“Es muy importante… pero no tengo tiempo”

Seguro que has oído esta respuesta. Puede que incluso haya sido la tuya ante alguna invitación o sugerencia que no formaba parte de tu rutina habitual.

No pasa nada: se trata de algo muy extendido. La falta de tiempo se ha convertido en una coartada socialmente aceptada para justificar la falta de atención a asuntos que -al menos en teoría- consideramos importantes.

Es cierto que hay momentos en los que el tiempo simplemente no alcanza. Las obligaciones se encadenan, los márgenes desaparecen y apenas queda espacio para cumplir con lo esencial. Hay etapas en las que el tiempo no se elige, sino que se padece.

Y también hay veces en que no es tiempo lo que falta, sino energía: llegamos al final del día saturados, con la mente agotada, y aunque quede una hora libre, no queda combustible para nada que requiera atención o profundidad. El tiempo útil no se mide solo en horas, sino en la energía que podemos poner en ellas.

Tampoco siempre decidimos sobre nuestro propio tiempo. En muchos entornos de trabajo, las urgencias, las reuniones y las demandas inmediatas colonizan el espacio de lo que creemos realmente importante.

Pero lo curioso es que, más allá de estas circunstancias reales, el “no tengo tiempo” se ha convertido en una fórmula automática. Una expresión que utilizamos sin pensar demasiado, casi como una respuesta reflejo, que suena razonable y nos deja a salvo. Detrás de ella, sin embargo, puede que se escondan motivos menos evidentes.

Encubre, por ejemplo, que no todo lo importante lo es en el mismo grado. Hay cosas importantes… y otras más importantes. Y, cuando toca decidir, el tiempo se reparte de acuerdo con lo que realmente valoramos, aunque no siempre lo reconozcamos así.

Encubre también que nunca tenemos todo el tiempo ocupado. Una realidad incuestionable. A lo largo del día siempre hay momentos; a lo largo de la semana también y a lo largo del año tenemos semanas o días que dedicamos sin dudar a aquello que pueda aparecer y que sí consideramos importante.

El problema, en realidad, no es el tiempo: es el valor que asignamos a cada cosa.

A veces, aquello que decimos que es “muy importante” quizás no lo sea tanto para nosotros. Pero admitirlo resulta incómodo. No queda bien decir que no nos apetece o que, sencillamente, no lo valoramos tanto como otras cosas. Por eso recurrimos al argumento del tiempo: suena razonable, nos libra del conflicto y, con el tiempo, incluso llegamos a creérnoslo.

Así es como desarrollamos discursos defensivos sobre nuestras prioridades, hasta confundir lo que decimos valorar con lo que realmente valoramos. Y así, entre excusas bienintencionadas, se nos escapa la sinceridad más simple y liberadora: admitir que no es que no tengamos tiempo… es que no queremos.

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¿Es posible el cambio en nuestras organizaciones?

La respuesta a esta pregunta parece sencilla: “el cambio siempre es posible. Claro está, siempre y cuando se den las condiciones necesarias para que pueda prosperar.”

Nos quedamos entonces tranquilos, pensando que solo es cuestión de crear esas condiciones. Nos viene a la mente la imagen del jardinero que prepara el terreno, siembra, fertiliza y riega con cuidado, confiando en que todo siga su curso natural. O, quizás, la del ingeniero que diseña un plan preciso: una secuencia lineal y coordinada en la que una diversidad de recursos converge hacia la construcción de algo nuevo.

Pueden existir otras imágenes, todas ellas con un patrón común: la figura del artífice del cambio. Como el jugador de billar, que calcula el ángulo, mide la fuerza y da el toque justo con el efecto preciso, logrando que las esferas —redondas, pulidas y ligeras— se deslicen suavemente para ocupar un nuevo lugar en el tablero. Una nueva disposición, llena de posibilidades, a la espera del próximo golpe de taco.

