El recurso socorrido del bottom up

Llevamos años invocando al bottom up para cumplir con el capítulo de innovación, colaboración o creación de conocimiento en las organizaciones. Enarbolando la bandera de que el conocimiento está en la base, de que el talento y las ideas residen en las personas, muchas organizaciones públicas han desarrollado programas destinados a abrir escenarios donde sean las propias personas quienes impulsen comunidades de práctica o grupos de innovación.

Se apela a la automotivación y a la voluntad de servicio como motores genuinos de la colaboración y la renovación organizativa, trasladando —de forma más o menos velada— el mensaje de que son necesarios movimientos “subversivos” que rompan el orden formal para generar verdadero cambio. Como si lo deseable fuera que la creatividad desbordara los límites del organigrama sin necesidad de cuestionar ni modificar las estructuras que lo sostienen.

Sin embargo, este discurso, que en apariencia empodera, muchas veces descarga sobre las personas una responsabilidad que no les corresponde en solitario. Se espera que, desde su compromiso individual y sin alterar el ecosistema organizativo, broten la innovación, la mejora continua y la creación de conocimiento compartido. Pero rara vez se acompaña este impulso con transformaciones reales en los marcos institucionales, los sistemas de evaluación, la gestión del tiempo o el reconocimiento profesional.

Esta lógica conecta, de algún modo, con lo que Byung-Chul Han describe en La sociedad del cansancio, cuando afirma que el sujeto contemporáneo ha dejado de estar sometido a un poder disciplinario externo para convertirse en explotador de sí mismo. “La sociedad de rendimiento explota la libertad. En lugar de ser forzado desde fuera, el sujeto se obliga a sí mismo”. Así, lo que parece un gesto de empoderamiento, en realidad se convierte en una forma sofisticada de delegación y de autoexigencia que agota, frustra y acaba erosionando el sentido mismo de la participación.

En este recurrir insistente al bottom up, se obvia que, en las organizaciones verticales, la estructura directiva y de mandos intermedios es la que vehicula los valores reales de la organización, a partir de lo que se puede o no se puede hacer, de lo que se reconoce, de lo que se prohíbe, y de lo que se permite y se potencia. Al insistir en que las posibilidades residen únicamente en las personas, se carga sobre sus espaldas toda la responsabilidad y se evita abordar una cuestión central: ¿sobre quién recae realmente la responsabilidad de estimular y gestionar el talento y el conocimiento de las personas como uno de los activos más importantes de la organización?

Al final, es fácil que la percepción dominante sea que participar en una comunidad de práctica o asistir a la reunión del grupo de innovación es una actividad que compite con las obligaciones del día a día, que “te quita tiempo” de tu trabajo “de verdad”, o que solo puedes permitirte si estás dispuesto a sacrificar parte de tu tiempo libre. Así, el bottom up, lejos de convertirse en motor de cambio, acaba reducido a un gesto voluntarista y frágil, sostenido por la buena voluntad de unas pocas personas.

Cuando el bottom up se convierte en una estrategia de apelación simbólica más que en una convicción real, se corre el riesgo de generar frustración, desgaste y cinismo. Lo que nace con ilusión y energía acaba siendo percibido como un decorado más del teatro organizativo.

No basta con invocar el poder de las bases. Hay que crear condiciones reales para que esa potencia se exprese, se sostenga en el tiempo y tenga consecuencias. La colaboración auténtica no brota de actos heroicos individuales ni de conmovedores logros en equipo fruto de la entrega de sus miembros. Requiere algo más.

Es imprescindible acompañar este mensaje con soporte organizativo y trabajo directo sobre las estructuras de decisión, desde las más estratégicas hasta las más operativas. Hay que trabajar directamente con las direcciones y los niveles de mando, hasta que el potenciar y apoyar estas iniciativas sea una convicción, una función incorporada al valor que han de aportar a sus equipos.

Es tan importante impulsar y dar apoyo a una comunidad de práctica como contribuir a abrir escenarios formales que cuenten con recursos y reconocimiento por parte de la organización. Tan importante es la convicción de las personas sobre el valor de su conocimiento como una cultura corporativa que también esté convencida de ello. No basta con aprobarlo o permitirlo: hay que impulsarlo e invertir en ello. Porque eso es, precisamente, lo que se hace cuando algo se considera verdaderamente importante.

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Foto de Eugene Golovesov en Unsplash

Qué define a una Comunidad de Práctica

Puede resultar extraño un artículo que se plantea definir las Comunidades de Práctica [CoPs] después de décadas de estar entre las metodologías comunes de creación de conocimiento. Sin embargo, es necesario realizar esta aclaración debido a la vasta oferta y creciente popularidad de los mecanismos de inteligencia colectiva y metodologías de trabajo colaborativo. Con la expansión de estos enfoques, las CoPs corren el riesgo de perder su esencia y confundir su forma y contenido si no se define claramente qué son y qué no son. 

Es crucial recuperar su distinción, no solo para mantener su relevancia, sino para generar expectativas claras y realistas sobre los derechos y obligaciones que implica formar parte de una CoP. Esta reflexión, tal como la planteaba Simone Weil, nos invita a mirar más allá de la mera pertenencia y a entender que, el compromiso con una CoP exige un equilibrio entre el derecho a recibir y la obligación de contribuir.

Weil, en su obra "L'Enracinement" (El enraizamiento o Echar raíces), publicada póstumamente en 1949, advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros. Ella subrayó que los derechos solo adquieren verdadero sentido cuando se basan en las obligaciones fundamentales que los seres humanos tienen entre sí y con la sociedad. Para ella, las obligaciones preceden a los derechos y son universales. Este enfoque resuena profundamente en el contexto de las CoPs, ya que no solo aclara el rol de cada miembro dentro de la comunidad, sino que también asegura su efectividad, al basarse en principios de voluntariedad, compromiso y reciprocidad. En las CoPs, el derecho a aprender y compartir debe equilibrarse con la obligación de contribuir activamente al crecimiento colectivo.

De la certeza a la incertidumbre

La gestión del conocimiento ha sido tradicionalmente concebida como la transmisión de certezas. Se asume que existen saberes consolidados que deben comunicarse de forma clara y eficiente para asegurar la continuidad y el éxito de las prácticas laborales. Este enfoque ha sido crucial para que las buenas prácticas, los procedimientos estandarizados y las lecciones aprendidas se mantengan en las organizaciones, proporcionando a los profesionales un marco de seguridad y conocimiento previo. Actualmente la transferencia de conocimiento entre generaciones se basa completamente en este paradigma.

