todo el equipo. En el proyecto en el que colaboro, los resultados de la jornada de trabajo irán a parar a la wiki del proyecto, donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo.

En mi caso, entre las variables que han determinado el éxito de esta dinámica incluyo de manera decisiva la capacidad del equipo para poder aprovecharla, orientándose a la tarea de manera abierta y sin perjuicios, con buen humor y con inyecciones de ingenio que han sido capaces de enriquecer el sobrio andamiaje del que partía el diseño… vaya, para mi todo un aprendizaje además de una muy buena experiencia.
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Podéis encontrar el esquema de la sesión aquí.

Miedo

Cualquier proyecto relacionado con la innovación o el cambio organizativo debe contemplar en su diseño la manera de gestionar el miedo de quienes se ven implicados en él incluyendo, aunque parezca extraño, el de la misma persona que lidera e impulsa el proyecto.

El miedo es una emoción constante en aquellos proyectos donde plana la incertidumbre sobre aspectos innegociables de la posición o zona de confort que ocupa la persona y que surge inmediatamente ante cualquier planteamiento que proponga un cambio en el modelo actual, independientemente de los beneficios que esto suponga para los propósitos de la Organización o para la mayoría de las personas que la conforman.

Se trata de una emoción primaria que remite al individuo hacia sí mismo y lo aísla de cualquier otro propósito que no sea el de su propia supervivencia, en las condiciones en que éste la entiende, al margen de las necesidades de los demás. Es quizás por esto que, socialmente, el miedo está denostado y es inconfesable, encontrándolo continuamente enmascarado con argumentos que intentan elevarlo al plano de la lógica y de lo racional.

Aún cuando autores como Manfred F.R. Kets de Vries se han hecho eco de la importancia que tienen los aspectos emocionales y de personalidad en la dirección de organizaciones y afirman que “ahora se presta más atención a aquellos aspectos “no racionales” de la dirección que afloran ante los retos y oportunidades de cada día”, se sigue encontrando en el discurso actual sobre el liderazgo, o en el diseño de la gran mayoría de los proyectos de consultoría, los típicos trazos de infantilismo que bajo el barniz de lo pragmático, lo serio, lo “ingenieril”, obvian o niegan aspectos emocionales que inciden de manera continuada y que impactan decisivamente en los resultados obtenidos.

El miedo suele aparecer en el mismo momento en que se insinúa o produce la demanda de consultoría y se expresa mediante un hipercontrol [a menudo disfrazado de responsabilidad gestora] sobre el proceso a seguir, que busca controlar, a veces hasta el detalle, el método a utilizar por el consultor. Es muy importante desvelar este miedo en el mismo momento de contener la demanda y cuestionar sobre la oportunidad, necesidad u objetivos reales para impulsar el proyecto.

Una vez empezada la colaboración, es importante bloquear el miedo en sus inicios y establecer un sistema periódico de drenaje para liberar a las personas [incluyendo a los líderes del proyecto], de aquellos brotes de miedo que la concreción de los resultados puede generar en cada uno de ellos. De no hacerlo, va a aparecer de manera intermitente infectando cualquier acción y produciendo desviaciones tanto de los objetivos originales como del método inicialmente planteado. Nadie debiera responsabilizarse de un resultado en el que no ha contemplado el sesgo producido por el miedo.

Ante esto, lo que suelo hacer desde hace un tiempo es provocar dinámicas plenarias donde cada persona pueda expresar, desde el mismo momento en que se inicia el proyecto, cuáles son aquellos aspectos que suponen una ventaja y cuáles constituyen una amenaza a la calidad con la que personalmente vive su trabajo. Estas dinámicas suelen contemplar la posibilidad de que las diferentes aportaciones puedan ser agrupadas y clasificadas con el fin de poder debatir sobre ellas y tratarlas, en función de si son hándicaps o ventajas, como problemas a resolver o variables a mantener en el nuevo escenario. Es conveniente repetir ese ejercicio antes de cada fase del proyecto con el fin de ventilar los miedos generados ante la concreción de los resultados.

El papel del directivo en la comunicación interna

La comunicación interna y, concretamente, el papel que desempeñan en ello los directivos y cargos intermedios sigue siendo una asignatura pendiente. De hecho, tal es la relevancia que tiene sobre la productividad y el bienestar de los equipos y de las personas, que la he incluido como una idea más a desarrollar en una sesión sobre el Liderazgo en el ámbito local de gobierno que he impartido esta semana en Bilbao.