Esta imagen es la que da pie a tantos discursos sobre liderazgo: se habla de liderazgo transformador, inspirador, orientado al cambio. Se simplifica la ecuación y se apuesta todo a la capacidad del líder para generar un propósito que logre ser compartido y asumido por quienes deben hacerlo realidad. Y ¿qué duda cabe? para que el cambio sea efectivo, debe existir un propósito potente y, a la vez, compartido por aquellos que han de materializarlo. Para ello, lo más efectivo es invitar a las personas a participar en la construcción de este propósito, a dar su opinión, a aportar sus perspectivas. Y, de esta forma, se espera que las bolas se deslicen suavemente sobre la mesa impactando entre sí, encontrando su lugar y generando nuevas posiciones y posibilidades.

Hay mucha literatura y se siguen publicando numerosos artículos, ampliamente aplaudidos, que lo cifran todo, básicamente, en la capacidad del líder de la organización para alinear liderazgos hacia un propósito común, subrayando aspectos de indudable importancia como el ejemplo y la coherencia, la confianza, la empatía, el aprovechamiento del talento, la comunicación efectiva o la gestión de la incertidumbre, entre otros. Esto ha dado lugar a una proliferación de acciones formativas de todo tipo —másteres, acompañamientos, coaching, intercambios— que persiguen desarrollar estas competencias y dotar a los líderes de herramientas que les permitan enfrentar los retos actuales y futuros de las organizaciones con mayor eficacia y humanidad. 

Actualmente, la mayor parte de los esfuerzos y recursos destinados a gestionar el cambio se concentran en tres ámbitos principales: el comunicativo, el formativo y el tecnológico.

Pero, ¿está siendo efectivo este enfoque? ¿Existe una correspondencia directa entre la comunicación, la formación de lideres o la inversión tecnológica, y un cambio real en el porqué, en las maneras de hacer o en la vida cotidiana de las personas que integran los múltiples equipos, colectivos y grupos dentro de una organización?

Es cierto que no se puede negar su impacto. Por ejemplo, la tecnología actual y las posibilidades de teletrabajar han generado cambios incuestionables en las formas de trabajar, en la presencia física y en la calidad y cantidad de las relaciones profesionales. Sin embargo, resulta difícil afirmar categóricamente que estos esfuerzos sean suficientes. En gran medida, esto se debe a que son aún escasos las narrativas y las formaciones que logran penetrar de manera efectiva en el subsuelo productivo de la organización: ese espacio donde se forjan las dinámicas reales de trabajo, las creencias compartidas y las conductas cotidianas que sostienen —o frenan— cualquier proceso de cambio. 

En muchas organizaciones, especialmente en aquellas de gran tamaño, el plan estratégico parece tener vida únicamente en el ámbito supra-directivo. Los valores definidos, las líneas estratégicas, los objetivos generales, los esfuerzos en gestión del conocimiento, los procesos de acogida o desvinculación, el impulso de la innovación o incluso la importancia de las personas y el liderazgo en todo ello, suelen percibirse como algo lejano e irreal.

Se ignora —o se percibe como ajeno— todo aquello que no conecta directamente con la realidad cotidiana del puesto de trabajo, del equipo o del servicio. Para muchas personas, el Departamento o la Dirección se convierte en una realidad difusa, lejana, casi inexistente en su día a día. De este modo, conceptos fundamentales como liderazgo, valores u objetivos estratégicos se desdibujan y pierden su sentido práctico, quedando relegados a un ámbito abstracto que poco o nada impacta en la experiencia diaria del trabajo.

Para la mayoría de las personas de a pie, la vida de la organización se reduce a la dinámica de su pequeño equipo de trabajo: a la relación con sus compañeras y compañeros, a la que tiene con quien ejerce la función de dirección o mando y a cómo todo ello influye en su tiempo y en la organización y desarrollo de su labor diaria.

Sin embargo, estas relaciones tienden a perder flexibilidad con el tiempo debido a la solidificación de los roles que cada uno adopta o asume, a las inercias relacionales que le dan a cada cual un papel y un lugar. A medida que los roles se vuelven más rígidos, se limitan las posibilidades de adaptación y cambio, haciendo que la dinámica del equipo se vuelva cada vez más predecible y menos capaz de creer una posibilidad de cambio desde estas personas.