Sin embargo, esta transmisión de certezas, aunque necesaria, no es suficiente para enfrentar los desafíos complejos y cambiantes que surgen en el ámbito profesional. Aquí es donde las Comunidades de Práctica ofrecen un enfoque más amplio y dinámico. Aunque parten de conocimientos establecidos, no se limitan a transmitir certezas; estimulan a sus miembros a explorar terrenos inciertos. El proceso de creación de conocimiento en una CoP sigue un trayecto que parte de lo conocido hacia lo desconocido. Las personas, comparten sus certezas  con el propósito de responder a dudas y desafíos comunes para los cuáles no tienen respuesta. Es en esta frontera entre lo conocido y lo incierto donde la comunidad adquiere su mayor relevancia.

Un elemento clave que estructura la actividad de una CoP es lo que denomino “eje de actividad”, el cual se refiere a la producción de algo concreto que responda a una necesidad compartida o un problema común. Este eje no solo guía el intercambio de conocimientos, sino que también da un propósito claro a la colaboración, asegurando que el trabajo conjunto conduzca a un resultado tangible y útil. Al girar en torno a este eje, las CoPs mantienen el enfoque en la acción y en la creación de soluciones aplicables a los desafíos reales que enfrentan los miembros.

Las personas, al colaborar en la exploración de estas incertidumbres, no solo intercambian conocimientos ya establecidos, sino que también generan nuevo saber. La exploración conjunta es el núcleo del proceso. Lo que comienza como una transferencia de conocimiento evoluciona hacia un proceso creativo en el que el grupo genera respuestas a problemas que, de otra forma, habrían quedado sin resolver. Este proceso de creación colectiva permite a los miembros evolucionar en sus prácticas y avanzar en su desarrollo profesional.

Un espacio humano, no una herramienta organizativa

Es crucial comprender que una Comunidad de Práctica no es una herramienta organizativa diseñada desde las jerarquías tradicionales. No es un mecanismo controlado por una estructura formal, sino un entorno que nace y se mantiene gracias al compromiso y la participación activa de sus miembros. En su esencia, una CoP es un espacio de personas para personas, donde profesionales, movidos por intereses comunes, se agrupan voluntariamente para compartir y co-crear conocimiento.

El concepto de comunidad es clave aquí. Mientras una organización establece estructuras, reglas y procesos, una comunidad parte de la conexión humana, del deseo compartido de aprender, mejorar y enfrentar desafíos comunes. Las CoPs se construyen sobre relaciones de confianza y un fuerte sentido de pertenencia, donde la riqueza del intercambio proviene de la diversidad y la experiencia única que aporta cada miembro.

Los pilares de las Comunidades de Práctica

Uno de los pilares fundamentales de una CoP es la voluntariedad. Los miembros no están obligados a participar; lo hacen porque sienten que forman parte de algo que les beneficia tanto personal como profesionalmente. Esta voluntariedad es lo que da vida a la comunidad, asegurando un compromiso genuino. La participación nace del interés propio por mejorar y contribuir, convirtiendo a la CoP en un entorno dinámico y proactivo, libre de las imposiciones jerárquicas.

La autogestión es otra característica esencial. Las CoPs no dependen de estructuras jerárquicas formales para funcionar. No hay una cadena de mando que dicte el rumbo de las actividades o las decisiones. En su lugar, cada miembro asume la responsabilidad de contribuir y participar activamente. Aunque pueden existir roles dentro de la comunidad (como facilitadores o coordinadores), estos no implican poder jerárquico, sino una responsabilidad compartida. La autogestión permite que las CoPs sean flexibles y se adapten a las necesidades emergentes de los miembros, sin las restricciones de estructuras más rígidas.

En una CoP, todos los miembros son propietarios. Esto significa que cada persona tiene voz y voto en el funcionamiento y dirección de la comunidad. Esta propiedad compartida refuerza la idea de que la CoP es un espacio de colaboración horizontal, donde las contribuciones de cada individuo son igualmente valiosas. La ausencia de jerarquías fomenta un ambiente de igualdad y respeto, donde las ideas fluyen libremente y el conocimiento se genera de manera colectiva.

El hecho de que la comunidad no sea propiedad de la organización, sino de los profesionales que la integran, garantiza que las dinámicas internas estén guiadas por los intereses y necesidades concretas de sus miembros. Esto crea un entorno en el que las personas se sienten seguras para compartir dudas, explorar nuevas ideas y asumir riesgos sin temor a las repercusiones típicas de los entornos jerárquicos.

Innovación, pertenencia y desarrollo: los beneficios de las CoPs

Las CoPs ofrecen una serie de beneficios tanto para sus miembros como para las organizaciones que las acogen:

1. Innovación: La diversidad de perspectivas y la colaboración continua generan soluciones creativas y nuevas ideas que difícilmente surgirían en entornos más estructurados y jerárquicos.
2. Desarrollo profesional: Compartir y reflexionar sobre experiencias y conocimientos permite a los miembros mejorar competencias y ampliar su visión profesional.
3. Sentido de pertenencia: Las CoPs crean un espacio donde los miembros se sienten valorados y reconocidos por sus contribuciones, fortaleciendo la adherencia a su colectivo profesional.
4. Visibilidad y reconocimiento: A medida que los miembros participan activamente, ganan visibilidad dentro de la comunidad y en sus respectivos ámbitos, lo que puede generar nuevas oportunidades profesionales.
5. Apoyo mutuo: Las CoPs actúan como un espacio de apoyo donde los miembros pueden compartir sus dudas, recibir retroalimentación y sentirse acompañados en la toma de decisiones.

La CoP como antídoto a la soledad profesional

Uno de los valores más importantes de las CoPs es su capacidad para contrarrestar la soledad profesional. En muchos entornos laborales, los profesionales enfrentan desafíos complejos en soledad, sin una red de apoyo que les permita compartir preocupaciones o buscar soluciones colaborativas. Las CoPs ofrecen un espacio seguro y confiable donde los profesionales pueden conectar con otros que enfrentan problemas similares.

Esta red de apoyo no solo facilita el intercambio de ideas, sino que también reduce la presión y el estrés asociados con la toma de decisiones en aislamiento. Saber que otros profesionales están dispuestos a escuchar y colaborar genera un entorno de confianza que potencia tanto el bienestar individual como el desarrollo colectivo.

En un mundo donde la incertidumbre y la complejidad son la constante, las CoPs ofrecen un espacio seguro para la exploración, la innovación, el aprendizaje y el desarrollo en compañía.

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Este artículo corresponde al marco introductorio con el que colaboré en la ponencia: Trabajar en Comunidades de Práctica o cómo combatir la soledad del archivero, con Mª del Mar Ibáñez Camacho, de la Asociación de Archiveros de Andalucía y coordinadora de la Comunidad de Práctica VALORA. Presentada en el I Congreso Nacional de Archivos, celebrado en Pamplona los días 23, 24 y 25 de octubre de 2024.

