La aportación de valor al equipo desde la dirección

 

Desde una lógica organizativa cada puesto de trabajo dentro de la estructura de una organización tiene sentido en función del valor que aporta a los diferentes niveles organizativos, es decir, a los niveles superiores, a sus iguales y a aquellos equipos que penden directamente de él.

¿Cuál es el valor que aporto a todos los niveles que me rodean? Debiera ser una pregunta para la que existiera, sin titubear, una respuesta clara y concreta.

Desde el punto de vista de la dirección de equipos, este valor ha de traducirse en ventajas para el trabajo del equipo y de las personas que lo componen, un provecho claro que impacte en el logro de sus objetivos y en el desempeño eficaz y eficiente de las responsabilidades de cada cual. Si no, ¿qué sentido puede tener estructurar la organización en niveles jerárquicos?

No formularse esta pregunta de manera abierta y formal  suele ir parejo de una orientación del equipo a la dirección con toda la patología inherente al poder que suele conllevar este cambio de sentido de “quien ha de servir a quien”. Lo normal es que acabe asociándose la responsabilidad sobre un equipo con dar consignas y controlar a las personas.

Desde el marco ideal de la dirección de equipos, una directiva o un directivo debe aportar valor a su equipo:

• Procurando los RECURSOS materiales, tecnológicos, metodológicos, de conocimiento, etc., necesarios para que las personas puedan desarrollar sus responsabilidades. Uno de estos recursos es el tiempo, procurar que las personas dispongan del tiempo necesario para llevar a cabo lo que se espera de ellas es, posiblemente, una de las aportaciones más valiosas que puede hacer alguien con responsabilidad directiva a su equipo.

• Generar aquellas condiciones que aporten SEGURIDAD y eviten la desagradable sensación de incertidumbre que produce la improvisación, el cambio constante de objetivos o no dejar claro qué se espera de cada cual, por poner algunos de los ejemplos más comunes de la dirección de equipos cuando es desordenada, egocéntrica o caprichosa.

• Facilitar la CONEXIÓN de las personas del equipo entre sí y con aquellas otras personas de su entorno con las que puedan establecerse relaciones de colaboración o de transferencia de conocimiento.

• CUIDAR de las personas prestando especial atención a la distribución de las cargas de trabajo, los estados de ánimo, el respeto a las circunstancias de cada cual, el valor, sentido y utilidad del trabajo hecho, procurando canales de comunicación accesibles abiertos, frescos y, en general, teniendo en cuenta todo aquello que impacta en la autovaloración profesional, en el bienestar personal y en la adherencia de las personas al equipo. Cuidar nunca ha de confundirse con actuaciones paternales, maternales o inmiscuirse en la vida de nadie, tan sólo se trata de aceptar la importancia de este ámbito personal en la respuesta del o de la profesional y procurar aquellas condiciones  que permitan el equilibrio personal necesario para encajar en el trabajo del equipo.

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Equipo de Shackleton durante el periplo del Endurance en el Antártico.

La contención de la demanda

Desde mi experiencia, la relación de consultoría contempla cinco momentos claramente diferenciados: el primero es la contención de la demanda, le sigue la propuesta del servicio, después viene el desarrollo del servicio acordado, a continuación la orientación y cierre del proyecto y finaliza con el mantenimiento de la relación.

En este post, empezaré por el principio, es decir, con el primer contacto que el o la profesional tiene con la persona cliente para acordar un proyecto de colaboración porqué, en contra de lo que se podría creer, una relación de colaboración, en consultoría, no empieza con la aprobación de una propuesta técnica y el cierre de un acuerdo de servicio, sino que comienza antes, en el mismo momento en que se formula la necesidad que, supuestamente, ha de dar paso a la colaboración y al que denomino “contención de la demanda” y que, para mí, tiene un carácter propio y muy importante, de hecho: clave.

Soy totalmente consciente de que podría referirme a este primer momento de maneras muy distintas y aparentemente más claras, técnicamente hablando, como “primera entrevista” o “atender la demanda” sobre el servicio a realizar o de cualquier otra forma que ponga el acento en el plano de lo explícito o en el resultado concreto al que se orienta esta fase de la relación de consultoría, pero prefiero utilizar el verbo “contener” porqué subraya donde se halla, para mí, la gran aportación de valor de este momento, al margen de otros beneficios que se puedan obtener

Pero antes es necesario dejar claro que “contener”, en este contexto, no hace referencia a “parar, suspender, refrenar o impedir que suceda algo”, sino que ha de entenderse en su significado de “incluir dentro de algo, de asumir, de comprender”, de hacer las veces de “continente” para asumir un “contenido” muy concreto y que en breve explicaré.

Veamos, en este primer momento de la colaboración pasan muchas cosas determinantes para la relación posterior: puede que sea el primer contacto con la organización y con la persona cliente, se conoce qué motiva la demanda, concretamos las expectativas sobre lo que se espera de nosotros o nosotras, se obtiene una primera información sobre la organización, mantenemos una conversación distinta, exploratoria en la que puede que nos oigamos todos o todas por primera vez la voz, escuchemos el punto de vista de la otra persona y nos hagamos una primera idea de su forma de ver las cosas, nos formemos una primera impresión de cómo somos y tengamos la oportunidad de mostrar nuestra experiencia en el tema y las particularidades de nuestro enfoque.

Pero la gran importancia de esta fase estriba básicamente en que, a lo largo de ella y de manera más o menos consciente, se persigue transferir una parte o la totalidad de la ansiedad de lo que en aquel momento puede que sea un problema o una preocupación, de la persona que busca soporte a aquella que se ofrece a dárselo. Y esta transferencia se traduce, casi de inmediato, en un alivio por parte de quien se libera de la tensión, que ya de por sí tiene un gran valor si no fuera porqué la mayoría de las veces no se tiene clara consciencia de ello ni de lo que lo produce.