Esta es la realidad, sino de todos, sí de un sinfín de equipos que anidan en la gran colmena de estas organizaciones que se plantean el cambio en su cultura de trabajo. Se proponen conceptos tan brillantes como el liderazgo transformador, la autogestión responsable, el compromiso, la iniciativa y la generosidad en la creación e intercambio de conocimiento; la escucha activa, el respeto, la apertura a la diversidad de criterios y opiniones para favorecer la innovación, entre otros muchos ideales. Sin embargo, todos estos aspectos chocan irremediablemente contra el caparazón impenetrable de las rutinas, determinadas por el rol que cada persona ocupa. Un rol del que resulta difícil desprenderse porque está en constante actualización a través de la red de relaciones que lo sostiene y lo refuerza día a día.

Y volviendo a la pregunta que da título a este artículo: ¿Es posible el cambio en nuestras organizaciones? La respuesta sigue siendo la misma: "El cambio siempre es posible, siempre y cuando se den las condiciones necesarias". Pero, ¿cuáles son entonces estas condiciones?

Por supuesto, un propósito con sentido compartido y las herramientas adecuadas para alcanzarlo continúan siendo elementos fundamentales. Pero no son suficientes. Es necesario quebrar la rigidez de los roles, esa estructura que captura y encadena a las personas en dinámicas relacionales perpetuas, sostenidas por expectativas inamovibles sobre sus capacidades y aspiraciones.

Liberar a las personas significa permitirles desplazarse con mayor libertad en el tablero del cambio: reinventarse, recolocarse y refrescarse cuando sea necesario. Pero esta libertad se ve truncada en organizaciones donde los puestos de dirección o mando se perpetúan, haciendo que una misma persona pueda ser responsable del mismo equipo durante gran parte de su vida laboral. Esta rigidez no solo limita la evolución individual, sino que también anquilosa las dinámicas colectivas, dificultando cualquier posibilidad de transformación real.

Si queremos quebrar estas inercias, existen herramientas que, aunque no sean centrales en este artículo, podrían facilitar el proceso. Medidas como sistemas de rotación interna que fomenten la flexibilidad, la creación de espacios de diálogo, asesoramiento mutuo y experimentación para revisar y redefinir el papel de directivos y mandos o el impulso de liderazgos temporales o distribuidos que eviten la concentración prolongada de poder en una misma persona, pueden ser un primer paso para oxigenar la organización y abrir vías hacia el cambio.

Siguiendo con la metáfora del billar, no se trata de meter la bola 8 —aquella que debe mantenerse siempre en equilibrio— en la tronera al final de la partida, sino al principio. Este movimiento inicial, tan disruptivo como necesario, despoja a las personas de su cotidianeidad, las obliga a reconectarse de nuevo con su realidad, a rearticular sus relaciones y a renovar su rol, experimentando en primera persona la necesidad y la posibilidad del cambio.

Es precisamente en esta dinámica viva y oxigenada donde los referentes cobran sentido y donde un plan estratégico, la formación o cualquier orientación externa tienen posibilidades de encontrar por fin tierra fértil en la que germinar.

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Imagen de Luna4 en Pixabay

La principal resistencia a gestionar el conocimiento

  

Hay quien se pregunta del por qué las organizaciones pueden resistirse a algo tan obvio como la necesidad de gestionar y aprovechar el conocimiento experto de sus profesionales.

Lógicamente, la primera respuesta que viene a la cabeza como opción razonable es la falta de tiempo, hay demasiadas cosas por hacer, más que el tiempo que se dispone para hacerlas, y no deja de ser cierto.

Da igual lo ocupados que estemos, sea lo que sea que tengamos que hacer, la realidad es que ya nos hemos quedado sin tiempo.

Si alguien, importa poco que sea conocido o no, al cruzarse con nosotros nos pregunta si tenemos un momento, nos sale de improviso un "no tengo tiempo" que emerge espontáneamente, como un resorte automático, sin averiguar siguiera cuanto tiempo requiere ese "momento”, ni el tiempo que podemos ofrecer. Porque, al margen de lo ocupados que estemos, en realidad nos hemos quedado, mentalmente, sin tiempo para nada y ya sabemos que es la mente la que determina la realidad, lo que es cierto y lo que no, del mundo en el que vivimos.