La imagen corresponde al momento de nuestra intervención en la que Isabel Medrano también anunciaría el despegue de la Comunidad de Práctica: DESAFÍO TPD [Transparencia y Protección de Datos]

Gestionar el desconocimiento

Este es el título de la conversación temática a la que fui invitado a participar junto a Jesús Martínez, Carme Bonet y Jordi López en el marco del Congreso Internacional EDO 2023 que este año giraba en torno al “aprendizaje y la inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia”.

El título de la conversación está parcialmente inspirado en el libro de Daniel Innerarity, La sociedad del desconocimiento donde expone:

“La sociedad del conocimiento se ha transformado en la sociedad del desconocimiento, es decir, una sociedad que es cada vez más consciente de su no-saber y que progresa, más que aumentando sus conocimientos, aprendiendo a gestionar el desconocimiento en sus diver­sas manifestaciones: inseguridad, verosimilitud, riesgo e incertidumbre. Qué hagamos con lo desconocido va a jugar un papel cada vez más importante en nuestra vida personal y colectiva.”

Tomando como punto de partida esta tesis y relacionándola con el fenómeno actual de hiperestimulación, déficit de atención y dificultad para poner foco y poder profundizar en temas que reclaman conocimiento, Jesús Martínez nos invitó a abordar el tema de cómo gestionar el desconocimiento en nuestras organizaciones desde la perspectiva de cada cual de los que estábamos ahí, tanto desde la de los que formábamos parte del panel como del público que se sumó a la conversación. 

A continuación, comparto las principales ideas en torno a las cuáles estructuré mi aportación:

1.- GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO REQUIERE DE UN TIEMPO PROPIO: De lo contrario, puede suceder como en algunos casos ha pasado con la innovación o con el conocimiento, donde aparentemente se ha adoptado el reto, pero no se le ha dotado de recursos suficientes como para poder abordarlo con profundidad. Para ello es importante desarrollar convicción en la necesidad de abordar el desconocimiento y gestionar el riesgo que ello supone, como parte de las actuaciones para hacer frente a la incertidumbre que nos envuelve. 

2.- UN TIEMPO PARA EL SILENCIO: Para afrontar lo que se desconoce es necesario abrir una pausa e interrumpir el flujo de actividad normal. Es necesario abrir espacios de silencio para poder escuchar y aprender. No se escucha mientras se habla, la necesidad actual de hablar para hacerse ver y existir interrumpe la necesidad de escucha necesaria para conocer y aprender. En la actualidad, tristemente, la necesidad imperiosa de enseñar es la causa de que haya muchas personas que no se tomen el tiempo necesario para aprender antes, lo que agrava la situación enterrando el desconocimiento bajo capas y capas de falso conocimiento. 

3.- CALLAR PARA ESCUCHAR: El secreto está en contener la necesidad de hablar y poder callar. Callar para escuchar y ser receptivo a las claves que flotan a nuestro alrededor y permiten comprender parte de una realidad hasta ahora ignorada. Paradójicamente la intención de conocer implica, también, dejar de dirigir nuestra mirada a un objeto para contemplar y permitir que sean las cosas las que se nos presenten a los ojos.

4.- CALLAR PARA ESCUCHARSE: Callar permite ser conscientes de lo que pensamos, aprender de lo que sabemos y probablemente desconozcamos que sabemos por no estar atentos a lo que pensamos. Cualquier aferencia externa es interpretada por nuestro cerebro, en realidad, siempre aprendemos de nosotros mismos, por ello es muy necesario conocer aquellos sesgos que desvían nuestro pensamiento y nos limitan a abrirnos a nuevas percepciones de la realidad. 

5.- LA HUMILDAD NECESARIA PARA GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO: El desconocimiento es una realidad permanente e inseparable del conocimiento, un componente principal y atávico de la incertidumbre de nuestro tiempo; reconocerlo es ya un gran avance en su gestión, un factor imprescindible para desarrollar la humildad necesaria para abordarlo, no se puede acometer el desconocimiento desde la soberbia ni los prejuicios ideológicos, metodológicos o instrumentales, se ha de poder admitir abiertamente y sin complejos que lo inexplicable puede formar parte de la ecuación.

6.- MEDITACIÓN, COMUNIDAD Y CONVERSACIÓN: Esta es mi receta “practica” para operativizar la gestión del desconocimiento desde nuestra realidad personal y organizativa más cercana y sencilla.

Es necesario adquirir el hábito de meditar para silenciarnos, conocernos de primera mano, identificar nuestros filtros y gobernar nuestra vida mental para poder abrirnos. La meditación por la que abogo no es aquella que está dirigida, sino lo que se realiza en total silencio, sin objeto, a solas con la propia respiración, ya que las palabras encierran, comprimen y limitan cualquier realidad a un significado concreto.

La comunidad es la fórmula ancestral con la que los humanos hemos afrontado la incertidumbre. Las Comunidades de Práctica reciben su nombre por este motivo, por tratarse de un conjunto de profesionales que se plantean conjuntamente resolver una duda común a partir de su experiencia. Una comunidad de práctica sólo se explica por la riqueza de los puntos de vista que allí convergen, ya que es la que determina la intensidad de la luz que será capaz de proyectarse hacia lo que se desconoce, mezclando el conocimiento experto con el conocimiento menos experto, uno para realizar previsiones y el otro para explorar nuevas posibilidades. Aunque se hallen en su naturaleza, la clave fundamental de la Comunidad de Práctica no es la colaboración, la clave está en la escucha, en la capacidad de cada miembro para integrar a su propio conocimiento las aportaciones de los demás y devolverlas a la Comunidad con el valor añadido de su metabolización.

La conversación es el mecanismo natural de creación y transferencia de conocimiento entre las personas. Las personas conversan para relacionarse, es por ello por lo que las buenas conversaciones no acaban, sino que se interrumpen. Por ello, por esta vertiente contemplativa de no buscar conocer nada en concreto y la obertura a explorar todo aquello que aparece en el flujo dinámico de la interacción, la conversación es el instrumento genuino para deambular por la frontera de lo conocido y realizar incursiones en lo que se desconoce. La clave de la conversación vuelve a estar, otra vez, en la capacidad de escuchar y dar juego a la otra persona para que pueda enriquecer nuestra perspectiva con la suya; pero también en escucharnos, en oírnos decir cosas que no sabíamos que sabíamos convirtiendo, de este modo, nuestro saber en nuevo conocimiento.

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En la foto, de izquierda a derecha, Jesús Martínez, Carme Bonet, Jordi López y yo en nuestra conversación temática sobre cómo gestionar el desconocimiento.