Transferir la ansiedad en el profesional del que se espera soporte o ayuda no es exclusivo de la consultoría, de hecho, es habitual en todas aquellas relaciones de servicio que buscan satisfacer una necesidad acuciante para la persona porqué hace referencia a un reto importante o despierta un peligro inminente para ella en cualquier esfera de su vida. Seguro que lo hemos vivido más de una vez a través del sosiego que sentimos con solo explicar nuestro problema cuando solicitamos los servicios de profesionales de la salud, es como si trasladando nuestra preocupación, ésta ya dejase de ser sólo de nuestra propiedad para pasar a ser compartida con alguien del que imaginamos que dispone de los recursos para solventarla.

Lo mismo sucede en otros ámbitos profesionales dedicados a los servicios sociales, la educación o a la orientación y, en general, en cualquier relación dentro de la organización o con alguien externo del que se requiere una experiencia, un conocimiento o cualquier otro recurso que necesitamos perentoriamente.

Recuerdo como trabajando con un equipo excelente de profesionales de los servicios sociales en la elaboración de su catálogo de servicios, cayeron en la cuenta de que, uno de los momentos que aportaban más valor y, por ello, cruciales, era el alivio que resultaba de la primera entrevista sólo por el hecho de que la persona usuaria pudiera derramar su angustia al exponer su situación a la o al profesional que le atendía. 

Como ya sabemos, hacerse cargo [contener] esta ansiedad y la imposibilidad de ofrecer a cambio recursos materiales a la altura de las necesidades expuestas, forma parte de la causas del Síndrome de Desgaste Professional [burnout] que afecta a estos sectores profesionales, de ahí que, poder dimensionar el valor de la “contención” como una actuación en sí misma, suponga también un consuelo para quien la lleva a cabo.

De modo parecido, gran parte del valor aportado por parte del o de la consultora se da en este primer momento, en esta transacción intangible de trasladar o compartir la propiedad sobre el problema, necesidad o reto del que se trate y esta es la principal razón por la que, el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de la contención de la demanda, sobre todo de aquella consultoría de proximidad que se basa en una actuación muy estrecha con la persona cliente y que requiere de una metodología ad hoc de confección artesanal.

En la práctica, la contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una primera conversación [o varias] en la que se expone la necesidad o el problema y donde, el o la profesional, suele desplegar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, pregunta, analiza, dibuja, hace emerger, señala, resitúa, etc.] destinado a encajar y transformar, junto al o a la cliente, este problema en algo que sea más manejable, controlable y que permita, visualizar el camino hacia un escenario futuro donde la necesidad esté satisfecha o el problema en gran parte resuelto.

La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esta visualización y, además, suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que pueda concretarse en una relación de colaboración, de ahí la importancia de este momento.

Pero esta importancia no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita a la contención de la demanda, siendo, las más de las veces, considerado como una obligación por parte de quien presta servicios, un paso previo a la verdadera relación y, en el caso de la consultoría, como una acción de venta, como un tiempo que el o la profesional ha de estar dispuesto a invertir por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puedan quedar parcial o totalmente resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en una actuación concreta y posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

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La primera imagen es un detalle de una pintura de Thomas Benjamin Kennington [1856 – 1916]: At the kitchen table,

La segunda imagen corresponde a detalle de The doctor [1891] de Luke Fildes.

La polinización en consultoría

Uno de los valores más importantes que se puede aportar des de la consultoría y que complementa el bagaje conceptual o metodológico del consultor o consultora, es el efecto polinizador que puede derivarse de su práctica y que se desprende tanto de la diversidad de proyectos en los que colabora como de las personas con quien lo hace.

Esta función polinizadora puede adoptar en la práctica, diferentes modalidades. Una es la polinización indirecta consistente en transferir desde la misma relación de consultoría la orientación metodológica, la estructuración aplicada, los resultados obtenidos o las lecciones aprendidas a lo largo de la relación de acompañamiento en proyectos o situaciones similares.

Esta modalidad de transferencia es, con toda probabilidad, la más común, ya que el conocimiento experto de la persona que se dedica a la consultoría se genera, básicamente, en aquellos proyectos en los que interviene.

Pero es importante tener en cuenta que, este conocimiento y esta experiencia que se le atribuye al consultor o consultora, se circunscribe a la relación de acompañamiento que, en muchos casos, no es más que un paréntesis o una de las fases del proyecto. Sucede como quien asiste a un parto, que tener una parte activa y participar intensamente en el alumbramiento no aporta información sobre el desarrollo posterior de la criatura, a menos que el o la profesional sea una de aquellas figuras de cabecera de antaño y acompañe al o a la cliente a lo largo de toda la vida del proyecto …“y más allá”.

Aún así, quien más conoce sobre el impacto que tiene una determinada intervención, metodología o tecnología son las personas que acaban utilizándola y se ven impelidas a adaptarla a sus propias características, por eso otra manera de polinizar y, con toda probabilidad, la mejor, es facilitar la conversación directa relacionando entre si a las personas que tienen realmente el conocimiento por ser las propietarias y haber vivido, en su propia carne, el proyecto.

Pero a este beneficio se suman otros que hacen, de esta modalidad, la “mejor”, como la posibilidad de aumentar y enriquecer la red de relaciones y, por lo tanto, el entorno personal de aprendizaje del o de la cliente o la magnífica oportunidad de que la persona protagonista del proceso de cambio, aprenda de sí misma transformando en conocimiento explícito y útil, para alguien, una vivencia que vaga tácita y inaprehensible en su pensamiento.

Conectar directamente a las personas con la fuente de conocimiento es, además, la manera más ética de proceder cuando, mantenerse en el centro de la relación, no aporta el valor suficiente que justifique la intermediación.

El propósito de una relación de ayuda es hacer que la persona que la necesita sea, en el futuro, independiente respecto esta necesidad y, este propósito, debe orientar, en todo momento, la actuación profesional.

Lo contrario, es decir, alargar al máximo la relación de ayuda o hacerse eternamente necesario es, en realidad, ayudar poco, en todo caso, es ayudarse a uno mismo sirviéndose de la necesidad de alguien para establecer una relación debilitadora e improductiva, haciendo de la dependencia, la finalidad velada de la relación.