Esta falta crónica de tiempo es de difícil solución, ya que no se trata de un problema que tenga alguien sino de uno de los rasgos que caracterizan el momento actual en el que vivimos, quizás uno de los más importantes, si no el más importante de todos, tal y como nos advierten observadores del Sistema como Byung-Chul Han, Daniel Innerarity, Robert Poynton o Luciano Concheiro, entre otros.

La gestión del cambio organizativo, sobre todo de aquel que concierne a ámbitos dependientes del "factor humano", como la Gestión del Conocimiento, esta especialmente afectado por esta permanente falta de tiempo.

La necesidad imperiosa de brevedad que empuja a exigir y esperar lo máximo en el mínimo tiempo posible, genera una impaciencia que tolera poco la frustración ante la no obtención de resultados inmediatos.

No creo exagerar si afirmo que, se espera que los hábitos y creencias de las personas o la misma cultura de la organización cambien con un chasquido de los dedos, ya que no se dispone del tiempo necesario para que las cosas maduren siguiendo su propia naturaleza, esta es una realidad a la que nos enfrentamos continuamente aquellos y aquellas que nos dedicamos a proyectos de transformación o cambio organizativo.

Al margen de las ventajas, en términos de maniobrabilidad, que ofrecen, este es uno de los principales atractivos de las metodologías ágiles de gestión de proyectos, el de crear el espejismo de poder obtener resultados rápidos que sacien la voracidad de inmediatez que caracteriza el momento actual.

Pero afirmar, como he hecho hasta ahora, que no tenemos tiempo para nada, no es del todo cierto, de hecho, siempre prestamos atención o estamos haciendo algo para lo cual sí tenemos tiempo.

A qué se debe que tengamos todo el tiempo para unas cosas y nada para otras es, quizás, como ya atisbaba Michael Ende, la clave para entender el momento actual, pero es muy probable que una de estas causas sea la importancia que tiene para la persona o para la organización, aquello que requiere de su tiempo, porque, esta claro que, para aquello que se cree importante, siempre hay tiempo.

Y, alerta, conviene tener en cuenta que cuando se dice "importante" significa lo que es "realmente" importante, y no "algo que debería importar, pero realmente no importa tanto como otras cosas".

EL PODER DE UNA CONVICCIÓN

Más que el propósito o los resultados esperados, uno de los elementos que determinan la vivencia e inversión de tiempo es la convicción que se tenga sobre la necesidad y las posibilidades de aquello sobre lo que se apuesta.

La convicción determina, la capacidad de espera, la tolerancia a la frustración y, en consecuencia, la persistencia en la consecución del objetivo. La convicción es la fuente de la esperanza y, la esperanza es tiempo.

Cuando no se está realmente convencido, hay menos capacidad de riesgo y cualquier apuesta de tiempo -o de otro recurso- está sujeta a la obtención de resultados inmediatos. La mínima contrariedad despierta todas las sospechas, invalida el propósito o el medio para lograrlo y, lo peor, genera una falsa creencia, un prejuicio, sobre la necesidad de cambio.

Dedicar tiempo, aunque sea poco, a impulsar mecanismos estratégicos sin una fuerte convicción sobre su necesidad y sobre sus posibilidades reales, es la forma más común de perder, realmente, el tiempo, viene a ser como querer dar un gran salto de longitud y emprender la carrera dudando de la posibilidad de conseguirlo, el final es fácilmente previsible.

El mejor antídoto contra la impaciencia causada por el síndrome #notengotiempoparanada es la convicción, dedicar atención a construirla informándonos, comprobando qué de nosotros se resiste a interiorizarla, cuanto de racional o de emocional hay en este rechazo, hasta adoptarla como propia, es una de las mejores formas de invertir el tiempo y de no perderlo poniendo a prueba ideas, metodologías o proyectos en los que no creemos.

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En la imagen:

"Alicia: ¿Cuánto tiempo es para siempre?

Conejo blanco: A veces, sólo un segundo.“

[Alice's Adventures in Wonderland]