 

Ser comunidad de práctica

La palabra “comunidad” tiene algo de cálido que la hace especial, así como cuando hablamos de “equipo” resuenan roles y orquestaciones entre personas con la clara intención de lograr algo en concreto de manera eficiente y eficaz, cuando utilizamos el término “comunidad” el acento no cae en la acción sino en el vínculo que hay entre las personas por aquello que comparten, que tienen en común todas ellas.

Comunidad nos remite a la plácida idea de estar entre iguales, de compartir intereses, retos y dificultades, de ser un blanco fácil de la empatía de los otros, de respeto al lugar que ocupa cada cual al conjunto al que pertenecemos.

Existen poderosos indicadores sobre la relación que hay entre la pertenencia a una comunidad y la salud de las personas. A parte de los factores atribuibles al estilo de vida, aquellas personas que se hallan en las zonas azules de la tierra, es decir, en aquellos puntos donde se concentran las poblaciones más longevas, relacionan esta vitalidad con su pertenencia a la comunidad.

Y es que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. Reducir el miedo a la incertidumbre y, consecuentemente, el estrés que conlleva es un determinante clave para la salud y la calidad de vida de las personas, de ahí la importancia de “vivir en comunidad”.

La comunidad evoca horizontalidad, relaciones de igual a igual entre personas, vinculadas por aquello que poseen en común. De ser representada por una figura geométrica, casi seguro que a la mayoría, la comunidad nos sugiere el círculo donde todos los puntos convergen hacia un mismo centro compartido y, probablemente, ahí sea donde radica la fuerza de la comunidad, en el poder de ese círculo.

A pesar de los tibios aromas de horizontalidad que emanan del concepto, la palabra “comunidad” va adquiriendo una fuerza creciente en el frío vocabulario de gestión, donde normalmente se la relaciona con la creación y transmisión de conocimiento entre las personas mediante la conversación abierta, generosa y franca.

Este es el caso de las Comunidades de Práctica, donde el término “práctica” hace referencia al motivo que genera la creación de la comunidad, es decir, el de compartir el conocimiento adquirido en la práctica profesional de cada una de las personas que la integran, tal y como las definió Étienne Wenger.

La práctica profesional de la consultoría suele hallarse lejos del concepto de Comunidad de Práctica.

Paradójicamente y como en tantas otras cosas, desde la consultoría se ayuda y se contribuye al impulso de Comunidades de Práctica, pero, más allá de formar equipos de trabajo para disponer de una oferta de servicios más amplia y capaz, las personas que se dedican profesionalmente a la consultoría suelen ser poco dadas a impulsar sus propias Comunidades de Práctica con el propósito real y sincero de compartir conocimientos, recursos metodológicos y prácticas profesionales.

Probablemente, la cantidad de la oferta en un mercado limitado, es la responsable de que los profesionales de la consultoría sean reacios a abrir sus cocinas y compartir sus recetas, dudas y lecciones aprendidas con sus colegas y que, comprensiblemente, se ciñan a publicitar resultados y modelos con un propósito más centrado en afianzar la marca personal y el valor diferencial que tienen en el conjunto.

No obstante, las Comunidades de Práctica se revelan como un poderoso recurso con el que afrontar la soledad y las altas dosis de incertidumbre que conlleva el ejercicio de la consultoría, sobre todo cuando esta no se ciñe a colocar un producto determinado y se lleva a cabo desde una perspectiva “de autor”, recreándose continuamente por la necesidad de adaptarse al relieve de cada situación.

Poner en común visiones del momento, enfoques, modelos, metodologías de trabajo, tecnología o experiencias y empatizar con la diversidad de vivencias que ofrece la conversación entre iguales es, a la par de refrescante, un valioso recurso para la autoevaluación y el crecimiento de todas y todos aquellos que carecemos de otros escenarios formativos en la práctica profesional que no sean los que nos brindan nuestros propios proyectos.

Pero no por intercambiar práctica, se es comunidad y puede que haya Comunidades de Práctica que sean más “de Práctica” que “Comunidad” un factor que explica que la desconfianza no se desactive y que incida en que, la “práctica” compartida, sea de baja intensidad y poco relevante.

La fuerza radica en la Comunidad, así, con mayúsculas, ya que añade esa consciencia de Ser con los otros, de fortaleza en el dar, de la fuerza que se obtiene del conjunto para cada uno de los desafíos individuales, todo un reto, en el mejor de los casos, por el culto que nuestra cultura rinde a lo individual y por la creciente e imparable necesidad yoica de destacar y distinguirse del conjunto.

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Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fue primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.

Buscaba pinturas que representasen personas conversando en círculo para ilustrar el concepto de Comunidad, pero echaba de menos el vínculo entre ellas, tan necesario. Buscando, buscando he quedado capturado por la fuerza de estas dos imágenes. Quizás adolecen de la luz que se espera de la Comunidad, pero en cambio, en cada una de estas individualidades, vibra la energía del conjunto. En todo caso, son dos imágenes muy bellas.

La primera lleva por título “Hilanderas de lino en Laren” y es de Max Liebermann

La segunda corresponde a “Fishermen Trakker vod Skagen” y es de Michael Ancher

Sobre "lecciones aprendidas"

En sus novelas sobre Dune, Frank Herbert sitúa parte de la acción en Arrakis, un planeta sin agua, con gran parte de su superficie cubierta de arena y en la que el pueblo que lo habita, los Fremen, han logrado sobrevivir gracias a la indumentaria con la que se visten, el destiltraje, una ingeniosa vestimenta que se adhiere y recubre todo el cuerpo, absorbiendo la humedad que libera cada poro de la piel, depurándola y convirtiéndola de nuevo en agua que pueden aspirar, cómodamente, mediante un tubito que llega hasta la boca.

El destiltraje de Herbert nos ofrece una potente imagen y una metáfora impagable de la importancia de aprovechar todo aquello que destilamos y que, sin ser realmente lo que perseguimos, se desprende inevitablemente de lo que hacemos; los Fremen no dejan de aprovechar cada gota del sudor que se deriva de cualquiera de sus actividades, transformándola en un recurso imprescindible para sobrevivir.

De alguna manera, cuando se habla de organizaciones que aprenden, se hace referencia a aquellas que han desarrollado y llevan adherido a su contorno el equivalente a un destiltraje capaz de obtener, de cualquier experiencia, conocimiento útil para mejorar su capacidad de relación con el entorno.

Llegados aquí, afirmar taxativamente que, en la mayoría de los casos, se trata de una asignatura pendiente sería exagerado, ya que los procesos de mejora continua a los que estamos acostumbrados no dejan de tener este propósito de adaptación y, en mayor o menor medida, el carácter inevitablemente humano de cualquier organización conlleva a que aprenda, quiera o no quiera, de lo que hace.