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En la imagen un detalle de una pintura de Arnold Lakhovsky, The Conversation (1935)

Aprendizaje y desarrollo profesional ¿realmente importa a alguien?

El arduo trabajo de argumentación y el continuo diseño de razones convincentes que persuadan a personas que ocupan cargos de dirección de las bondades de tal o cual metodología para el aprendizaje y desarrollo profesional de los trabajadores, es una de las causas que llevan a preguntarse si [exceptuando aquellas personas inquietas, las que puedan estar leyendo este post o las que se dedican profesionalmente a ello] es realmente tan importante el aprendizaje y el desarrollo de las personas tal y cómo se suele predicar en esa sociedad que llaman “del conocimiento”.

El aprendizaje en las organizaciones parece estar más anclado en el plano del discurso que en el de la realidad, formando parte -como la política de género o la responsabilidad social- de aquella cosmética organizativa que le permite poder presentarse en sociedad y flotar en la modernidad de los grandes salones de la calidad y de la excelencia; aunque, a la hora de la verdad, sea poco más que otro capítulo del presupuesto, especialmente molesto cuando se cruza con el día a día, aquello realmente importante y donde todo lo demás no es otra cosa que una veleidad humanista, poco centrada en la tarea y poco práctica.

Así como el haber llegado a la luna no significa que la mayor parte de la población haya estado en ella, suponer que la evolución del management ha impactado en la mayoría de nuestras organizaciones es, todavía, una presunción alegre que poco tiene que ver con la realidad. De hecho, y a corte de ejemplo, son pocas las personas que, ostentando cargos de dirección, se interesan por la formación que pueden estar realizando sus colaboradores y menos por las posibles aplicaciones a la mejora del puesto de trabajo o del quehacer del equipo.

Una clave para entender la importancia que adquiere el aprendizaje en las organizaciones se encuentra en la cultura en la que se halla instalada la organización.

Lejos de haber sido sustituida o desaparecido, todavía circula por las venas de nuestras organizaciones las plaquetas de aquella lógica industrial de principios del siglo XX que definía el tipo de transacción que ha de haber entre empresa y trabajador y a la que yo llamo la cultura del sufrimiento.

En la cultura del sufrimiento, la persona como ser pensante no tiene valor; desconectada la mano del cerebro, lo realmente importante es que se haga, las más de las veces, como se ha hecho siempre y los indicadores fundamentales son la cantidad y la calidad manifestadas a través del tiempo invertido [dedicación] y la atención a la tarea.

Yo le llamo “del sufrimiento” por la reivindicación de una retribución económica a cambio de una dedicación que se resta a otros aspectos de la vida de la persona. Ésta espera ser compensada por su esfuerzo en el marco de una jornada laboral que delimita claramente el tiempo que vende del que considera para sí misma y en el que hace lo que realmente le gusta. En la cultura del sufrimiento cobran sentido la lucha por la reducción de la jornada laboral, las vacaciones, la depresión postvacacional o las expectativas respecto a las horas extra, entre otras cosas.

En el marco de la cultura del sufrimiento, crecer, realizarse o divertirse son antojos que contrastan más que coinciden con el “ganarás el pan con el sudor de tu frente” de la cultura judeo-cristiana que, mal que nos pese, hemos heredado y, en este escenario, no es extraño que la formación sea vista como un capricho, una argucia sindical o una treta para escatimar tiempo al trabajo.

A la cultura del sufrimiento se le contrapone la cultura del valor. En esta cultura la transacción se basa en el valor que se aportan mutuamente empresa y trabajador. Un valor que, en el caso de la empresa, va más allá del de la retribución y, en el caso de la persona, del de la dedicación y atención a la tarea.

En la cultura del valor, la pregunta que flota constantemente es ¿de qué manera puedo añadir valor al otro? y es en la respuesta donde se concentra todo el empeño. El interés de la relación se basa en identificar las carencias, necesidades y deseos del otro para enfocar todos los esfuerzos y darles una salida en el marco de la relación establecida.

En ese marco cultural, el valor que se aporta constantemente y el papel que en ello tiene el desarrollo y el crecimiento de la persona adquieren todo su sentido por ser la materia prima a partir de la cual es posible la relación.

La innovación, el aprendizaje y, en general, todo aquello relacionado con activar el conocimiento sólo adquiere sentido cuando la filosofía de la organización está alineada con la cultura del valor. De ser así, seguro que no se debería invertir ese valioso tiempo que actualmente dedicamos a razonar las bondades de tal o cual metodología de aprendizaje o los beneficios que supone para todos que las personas piensen en términos de crecimiento y de desarrollo.

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La escultura de la imagen es de Joana Vasconcelos.

En la foto inferior, mujeres trabajando con máquinas de coser empeñadas en el Mont de la Pietat de la Mare de Déu de l’Esperança. Barcelona, c.1926 [Brangulí. 1909-1945]

La investigación

Alguien me comentó una vez que las setas están conectadas entre sí mediante una malla subterránea que se extiende por todo el bosque. Recuerdo que la idea que me formé de ello capturó poderosamente mi imaginación y que, al margen de la veracidad de la información o de la realidad de la imagen que evoqué, vi en ello una metáfora de lo que ocurre con mis áreas de interés y con el conocimiento que se desprende de ellas.

Y es que, contrariamente a lo que siempre he creído, no se trata de que tenga una especial habilidad en relacionar conceptos y cosas sino que, de alguna manera, éstas ya están relacionadas y por esta razón llaman tanto mi atención aunque no sea consciente de ello.

Sea como fuere, cuando tiro de una idea van saliendo, conectadas a ella, lecturas, películas, conversaciones, pinturas, recuerdos, situaciones y todo aquello con lo que aliño mis días. Incluso he llegado a tener la sensación de que si tirase poco a poco y con cuidado de una de ellas, emergería todo el resto, como las cuentas de un rosario o como un racimo donde cada grano está conectado más o menos directamente a un tronco común.