No obstante, en el último año y medio, he tenido la fortuna de encontrarme con tres organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes como para tomar cartas en el asunto e implicar a responsables y equipos en encontrar vías para engrasar estos mecanismos, ganar en calidad de conversación y, en consecuencia, mejorar la vida laboral de todos. Estas tres organizaciones son el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, el cual está definiendo un modelo ideal sobre el que proyectar un plan de trabajo, el Àrea d’Acció Social i Ciutadania del Ajuntament de Barcelona, que ya lleva más de un año trabajando en este tema y desplegando unas acciones en las que tuve la suerte de colaborar en su diseño, y el Àrea de Medi Ambient, también del Ajuntament de Barcelona, la cual ya tiene un planteamiento y un equipo muy profesional trabajando en comunicación pero con los que estoy colaborando para mejorar aquellos aspectos [habilidades, actitudes, herramientas, etc.] concernientes al papel que ha de tener en ello el equipo directivo y cuyo enfoque metodológico es lo que quiero compartir aquí.

La acción que estamos llevando a cabo en Medi Ambient ha sido diseñada ad-hoc y está estructurada en dos momentos: En primer lugar nos hemos fijado como objetivo definir los comportamientos clave, en materia de comunicación interna, que han de caracterizar a los 47 responsables que conforman el equipo directivo y, en segundo lugar, identificar aquellas variables que pueden entorpecer el compromiso de este equipo para llevar a cabo estos comportamientos, así como proponer medidas que puedan hacer frente a estas dificultades. Entre estos dos momentos hay un espacio de 15 días soportados, como viene siendo ya habitual, por una wikiClavis elaborada ex profeso.

El primero de los objetivos lo hemos llevado a cabo hoy en el marco de una reunión de 4 horas que ha seguido punto por punto el siguiente diseño:

• Introducir la sesión: donde se ha relacionado la comunicación interna con el valor esperado de la figura del directivo o del responsable de un equipo. También se ha definido el objetivo y la metodología a utilizar. Esta introducción no ha durado más de 15 minutos.

• Determinar ámbitos de análisis: Se trataba de detectar aquellas categorías sobre las cuales formular, más tarde, comportamientos. Para ello se han formado grupos de 5 personas con la consigna de explicarse una de las dos alternativas posibles: situaciones de comunicación interna exitosa o situaciones que sean un ejemplo de fracaso comunicativo. Para cada caso se debía de encontrar un título [por ejemplo: el directivo que no dejaba hablar] y escribirlo en un post-It. Después de comentar en plenario cada caso trabajado por los diferentes grupos, se han colocado todos los post-Its en dos paneles dispuestos para ello y se han clasificado las diferentes aportaciones en ámbitos. El interés de esta actividad radica en identificar aquellas prácticas con consecuencias ya conocidas que permitan inspirar no tan sólo ámbitos sino, posteriormente, comportamientos.

• Definir comportamientos: Se han formado nuevos grupos, uno por cada ámbito. La consigna era definir aquellos comportamientos de comunicación que fueran observables y que debieran formar parte de los rasgos identificadores de cualquier responsable de la Organización. Después de definir un mínimo de diez comportamientos, cada grupo los ha organizado en un panel propio que ha sido visitado por cada uno de los otros grupos, los cuales han valorado cada comportamiento en función de si lo encontraban muy importante, importante o poco importante. Las diferentes aportaciones de los “visitantes” han sido analizadas e integradas por parte del equipo “original” y las conclusiones se han compartido, como final, en el plenario.

Los resultados de la sesión han ido a parar a la wiki del proyecto donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo. Ahora queda pensar en cómo enfocar la segunda reunión para la cual ya tengo las mejores expectativas vistos los resultados de la actividad de hoy, que han sido excelentes. Un hecho, este de la excelencia, que, para darse, requiere necesariamente de tres ingredientes por parte del equipo participante con los que he tenido la fortuna de contar: una alta motivación, una gran capacidad de trabajo y un ambiente animado y alegre fruto de un excelente liderazgo que ha demostrado estar orientado a la tarea sin descuidar ni dejar de reconocer el papel que en ello tienen las personas, todo un lujo.