Pero, del mismo modo, tampoco podemos decir que tengamos este capítulo resuelto ya que la mejora continua suele estar enfocada a aumentar la productividad de los procesos básicos de la organización y aquel aprendizaje inevitable que se desprende de la experiencia no es seguro que se transfiera a la organización por parte de las personas que lo adquieren, ya sea debido a que no son conscientes de ello o por la falta de mecanismos concretos destinados a compartir y transferir conocimiento.

Cada vez más, se considera necesario articular metodologías sencillas que hagan las veces de un destiltraje y orienten la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, ya que es analizando los factores que han determinado el éxito o el fracaso de lo que nos proponemos donde se halla la verdadera oportunidad de obtener lecciones de las que aprender para el futuro.

Analizar y valorar retrospectivamente aspectos como la adecuación de las expectativas depositadas, las decisiones tomadas, el método utilizado, la gestión que se ha hecho de las relaciones o las actitudes y comportamientos que han aparecido, ofrece una poderosa oportunidad para mejorar tanto nuestras actuaciones, como las de aquellos equipos y personas que han de enfrentarse a situaciones similares y es aquí donde tiene interés la metodología para generar lecciones aprendidas.

Como sabemos, una lección es aquel conocimiento que nos es transmitido por alguien o que se desprende directamente del análisis consciente de nuestras decisiones o actuaciones.

Es muy importante recordar que la diferencia entre “saber” y “conocer” estriba en esta “consciencia” y que, por lo tanto, no conocemos todo lo que sabemos, para ello es necesario hacerlo consciente e incorporarlo de nuevo, pero esta vez en forma de “conocimiento”, de ahí la importancia de la conversación, de la escritura o de los diálogos internos y que autores como R. Bartra o Robert A. Wilson afirmen que “para saber se necesita un cerebro pero para conocer se requieren dos, aunque sea el mismo”.

Siguiendo con el tema que nos ocupa, consideramos que una lección es aprendida cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, cualquier lección sólo es "adquirida", de ahí que el aprendizaje de lecciones requiera, por un lado, de capacidad autocrítica y por otro de voluntad de cambio, ya que, si no se conocen las propias fortalezas y debilidades o no existe el firme propósito de mejorar, no hay ninguna posibilidad de aprender.

Aunque la obtención de lecciones aprendidas es una forma fabulosa de poner en valor aspectos considerados como errores o fracasos, es importante focalizar también la atención en los factores de éxito y aprender de ellos, se trata, en definitiva, de aprovechar cualquier aspecto que se considera determinante, que no es obvio y que puede arrojar luz a futuras actuaciones, ya que, como advierte Nick Milton: “el conocimiento, por sí mismo, no incrementa el valor de una organización [a menos que se trate de una Universidad…], lo que puede llegar a incrementarlo es la aplicación que se hace de este conocimiento”.

Llegados a este punto, podemos definir el concepto de lección aprendida como:

Un conocimiento concreto, que resulta de analizar las causas del éxito o fracaso en el desarrollo de una actuación o de un proyecto y que debe ser tomado en cuenta para futuras actuaciones o proyectos que puedan reproducir situaciones similares.

La obtención de lecciones aprendidas sigue una metodología sencilla que se concreta en describir una situación de éxito o fracaso [qué es lo que pasó], explicitar claramente qué se hizo o cómo se resolvió y extraer de ello una conclusión que de pistas claras e inequívocas de lo que hacer en situaciones similares.

Para que tenga garantías, es muy importante que la lección aprendida reúna unas determinadas condiciones como por ejemplo, que parta de una realidad concreta y vivida, que se desprenda del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han experimentado una experiencia similar, que aporte unas pautas claras de actuación y, finalmente, que sea extrapolable y sirva a otras realidades de la organización.

Como es de imaginar, el potencial de crecimiento que supone para una organización o para un equipo el sistematizar la obtención de lecciones aprendidas que se desprenden de sus actuaciones, es fabuloso ya que constituye, por sí misma, una herramienta poderosísima de crecimiento y formación.

Podemos obtener lecciones aprendidas de multitud de situaciones que puede que hasta ahora hayan sido desaprovechadas: de reuniones de trabajo, de proyectos, etc.

Por ejemplo, con José Ignacio Artillo y Elisa Rodríguez estamos desarrollando un sistema de lecciones aprendidas para las Comunidades de Práctica que está impulsado el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], de donde se están obteniendo importantes lecciones sobre aspectos tan diversos como la gestión de proyectos, el trabajo colaborativo, la colaboración entre instituciones o la relación interpersonal, con el propósito de que sean, por sí mismas, uno de los beneficios que obtengan las personas de su paso por la Comunidad, y que, a la vez, sirvan a futuras Comunidades de Práctica o, en definitiva, a cualquier equipo que se proponga impulsar un proyecto en el seno de la organización, tal y como se desprende del propósito de José Ignacio Artillo cuando utiliza la fabulosa expresión: “colaboración expandida”.

Del mismo modo, a través del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], con Marc Cerón, Ignasi Jambrina y Sílvia Martínez, estamos complementado una metodología de gestión de proyectos elaborada ad hoc para el ámbito de Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, con un sistema sencillo para la obtención de lecciones aprendidas de tal manera que los proyectos se conviertan, también, en escenarios de aprendizaje organizacional y en verdaderos motores de cambio organizativo, de ahí que Marta Ferrer se refiera a estos proyectos como “proyectos con valor”.

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En la primera imagen, busco recrear la atmosfera de Arrakis, los Fremen y la necesidad de un destiltraje con esta imagen de dunas del desierto de Gobi, [Mongolia].

La segunda imagen corresponde a La autopsia (1890), de Enrique Simonet. Me ha parecido una situación clara de búsqueda de lecciones aprendidas de los posibles errores diagnósticos o de tratamiento.

Placentas, posibilidades y cambio de cultura

Más allá de los cambios frecuentes al que nos tiene acostumbrados el momento actual, en nuestras organizaciones asistimos a un gran cambio que no por manifestarse de manera tenue deja, por ello, de hacerse notar, creando una distorsión perceptiva entre pasado y presente responsable de que ciertos modelos, aparentemente normales, se vean, de repente, como muy anticuados y que, debido a esto, algunos pocos, estén planteándose el cambio hacia un paradigma en el que las personas ocupen un espacio y lleven a cabo un papel muy distinto del que han tenido hasta ahora.

Tampoco es que el tema sea muy original, de hecho, ya hace unos años que se viene hablando de ello y, quien más quien menos, tiene horas de charla y lecturas hasta la saciedad y el agotamiento. Pero parece como si se estuviera abandonando, lentamente, el plano de la palabra y de las disquisiciones metafísicas centradas, sobre todo, en los estilos de liderazgo, para pasar a concretarse en actuaciones más específicas, cuya dificultad de implantación cuestionan cada vez más e interpelan directamente a los modelos organizativos al uso.