Hay veces en las que se sabe exactamente lo que se está buscando, pero otras muchas, uno sabe lo que busca una vez lo ha encontrado y mientras tanto indaga en habitaciones y escudriña rincones abierto a aquello que va apareciendo, sabiendo que lo reconocerá al instante una vez dé con ello. A esto le llamo la investigación.

Una investigación que va adquiriendo su sentido y perfilándose, como el calco de una moneda hecho a lápiz a través del papel, a partir de los materiales con los que trabajo, de mis intereses y de los ámbitos en los que se me puede encontrar ya que, a medida que pasan los años, me doy cuenta de hasta qué punto, esta investigación, suele ser el eje en torno al cual giran mis conversaciones y, en general, todo lo que hago [sea profesional o no], la explicación a mi curiosidad, la fuente de la que obtengo la ilusión, mi motivación y la razón de que todo acabe convergiendo hacia un lugar común en el cual adquiere un nuevo sentido en el conjunto de lo que estoy buscando.

Pero es en aquellos proyectos en los que colaboro donde se halla el escenario principal de esta investigación los resultados de la cual contribuyen, a su vez, a enriquecer el enfoque de estos proyectos siendo la fuente principal del valor que se añade a la colaboración. Porque desde esta perspectiva no “se hace tan sólo lo que se pide” sino que “se hace CON lo que se pide” siendo la satisfacción de la demanda el canal a través de cual poder seguir investigando y la manera de construir un cuerpo de conocimiento que dote de sentido a este conjunto de actuaciones relativizando la importancia y la relevancia de los resultados obtenidos en cada una de ellas.

Es por esto por lo que creo que la clave de la artesanía, en la consultoría, no se halla tan sólo en la singularidad del cómo se hacen las cosas ni en hacer las cosas bien hechas, ya que hay muchas personas, buenas profesionales, con metodologías propias que son meticulosas y trabajan bien y que, por ello, no son necesariamente artesanas. No, el artesano suma a todo esto el propósito por el cual hace lo que hace y este propósito no se halla en el producto que realiza sino en el conocimiento que obtiene elaborándolo, el cual contribuye directamente a su propia investigación, sea ésta la que sea que esté llevando a cabo y guie el conjunto de sus actuaciones a lo largo de su vida.

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En la foto superior: NASA before Powerpoint, 1960s © JR Eyerman

La foto siguiente es Montmartre [París, 1952] por Robert Capa

El enfoque del valor

Normalmente, las descripciones de puestos de trabajo, los directorios de competencias y, en general, la mayoría de herramientas para la gestión de los RR.HH ofrecen una visión distorsionada de la realidad cuando se intenta comprender a través de ellos el día a día o las necesidades de las personas de una organización.

Aunque en su génesis se halle lo contrario, estas herramientas, muchas de ellas importadas o clonadas, no suelen estar enfocadas a describir realidades o a resolver problemas de las personas sino a simplificar la complejidad, uniformar la diversidad y alinear teóricamente la organización con el concepto que se quiere tener de ella o, en el peor de los casos, con la imagen que se quiere ofrecer de ella.

Lamentablemente, la distancia entre los datos que ofrecen estas herramientas y la actualidad de la organización recuerda un poco al orgullo que muestran actualmente muchos políticos cuando se jactan públicamente de sus supuestos éxitos que, paradójicamente, se hallan en las antípodas de la hambruna de muchos hogares y la situación socioeconómica de la mayoría de los habitantes de los países que dicen gobernar.

Sea como fuere, es difícil que un trabajador halle respuestas a sus necesidades más inmediatas, ya se trate a nivel de desarrollo como de las responsabilidades de su puesto de trabajo, en la información que suele manejarse al nivel de los departamentos RR.HH. Hoy en día, una descripción de puestos de trabajo difícilmente arroja luz sobre lo que se espera o lo que hace el trabajador y poca utilidad tiene salvo la de ser uno de los pasos habituales para realizar estudios retributivos o la base sobre la cual elaborar abstrusas valoraciones de rendimiento de dudosa objetividad.

Normalmente, las descripciones funcionales de puestos de trabajo acaban siendo compartimentos estancos donde la persona espera encontrar, como principal seña de identidad, la frontera que delimita sus responsabilidades de las responsabilidades de los otros a lo cual suele contribuir eficientemente la organización mediante un organigrama que las suele representar, a todo color, como distintas y distantes. Lejos de ser inocuas, las consecuencias de esta desconexión entre diseño y realidad organizativa son devastadoras.

Para combatir este autismo organizativo, la falta de contacto y el consecuente conflicto que se deriva, personalmente apuesto por un enfoque que he denominado “del valor” a la hora de determinar la razón de ser de una persona en un sistema organizativo y que me ha reportado buenos resultados en varias ocasiones.

En este enfoque, la razón de ser no viene determinada tanto por las funciones o tareas que desarrolla la persona en su puesto de trabajo como por el “valor que aporta” a otras personas, que directa o indirectamente se relacionan con ella o se ven afectadas mediante sus actuaciones.

Por decirlo de otra manera, no es tan importante lo que haga una persona en un entorno determinado [a qué dedica su tiempo o el número de horas que invierte] como la consciencia de los beneficios que reporta y la identificación de los sujetos [personas o roles] que resultan favorecidos por ella.

Se persigue, de este modo, restablecer la relación de transacción que la persona establece mediante su trabajo con el entorno y hace emerger el vínculo de colaboración [aporte, cooperación,..] que subyace en cualquier sistema pero que suele estar oculto entre los pliegues del ensimismamiento que conlleva la descripción clásica y plana del puesto de trabajo.

Aplicar el “enfoque del valor” es relativamente sencillo ya que se basa simplemente en formularse tres preguntas. La relatividad estriba en que es muy probable que lo dificil sea responder a estas preguntas, ya que no solemos darnos el tiempo suficiente ni prestar la atención debida a este tipo de cuestiones.

Las preguntas son:

1. ¿Qué valor aporto desde mi puesto de trabajo y a quién? El objetivo es identificar los beneficios que se reportan y los beneficiados a los que se dirigen. Esta pregunta permite reconocer el propósito que subyace a una acción y las conexiones de este propósito con la organización [la consabida relación proveedor-cliente].
2. ¿Qué valor podría aportar y no estoy aportando y a quién? Es posible que hayan potenciales desaprovechados que la persona piensa que podría añadir y no lo hace. Estos aspectos suelen ser variables y emerger paralelamente al desarrollo profesional y con el conocimiento que se va adquiriendo de la organización. De responderse a esta pregunta en el seno de un equipo puede dar pie a un interesante debate relacionado con la reinvención y evolución del puesto de trabajo.
3. ¿Qué está bloqueando actualmente estas potencialidades? Se trata de identificar las variables que obstruyen aquellas acciones, comportamientos o actitudes que añadirían valor a la transacción. Esta pregunta permite poner sobre la mesa muchos de los resortes que propician la insatisfacción de la persona y el conflicto en el seno de los equipos.

Es importante dejar claro que, con el “enfoque del valor”, no se pretende obtener una relación exhaustiva de todo lo que la persona aporta o con lo que podría contribuir, sino aquello que destaca o que le es reconocido por su entorno. Ni qué decir que este aspecto es diametralmente opuesto a la convergencia y simplificación que requiere la gestión cuantitativa de los RR.HH pero, lejos de ser contrario, ha de ser visto como complementario.

Tampoco busca homogeneizar o estandarizar puestos de trabajo sino hacer emerger, junto a lo que quizás es "esperable", el valor diferencial que aporta la persona en virtud de sus capacidades e iniciativa particular, lo cual, dicho sea de paso, no altera el hecho de que siga siendo sustituible pero en cambio subraya su carácter absolutamente irremplazable.

Proyectos

Esta reflexión surge a raíz de una pregunta. Hace poco, alguien con quien colaboro desde hace un tiempo, cuestionó la motivación que podía tener respecto al proyecto en el que estamos trabajando actualmente. Al conllevar cierta monotonía metodológica suponía que no me resultaba interesante y que, aunque estuviera al cien por cien física y mentalmente, esta falta de interés quizás podía determinar que me hallara espiritualmente ausente.

Hurgando en mis intereses y sopesando mis motivaciones para responder a esta pregunta me pareció que, aunque el proyecto no mostrara una determinada complejidad ni planteara un reto estimulante, no por ello mi estado de ánimo se resentía ya que, al margen de capturar toda mi atención, quizás no era el encargo en sí mismo la causa de mi dedicación sino que éste me permitía seguir acompañando a mi cliente en el proceso de reflexión sobre su rol profesional, que es, en definitiva, el verdadero proyecto en el que estoy trabajando y que llevo a cabo de manera tácita e intermitente a través de colaboraciones que no son otra cosa que el escenario que estimula y nutre nuestra conversación.

Bien mirado, realmente abundan poco los proyectos que plantean un desafío metodológico en el sentido artesano de la palabra, al menos en mi esfera de trabajo. El interés de un porcentaje muy elevado de los proyectos en los que participo radica, sobre todo, en el hecho de que forman parte del desarrollo, cambio o transformación profesional de aquellos con los que colaboro y, en consecuencia, en la conversación, contraste y construcción que se genera a su alrededor. Es más, incluso diría que, sin esa conversación paralela, cualquier proyecto pierde gran parte de su interés y de su eficacia, por muy atrevido que sea en un principio, del mismo modo que una conversación de este tipo no tiene ningún sentido si no se da en el contexto de un proyecto determinado que contribuya de una manera u otra al crecimiento organizativo, al menos para mí.

Y mientras estaba pensando en todo esto reconocí, mezclada en la sensación de un déjà vu, una de las premisas fundamentales que han orientado mi particular enfoque de la consultoría a lo largo de los últimos cuatro años y que, casi con total seguridad, es la principal responsable de que este trabajo tenga muchísimas posibilidades de ser, siempre, interesante: la ininterrumpida conversación que subyace a la sucesión de proyectos en los que colaboro.

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Fotografía: [cumClavis]

Sobre asesorar al desarrollo de proyectos

“De aquellos polvos… estos lodos”

Lógicamente, cuando se presenta la mínima oportunidad y se ve impulsada a ello, una persona tiende a extrapolar la propia manera de hacer y de organizarse a cualquier esfera de su vida. Así pues, es difícil que alguien sea impuntual en algunas ocasiones y puntual en otras o que sea amable y educado en su vida privada y grosero o seco en su esfera profesional. No, normalmente las personas son y, en la medida que pueden y quieren hacerlo, se comportan como lo que son, haciendo aquello que creen que deben hacer.

A la hora de enfocar proyectos, este aspecto es muy importante ya que, al margen de lo que diga la teoría al respecto sobre cómo llevarlos a cabo, cada uno es cada cual y tiende a hacer aquello que le sale de dentro cuando el tema y el escenario se lo permiten. Así pues, es aconsejable no esperar objetivos claros, concisos y evaluables de quien no esté orientado a resultados, o sistemas colaborativos y transparentes de quien crea que compartiendo información pierde oportunidades personales. De la misma manera, no cabe esperar que la persona utilice tecnología que no usa o que conceptualice partiendo de filosofías o principios que ignora o en los que, simplemente, no cree. A la hora de comprender un proyecto, su enfoque y cómo espera el/la responsable que se desarrolle realmente, es sumamente importante contemplar este aspecto ya que explica su finalidad, su estructura así como aquellos pequeños detalles que, aunque pequeños, suelen ser determinantes para que la persona que lo lidera confíe en los que colaboran con ella. No pocos malentendidos y tensiones entre personas son debidas a que no se observan “menudencias” que son fundamentales y consideradas básicas en el sistema comprensivo del mundo de quien es responsable de un proyecto. Ni qué decir que este gap es letal para la relación cuando se establece entre el cliente y el consultor.