Sin entrar en un análisis de las causas, que no he llevado a cabo, pero que intuitivamente atribuyo al proceso de individualización creciente del modo de vida actual, el caso es que la persona está adquiriendo un valor “real” por ella misma y es más fácil considerar las grandes oportunidades que se abren y los beneficios que aporta el favorecer y potenciar su autogestión y amplificar la inteligencia de la organización conectándola con otras personas, algo muy alejado del concepto de persona como “recurso” localizado en un puesto de trabajo y aislado en un lugar concreto de la estructura organizativa a la que nos tiene acostumbrados la cultura industrial de la que provenimos y en la que continuamos, mal que nos pese, inmersos; de ahí el entrecomillado del “real” con el que he matizado la palabra “valor” al inicio de este párrafo, ya que, hasta ahora, ha sido más un valor deseado o intuido que no interiorizado hasta el punto de orientar conductas y apostar por ello.

Pasar de culturas verticales a modelos horizontales donde la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva abran la posibilidad a impulsar equipos de trabajo autogestionados y ágiles requiere de tiempo, un tiempo que va más allá de la voluntad y capacidad de implantar mecanismos o disponer de escenarios y que comprende una verdadera revolución que trasciende a la propia organización para exhortar directamente a las personas a implicarse directamente en ella, ya que estos modelos industriales de los que provenimos no se hallan tan solo en el éter organizativo, sino que han sido respirados, desde siempre, por las personas hasta interiorizarse y formar parte sustancial de ellas mismas.

La transferencia activa de conocimiento, compartir de manera generosa y recíproca, participar en redes inteligentes donde las ideas de cada cual puedan mezclarse, disolverse, transformarse e integrarse en un todo colectivo requiere de unas capacidades que no han sido, hasta el momento, suficientemente entrenadas.

Para ello, algunas organizaciones están dotándose de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles y haber sufrido incómodas inflamaciones y elevaciones de la temperatura, ya que pocas alternativas hay al rechazo que no lleven a la propia muerte del organismo o a la amputación de una de sus partes.

En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades ajenas a la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

La realidad que subyace detrás de este concepto es anterior al de la propia palabra ya que, como he dicho, la idea de la “placenta organizativa”, se inspira en la observación directa de la práctica de algunas organizaciones[1] para impulsar modelos de trabajo alternativos a los modos de operar habituales.

La utilidad del concepto no es pues la de inventar nada, sino la de inspirar y facilitar la concreción, posibilidades y estructuración de estos espacios a partir de los elementos que se desprenden de la misma metáfora.

Así pues, tal y como refleja el esquema, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

Admitiendo que muchos otros esquemas serían válidos para ilustrar los mismos componentes sin necesidad de acudir a alegoría ninguna, la potencia de servirse de esta metáfora se halla en el fuerte componente de desarrollo, evolución, adaptación y futuro que conlleva ya que, la placenta, no tan sólo permite impulsar proyectos puntuales explorando dinámicas de trabajo que pongan en valor el conocimiento de las personas y amplifiquen la inteligencia de la organización, sino que, además, permite que las personas exploren otros enfoques y maneras de relacionarse, se planteen otros retos y musculen capacidades y actitudes difíciles de aprender o de ser estimuladas en los contextos ordinarios corporativos y es ahí, justamente, donde reside la potencia extraordinaria de estas estructuras como catalizadoras de la evolución y la transformación organizativa: en el cambio paulatino que ejerce sobre las personas y el consecuente cambio que esto supone, poco a poco e inevitablemente, para la cultura de la organización.

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• [1] Actualmente, órganos y equipos como los del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], el Equipo de Gestión del Conocimiento de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya [ASPCAT], el Departament de Planificació i Processos de l'Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante, el Servicio de Formación del Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], el Área de Formación del Ministerio de Industria, Energía y Turismo [MINETUR], el Gabinet d’Innovació i Comunitat de la Universitat Politècnica de Barcelona [NEXUS’24] o el Equipo de Gestión de Cambio de la Consejería de Agricultura, Ganadería, Pesca y Aguas del Gobierno de Canarias, tienen la vocación de cumplir con esa función de placenta en el desarrollo de sus Comunidades de Práctica, equipos para el cambio o grupos de trabajo colaborativo, desafiando con más o menos éxito, la verticalidad estructural propia de una administración pública.

• Este artículo es continuación de este otro publicado en este mismo blog y que se centra más en la misión de estas placentas y las claves culturales para generarlas en el seno de la organización.

• La primera imagen corresponde a un detalle de La Mujer Encinta de Raffaello Sanzio Da Urbino [1507].

• Los dos esquemas que siguen son míos y los elaboré para una presentación de apoyo al impulso de un programa de Comunidades de Práctica en el Área de Drets Socials del Ajuntament de Barcelona.

La transversalidad del MOMENTO ZERO del trabajo colaborativo

Siempre hemos definido el MOMENTO_ZERO como aquel momento, entre la génesis de una idea y el inicio del proyecto, donde las personas que pretenden formar un equipo o una Comunidad [en el caso de las Comunidades de Práctica], establecen una conversación orientada a unificar criterios, poner sobre la mesa las diferentes motivaciones, visualizar conjuntamente el camino a recorrer, dimensionar las capacidades del grupo y facilitar el que cada cual pueda valorar, íntimamente, su disponibilidad para contraer el nivel de compromiso que requiere el objetivo que se pretende conseguir.

En la práctica, el MOMENTO_ZERO suele traducirse en uno o varios encuentros previos al inicio del proyecto donde, siguiendo una metodología determinada, las personas conversan y debaten sobre diferentes aspectos que inciden de manera directa en el desarrollo de la idea pero, sobre todo, en los determinantes que inciden en la salud del trabajo colaborativo que se pretende impulsar.

De hecho, el MOMENTO ZERO ha estado conceptualizado como una herramienta básica para fortalecer la salud del equipo ya que persigue, inicialmente:

• Abrir un espacio de tiempo no ejecutivo, entre la idea y la acción, que permita a diferentes personas expresar las ilusiones, intenciones, ideas y opiniones que alimentan y tienen sobre un mismo proyecto.

• Fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante el debate y unificación de criterios respecto a los propósitos, metas, destinatarios y mecanismos de funcionamiento del proyecto.

• Visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar dificultades, elaborar hipótesis sobre las cargas de trabajo y decidir, con más criterio, la voluntad de permanecer en el equipo o en la comunidad.

• Unificar criterios sobre la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo.

• La conversación en torno al proyecto y la exposición abierta de las diferentes ideas y opiniones lo convierte en una herramienta valiosa para conocerse unos a otros y crear identidad de grupo.