Los principios y valores que caracterizan el momento actual, basados en la atención a la diversidad, el compartir, el conversar y el colaborar, así como la tecnología en la que se apoyan, son piezas fundamentales y deberían verse reflejadas en el enfoque de cualquier proyecto orientado al desarrollo organizativo: Programas de formación y desarrollo de personas, sistemas de gestión del conocimiento organizativo, planes de comunicación, metodologías para la innovación, etc.

No obstante, las inercias y el lastre que acumulan las culturas de las organizaciones hacen que la realidad suela ser muy distinta y éstas graviten en torno a enfoques tradicionales, basados en modelos que parten de principios obsoletos y que acostumbran a sustentarse en una tecnología pensada para la gestión individual o administrada por una élite técnica que limita, absolutamente, su utilización.

De la misma manera que la persona influye en la organización actuando en función de su propia idiosincrasia y costumbres, qué duda cabe en que la cultura organizativa determina el horizonte de la persona y de que esta influencia bidireccional sea la responsable de la correspondencia directa, en más casos de los que son deseables, entre el grado de actualización y [sobre todo] mentalización filosófica, metodológica y tecnológica de la organización con el de aquellas personas que trabajan en ella.

Así pues, no es extraño que aquellos enfoques que parten de la participación y aprovechamiento en red del conocimiento de las personas, que no le dan más importancia a la estructura que el de identificar las barreras de la organización y que aconsejan la utilización de tecnología que facilite la compartición interactiva, diseñada desde el usuario y sencilla de manejar, despierten desconfianza, sean vistos con cierta suspicacia o se crean más propios de otros escenarios no-profesionales por parte de aquellos mismos que han de impulsar proyectos de desarrollo organizativo. Un punto de vista que, sin lugar a dudas, y por el bien del proyecto, se ha de erosionar  por entrar en colisión con la misma finalidad que se persigue y donde la consultoría puede jugar un papel muy importante.

Para ello y antes de incidir sobre el primer esbozo del proyecto que normalmente da lugar a la relación de colaboración en consultoría, es aconsejable actuar directamente sobre la perspectiva de su responsable incorporando, a la relación, aquella metodología y tecnología que abra la mente, mediante la práctica, a otras posibilidades sobre la propia manera de conducirse y que persigan su generalización a la esencia misma del proyecto que se quiere impulsar.

Formular objetivos realistas, útiles y posibilistas, practicar el beta permanente, diseñar y esquematizar utilizando mapas mentales, compartir toda la información mediante plataformas en red e integrar progresivamente a aquellas personas que se relacionen con el proyecto, asignar a los datos etiquetas para recuperarlos a partir de diferentes registros semánticos, documentar la filosofía de trabajo que vaya surgiendo de la conversación, etc., son, en sí mismas, prácticas transformadoras con una gran potencia sobre el enfoque de cualquier proyecto y, en consecuencia, imprescindibles en cualquier relación de consultoría.

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Fotografía: [cumClavis]

Llevo ya…

…un par de borradores totalmente acabados de posts que, al final, he decidido no publicar.

En uno abordaba el tema de la utilidad de la formación para directivos desde el punto de vista de los escasos indicadores de su puesta en práctica y aplicación. Mi intención no era otra que cuestionar los programas formativos que se imparten en la actualidad desde la perspectiva de su impacto en las organizaciones.

¿Se puede hablar de un antes y un después en aquellas organizaciones, departamentos o unidades en las que su directivo, líder o como quiera denominársele, haya realizado uno de estos costosos cursos?

Una pregunta, no sé si muy original, pero con su jugo ya que podía mover a la reflexión sobre los diferentes objetivos y cuestiones metodológicas a tener en cuenta para abordar futuros programas formativos con más aplicabilidad a la realidad del momento y a la de nuestras organizaciones. Al final me ha salido un exabrupto en el que parece que cargue contra los profesionales de la dirección toda la responsabilidad por no aplicar un conjunto de contenidos que, por otro lado, estoy convencido que han quedado ya obsoletos. En total, unas novecientas palabras que no aportan nada nuevo bajo el sol y con un tonillo irónico que hasta a mí mismo me saca de quicio.

Aprendida la lección del fiasco de artículo anterior y centrándome en el papel que le toca a la mortaja de incertidumbre con la que nos envuelven estos tiempos, he querido plantear el tema desde otro punto de vista. En una sociedad presa de la impaciencia y fácilmente irritable cuando no se materializa al instante aquello que se desea, con el futuro capturado por el presente más inmediato y donde obtener resultados rápidos y resolver la urgencia a la que es elevado cualquier problema es el indicador de la eficacia por excelencia: ¿Tiene algún sentido seguir responsabilizando a nuestros directivos de la atonía actual y seguir bajando la testuz, insistiendo, dale que dale, en las consabidas capacidades para liderar, al margen de las dificultades del entorno para dar una oportunidad a que éstas tengan alguna posibilidad, sin que [toca respirar que la pregunta es larga] estos profesionales sean expulsados a patadas de sus puesto de trabajo por soñadores inoportunos e iluminados?

Y aquí me he puesto a disertar, inspirado por alguna que otra lecturilla de verano, de aquellas que llevan incorporada protección solar y que te dejan blanco por la dificultad minotáurica con la que plantean cualquier salida a la situación actual, y he acabado escribiendo cosas como ésta:

“Bajando en picado escalones en la pirámide de necesidades de Maslow, que me diga alguien cómo se puede motivar hacia la transcendencia [del servicio, equipo u organización] cuando no están satisfechas las necesidades de seguridad, una de las más básicas situadas en el segundo escalón del clásico esquema. Difícil, muy difícil promover la innovación o inocular herramientas de crecimiento personal y organizativo cuando pende peligrosamente una espada de Damocles incluso sobre aquellos puestos de trabajo que se consideraban, hasta ahora, los más seguros.”

En definitiva, cuando llevo ya unas quinientas palabras escritas me siento poseído como un monje dominico llamando a las cruzadas, sumergido en las tinieblas del apocalipsis e hipnotizado en un discurso que nada propone, nada añade, depresivo y ciego.