• Anticipar y poner de manifiesto aquellos aspectos que pueden entorpecer el trabajo colaborativo o alterar la salud del equipo y hacer posible programar acciones y establecer compromisos para combatirlos.

• Contribuir poderosamente al sentimiento de propiedad que las personas han de tener sobre el propósito, naturaleza y características de la comunidad o equipo al que pertenecen, a la voluntariedad de estar donde realmente se quieren estar y a la capacidad de autogestión necesaria para que sean las personas las que decidan qué hacer, cómo y cuándo.

Pero, al margen de estos beneficios, esperar que el impacto del MOMENTO ZERO sea suficiente con la aplicación de esta metodología al inicio de un proyecto es ingenuo, como sabemos, las intenciones, conclusiones y propósitos suelen caer en el limbo del olvido una vez el equipo o la comunidad entra en materia y las personas se sumergen en su cultura habitual de trabajo.

Esta es la razón por la que, con el fin de aprovechar la riqueza del MOMENTO_ZERO y dotar de vigor y funcionalidad a sus conclusiones, es necesario articular un sistema de seguimiento que permita:

• Recordar y mantener vivos los propósitos del equipo y la reflexión realizada en torno a ellos.

• Valorar la utilidad de los acuerdos y el grado de cumplimiento de los compromisos.

• Aprovechar el conocimiento adquirido para realizar aquellos ajustes que se consideren necesarios en el propósito y funcionamiento del grupo de trabajo así como en aquellos compromisos de las personas que contribuyen a su vitalidad.

Mediante este seguimiento, el MOMENTO_ZERO no se limita tan sólo a un encuentro al inicio del proyecto, sino que se extiende a lo largo del tiempo, a aquellos otros momentos en los que el grupo de trabajo se detiene expresamente para recapacitar, reorientarse y validar o ajustar las decisiones sobre el proyecto y el papel que las personas tienen en él.

Los períodos de seguimiento del MOMENTO_ZERO están sujetos a la vida de la comunidad o del equipo de trabajo. La idea es que no sean tan cortos como para que no dé tiempo a obtener datos de evolución ni tan largos como para que se reduzcan las posibilidades de una corrección efectiva, en el caso de que esta sea necesaria.

El seguimiento deber realizarse sobre los acuerdos tomados por el grupo de trabajo, es decir sobre los objetivos, sobre los escenarios de relación, sobre la ejecución de los roles funcionales y sobre la idoneidad y grado de cumplimiento de los compromisos adoptados por las personas.

Pero sabemos que, tanto o más importante que el lugar al que se pretende llegar es cómo se llega a dónde se quiere ir, y que es en el camino donde se dan los encuentros, se aprende y, en definitiva, las personas se transforman y van madurando a la par de adquirir consciencia de saber dónde se hallan y de cómo lo han conseguido. Esto que, según se mire, puede encajar con cualquier ámbito de la vida, debiera ser una máxima en cualquier tipo de trabajo colaborativo impulsado en el seno de la organización.

Por esto, el MOMENTO ZERO no aspira tan sólo a ser una herramienta para facilitar la constitución de un grupo o una comunidad en torno a un objetivo común sino que su propósito es trascender a este fin para convertirse en una práctica transversal que permita generar conocimiento y aprendizaje en la organización.

Así pues, una vez finalizada su misión, la comunidad de práctica o el equipo de trabajo ha de dirigir la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, hacia los factores de éxito o aquellos aspectos que han dificultado o impedido el logro de los objetivos propuestos, ya que es evaluando el método y los valores que lo han inspirado donde se halla la gran posibilidad de aprender y poder mostrar una versión mejor de uno mismo en el futuro.

En este sentido, evaluar desde el MOMENTO ZERO la actividad del equipo o de la comunidad es una oportunidad extraordinaria de aprendizaje para la persona, para el equipo y para el conjunto de la organización.

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En la primera fotografía, MOMENTO ZERO de uno de los Grupos de Aprendizaje Colaborativo impulsados por l'Escola Balear d'Administració Pública en Octubre de este año [2018]

La segunda imagen corresponde al logo con el que me obsequió Rafael Lifante [Servicio de Formación de la Diputación de Alicante] para ilustrar el Manual del MOMENTO ZERO del trabajo colaborativo.

La gestión de las expectativas en la moderación de grupos de trabajo colaborativo

Hay quien directamente afirma que “uno ha de venir motivado de casa”, refiriéndose el carácter inherentemente íntimo y personal que tiene la “voluntad”, ya que, a fin de cuentas, todo depende de lo que quiera la persona, que, por ejemplo, en formación aprende quien está dispuesto a aprender y que se motiva quien es mínimamente receptivo a una razón o sensación como para convertirla en el motivo de una decisión.

Aun así, es frecuente que aquellas personas que llevan a cabo funciones de dirección se pregunten cómo ilusionar o motivar a los integrantes de sus equipos hacia un objetivo o una tarea determinada, como si la responsabilidad fuera exclusivamente suya. Lo mismo sucede con muchas personas que desempeñan roles de moderación o de coordinación de equipos de proyecto o de Comunidades de Práctica, creen necesario poseer habilidades para despertar ilusión, para generar el “querer estar” en el grupo, para que las personas que forman parte de estas comunidades estén a gusto entre ellas y encantadas con los objetivos que se han propuesto.

Lejos de ser extraña, esta actitud es, hasta cierto punto, lógica, aunque solo sea por desprenderse directamente de la infantilización a la que se ven continuamente sometidas las personas en nuestras estructuras organizativas [o sociales], una infantilización que se lleva a cabo haciendo, por ejemplo, totalmente responsable al profesor o maestro de las ganas de aprender de sus alumnos, a los directivos de la eficacia de sus equipos o a los facilitadores, moderadores y coordinadores del nivel de compromiso de las personas y de la actividad de las comunidades o grupos de trabajo colaborativo a los que pertenecen.

Esto no quiere decir que exista una total desconexión entre ejercer de directivo, maestro, facilitador o moderador y los estados motivacionales de las personas con las que se trata, no, sino que la relación que se establece entre las funciones de unos y los estados de otros tiene más a ver con cómo se gestionan, aprovechan o bloquean estas energías que con crearlas, al final, tal y como decíamos al comienzo de este artículo, la motivación es propiedad de la persona y emana del fondo de ella misma.

Tener claro cuál es nuestro papel [que nos corresponde y que no] como moderadores de grupos de trabajo colaborativo es fundamental ya que, desconocerlo, es la principal causa de desorientación respecto a cómo desempeñar este rol o, a la hora de valorar una situación determinada, malinterpretar el grado de responsabilidad que se tiene sobre la misma.