Total, que he decidido abordar este tema otro día, seguramente desde otra perspectiva y cuando tenga algo útil que aportar. Mientras, me vuelvo a sumergir en la refrescante lectura de Mal de escuela [Daniel Pennac], una deliciosa recomendación del amigo Asier, corriendo a subrayar y compartir un fragmento que, aunque parezca que no viene al caso, me parece ideal como colofón a este post:

“No pierdas la cabeza, nada ocurre como está previsto, es lo único que nos enseña el futuro al convertirse en pasado”

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En la fotografía: "esborranys" de [cumClavis]

La proyección del propio valor

Desde que tengo memoria laboral, en muchos de los entornos organizativos que he conocido ha planeado la sombra omnipotente del mito de la polivalencia. Me refiero por polivalencia a aquella capacidad del profesional de hacer lo que sea que se le encomiende o se proponga por estar en posesión de las competencias necesarias como para hacerlo y le llamo mito porque en mi experiencia [que ya va siendo dilatada por una cuestión de edad…] no he conocido absolutamente a nadie que encaje decentemente en este perfil.

Actualmente, y acentuado por la liquidez de estos tiempos que ya va siendo aceitosa por aquello de que no hay donde agarrarse para no patinar y mantener la vertical, el mito de la polivalencia ha atravesado las paredes de las organizaciones para instalarse entre las condiciones pretendidamente más codiciadas de cualquier currículum que quiera captar la atención del agonizante mercado de trabajo actual. Y es que no hay nada como perseguir un mito para poder descartar al más flamante de los candidatos y así seguir suspirando por aquél que no llegará jamás. Una más de aquellas extrañas manifestaciones, ésta del buscar para no encontrar y así seguir buscando eternamente, que han singularizado al comportamiento humano a lo largo de los tiempos sin ningún indicio de estupefacción por parte de nadie.

Ironías aparte, no me inclino por la polivalencia del profesional ni antes, ni ahora y ni dentro, ni fuera de nuestras organizaciones ya que, de alguna manera, siempre me ha parecido que aquello que ha de servir para todo, realmente, no sirve bien a nada.

Y es que se mire como se mire, tanto la polivalencia como la especialidad más cerrada son los dos extremos de un continuum en el que ambas acaban coincidiendo y abrazándose por adolecer de sendas incapacidades que las hermanan: la una en la torpeza por apreciar ciertos detalles con la consideración que pueden merecer y la otra por la irritante miopía ante la influencia que tiene el todo en cada una de las partes.

Lo que nos ha hecho falta siempre, y ahora más que nunca, es la habilidad del profesional para ponerse en valor y proyectar su saber hacer desde donde se encuentra a cualquier punto de la organización, nada más y nada menos que la capacidad y la predisposición de sumar su perspectiva a cualquiera de los puntos de vista que la organización despliega en su entorno [añadiendo valor a lo que ofrece] y hacia su interno [en la lubricación de sus mecanismos y en la fluidificación de sus dinámicas de trabajo].

¿Qué puedo aportar yo, desde donde estoy, aquí o allá? Debería ser la pregunta en la boca de cualquiera, en cualquier organización y desde cualquier rincón de su estructura. Algo difícil todavía en un mundo que persigue, en la licuefacción de los rasgos profesionales de cada uno, huir de la rigidez acartonada y sepia del taylorismo más especializado y donde muchas personas buscan todavía un rincón en la organización que poder parcelar y mantener al margen de los demás.

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Este post es fruto de una reflexión personal en torno al diseño y estructuración de una nueva organización que está surgiendo como resultado de la fusión de otras cuatro. La elaboración de su futura cartera de servicios permitió contextualizar a cada profesional en el nuevo marco organizativo e imaginar el valor de sus posibles aportaciones al conjunto de actividades a desarrollar por la nueva entidad.

La conversación en consultoría

Creo que ya he comentado alguna que otra vez, la importancia que para mí tiene el diálogo en la ordenación de mi pensamiento. Cuando la nebulosa imprecisa de lo que pienso converge en una conversación, las ideas acuden como los afluentes al cauce principal de un río, estructurándose melódicamente hasta el punto de comprender y llegar a aprender de mí mismo cosas que hasta aquel momento no sabía ni que imaginaba.

Lejos de pensar que ésta es una cualidad singular, creo que el diálogo, es decir, la conversación sensible en mantener y cautivar la atención del otro [no olvidemos que hay muchas personas que monologan en compañía…], es uno de los mejores instrumentos no tan sólo para transmitir sino para explicitar un conocimiento que hasta el momento se mantenía tácito.

Antes de que el coaching adquiriera un significado concreto en el ámbito de la consultoría y de que un puñado de personas se apropiase de ese significado y lo blindase construyendo y limitándolo a un marco teórico-conceptual que regulase su práctica, la conversación orientada a contener una preocupación más o menos difusa, desvelar posibles causas intrínsecas y extrínsecas al individuo, establecer hipótesis o marcos explicativos y apuntar las consecuencias de posibles orientaciones era la práctica que identificaba la profundidad de la relación de consultoría.

Es por todo esto que defiendo que, al margen de que haya quien considera que la relación de consultoría siempre se ha de contemplar en el marco de un proyecto que la justifique, es muy importante que el consultor establezca un hilo de conversación constante con aquellas personas con las que ha colaborado, por las siguientes razones:

1.- Mantener viva la relación mediante una acción de consultoría basal, orientada a dar soporte en el abordaje de sus preocupaciones, que avive oportunidades y que además oriente hacia posibles actuaciones futuras.

2.- Seguir destilando, a partir de la conversación, un marco conceptual propio que profundice y dote de sentido a nuestras experiencias e inspire el modelo de intervención y el tipo de profesional que queremos ser.

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La imagen corresponde a Sherlock Holmes y el doctor John H. Watson en una ilustración para el Strand Magazine (1893).