Ignorar la frontera entre lo que nos atañe directamente y lo que es responsabilidad de los demás hace difícil comunicar las expectativas que han de depositar en nosotros y no nos permite delimitar nuestro espacio para que cada cual pueda ser consciente del suyo, una función que, dicho sea de paso, es una de las responsabilidades que aportan más valor de aquellos que moderan, coordinan o dirigen un equipo de trabajo.

Como moderadores de un grupo de trabajo colaborativo, la gestión adecuada de las expectativas sobre el rol que desempeñamos es clave ya que arroja luz sobre nuestras responsabilidades, nos hace conscientes del escenario que realmente ocupamos y, desde esta posición, nos permite vislumbrar con más claridad lo que nos atañe y las posibilidades que se nos ofrecen.

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Relaciono la imagen circular, dinámica, alegre e interconectada de los corros con el espíritu de los grupos de trabajo colaborativo del tipo de las Comunidades de Práctica, de ahí las imágenes que he escogido para ilustrar este post.

La primera se titula A World y es una obra de Maximilian Lenz [1899].

La segunda lleva por título Kinderreigen y es de Hans Thoma [1872]

¿Cómo favorecer la colaboración en entornos no colaborativos?

Aunque la pregunta suele ser ¿Cómo favorecer la colaboración en entornos competitivos? He preferido utilizar el concepto de “entornos no colaborativos” para incluir a aquellas culturas que no favorecen ni contemplan la “colaboración” como uno de sus principales activos.

Entre estas culturas se hallan, claro está, las que alientan la competición, a afanarse en ser el primero mirando siempre de reojo la posición de los otros, buscando más o menos deportivamente, la manera de superarlos.

También se hallan las culturas industriales totalmente orientadas al máximo de resultados en el mínimo de tiempo o las culturas organizativas con un fuerte componente “extractivo” [utilizando la terminología de Marjorie Kelly], que creen que el verdadero valor de una relación, lo que le da sentido, es aquello que se puede “extraer” de ella. Los componentes extractivos de la cultura de una organización suelen estar en el orígen de la falta de generosidad, la relación de objeto entre personas y la suspicacia o el miedo a ser robado de lo que se considera como individual y propio, ya sea una información, un resultado o una idea.

Por lo general, la cultura de una organización suele ser mixta y combinar, en diferentes dosis, componentes de cada uno de los tres modelos culturales descritos, pero todas ellas suelen contribuir a hacer valoraciones duales de la realidad y a distinguir entre personas valiosas y menos valiosas, entre ganadores y perdedores, entre aciertos y errores, éxitos y fracasos y a distribuir cualquier acción, persona o cosa entre los diferentes grises del blanco al negro con que se la compare.

En el lado opuesto a estos modelos, podemos encontrar las culturas “generativas”. Una “cultura generativa” es aquella que enfoca cualquier relación a partir del valor que le puede aportar al otro. Las organizaciones con culturas generativas cultivan esta aportación de valor para cada uno de sus ámbitos, ya sea respecto a lo que ofrecen a su entorno, como a las relaciones que se dan en su interior.

Entre los rasgos principales que impulsan las organizaciones generativas a través de su cultura son la escucha, la empatía, la generosidad y la confianza, por esto, compartir, conversar y colaborar se considera consustancial a la organización ya que se hallan en el ADN de este tipo de cultura.

Así pues, muy probablemente, la pregunta que da título a este artículo no proviene de una cultura generativa sino de personas que se hallan en organizaciones o equipos con una cultura que valora y reconoce más lo individual que lo colectivo, la no colaboración que la colaboración, el debate a la conversación.

Cualquier persona que, en el seno de una organización, ya se trate de alguien con responsabilidades de dirección, que dinamice un equipo o una comunidad o sencillamente que, a título personal, quiera favorecer la relación de colaboración con otras personas, debe atender a estos tres aspectos básicos:

1.-REVISAR LA CONFIANZA Y EXPECTATIVAS EN LAS PERSONAS: Para favorecer o impulsar la colaboración en este tipo de entornos es necesario, antes que nada, ser conscientes del peso de la cultura en las actitudes de las personas. Este aspecto es sumamente importante ya que, si pretendemos hacer emerger un determinado tipo de comportamiento en las personas, es necesario creer que estas pueden llevarlo a cabo si se desactivan o sortean las barreras culturales que lo impiden. Confundir o igualar los rasgos de la cultura corporativa con los rasgos de personalidad de las personas con las que hemos de trabajar, sesga nuestra percepción y no permite abrigar ninguna esperanza en el cambio.

2.- ATENDER A LA RECIPROCIDAD: La reciprocidad se halla en la base de cualquier relación de colaboración, de hecho, es lo que alienta en gran medida las relaciones humanas. La necesidad de ser recíprocos no ha de llevar necesariamente a pensar en la falta de altruismo y en el intercambio material interesado, no, la reciprocidad es un factor de reconocimiento al otro que aporta, básicamente, sentido a la relación. Así pues, es ineludible revisar cómo se corresponde a las actitudes colaborativas, qué respuesta [material o inmaterial] reciben las personas y si esta respuesta tiene sentido para la persona en el marco de la cultura de la organización que habita.

3.- REDUCIR LA INCERTIDUMBRE: Si la colaboración no es el mecanismo espontáneo que activa la cultura corporativa no se puede esperar que emerja de manera espontánea por sólo invocarla con argumentos razonables. Cualquier actitud contraria o diferente a la normalidad establecida por la cultura de la organización genera incertidumbre y, la incertidumbre, se traduce siempre en miedo. Sabiendo, como sabemos, las bondades del trabajo colaborativo y sabiendo, además, que esas bondades son conocidas y compartidas a nivel intelectual por la mayoría de las personas, debemos preguntarnos qué miedos  despierta el compartir información o conocimiento, ofrecer tiempo productivo, contrastar ideas y unificar criterios o compartir resultados con los otros. ¿Se trata del miedo a perder la autoría de una idea? ¿Hay, quizás, miedo a la perdida de estatus si se cede ante un argumento? ¿El miedo es a ser valorado como alguien que pierde el tiempo? ¿Hay miedo a perderlo de verdad? ¿El recelo es respecto a manifestar lo que se piensa?, etc. Sea cual sea el motivo de la aprensión es importante detectarlo, comprenderlo y eliminarlo aplicándose a demostrar con evidencias que no hay motivo para tener “aquel” miedo. Reflexionar sobre este punto puede aportar algunas ideas sobre cómo gestionar la reciprocidad necesaria a la colaboración, comentada en el apartado anterior.

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Este artículo se desprende de las reflexiones compartidas con las personas que dinamizan las comunidades de práctica que está impulsando el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], en el marco de unas jornadas de seguimiento de dichas comunidades.

Las imágenes corresponden a obras de Julien Dupré (1851-1910), las he seleccionado por cómo evocan la fuerza, dinamismo y plenitud que conlleva la vivencia colaborativa.