Contener la demanda

En contra de la mayoría de las creencias, la elaboración de una propuesta técnica con su previsión económica no suele ser el verdadero inicio de una relación de colaboración en consultoría. Las más de las veces comienzan antes con la contención de la demanda y puede que incluso, no tan sólo se inicien sino que terminen allí, dependiendo de cómo se realice esta contención y del tipo de demanda, algunas veces incluso desconocida por el propio cliente.

Contener la demanda supone básicamente y en pocas palabras hacerse cargo del quantum de ansiedad que determina la petición de ayuda. De alguna manera el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de este momento. Sobre todo de aquella consultoría de proximidad que despliega su actividad sobre cuestiones muy íntimas de la Organización y que requieren de una actuación muy estrecha con el propietario y de una metodología ad hoc de confección artesanal.

Aunque se hable mucho de corresponsabilidad, de implicación, de la colaboración cliente-facilitador en el proceso de consultoría, gran parte del valor aportado en esta relación se da en este primer momento y se expresa en esta transacción de intangible que viene a ser uno más de los muchos significados atribuidos al concepto “gestionar”, esto es, dejar encarrilado un tema para que un proceso determinado se ocupe de él.

La contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una conversación [o varias] en la que se expone una necesidad o un problema acuciante y donde, el consultor, suele desarrollar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, analiza, etc.] destinado a encajar y transformar este problema en algo que sea más manejable, controlable y le permita al cliente visualizar un escenario futuro donde su necesidad esté satisfecha o su problema en gran parte resuelto. La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esa visión y suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que se concrete en un contrato.

Pero la importancia de la contención de la demanda no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita en el proceso de consultoría, siendo, las más de las veces, reconocido como un paso previo e incluso como un tributo en forma de riesgo que el consultor ha de estar dispuesto a correr por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puede quedar resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en algo posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

¿Qué valor añado yo?

Ante la actual profusión de formaciones y reflexiones en torno a la dirección y al liderazgo, no me parece de más empezar siempre con una pregunta que sitúe al/la directiv@ en el centro de esta conceptualización.

La pregunta es muy sencilla y tiene el objetivo de provocar en el/la directiv@ una inmersión total en su propia realidad y en el porqué de su presencia en estos escenarios donde tanto se habla de ilusionar, de trasformaciones, de catálisis o de resonancias varias y de lo poco que sirve si uno no tiene en cuenta quién es y qué hace.

La pregunta se desprende de la lógica deducción de que colocar a alguien como responsable de un ámbito de actuación, en el que se desenvuelven equipos y personas, debe de tener algún sentido más que llenar la casilla vacía de un organigrama, adquirir un estatus que permita tener acceso a una información hasta ahora inaccesible o reducir el número de decisiones que antes alguien tomaba por ti.

Este aspecto, que no tiene por qué estar siempre claro en el ámbito organizativo, no ha de perderlo de vista el/la directiv@, el cual debiera formularse simple y llanamente la pregunta a la que conduce la siguiente reflexión:

“Como responsable de este ámbito de actividad en el que se desenvuelve este equipo, con estas personas… ¿qué valor añado yo? “

Lo cual lleva indefectiblemente a preguntarse a quién le debe aportar valor y en qué se ha de traducir concretamente esta aportación.

Que un directivo ha de aportar valor a aquellos que han delegado en él esta responsabilidad, suele parecer de sentido común. Obtener unos resultados determinados y tomar las decisiones que sean necesarias mientras se persiguen, parece obvio. Pero tomar consciencia de ser el nexo que interrelaciona estos equipos y personas con el resto de la Organización y actuar en consecuencia, ya es otra cosa. El papel del directivo y del mando intermedio como activador y facilitador de los flujos de comunicación interna sigue siendo, en la gran mayoría de las Organizaciones, una asignatura pendiente. Ya no entro en aspectos que requieren de más energía, como alinear las expectativas de los equipos y de las personas con las expectativas y valores de esta Organización, un tema, éste, que de darse eliminaría muchos de los problemas con los que se lidia normalmente.

Uno de los grandes misterios es la respuesta a esta pregunta cuando se refiere al valor aportado a otros responsables de ámbitos ajenos al propio. Aunque tengo la suerte de haberme encontrado alguna vez con auténticos equipos directivos, donde el trabajo en equipo es una realidad que casi se puede cortar, en honor a la verdad estas experiencias son, al menos para mí, singulares y muy difíciles de encontrar. Incitativas tales como compartir el conocimiento generado o provocar conversaciones que puedan dar lugar a colaboraciones y, en consecuencia, a añadir valor a lo esperado son, en el momento actual, comportamientos que, se desplazan como sombras anónimas por las zonas en penumbra del propósito de la mayoría de nuestr@s directiv@s.

Y, por último, es en el contexto de la reflexión sobre el liderazgo de donde se extrae el jugo esperado a esta pregunta. Antes de plantearse si se es un líder o cómo serlo, considero crucial preguntarse primero, cómo se está contribuyendo a que las personas lleven a cabo mejor su trabajo, qué se está haciendo para que las personas se sientan realmente cómodas en su puesto, en el equipo, en la Organización. En resumen, qué valor se está aportando actualmente al equipo.

Si esta pregunta nos enmudece o nos lleva a funciones como la supervisión y el control, toca no desanimarse. Al menos ya sabemos por dónde hemos de empezar…

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Antes sólo lo hacía cuando llevaba sesiones de formación relacionadas con las llamadas habilidades directivas, pero ahora cada vez lo dibujo más en otro tipo de proyectos relacionados con otros aspectos que inciden sobre la función directiva o sobre el liderazgo, es igual. Se trata de un dibu que representa al directivo y del que penden tres dibus más que vendrían a ser su equipo o, las más de las veces, a las personas que se hallan en su ámbito de responsabilidad. Sobre este esquema desarrollo el discurso que he resumido en este post.

La orientación a la utilidad

Entre tanta competencia profesional, a veces repetida, echo cada vez más de menos una que lleve por título: orientación a la utilidad.

A diferencia de otras orientaciones más conocidas, como pueden serlo al cliente o a los resultados, la orientación a la utilidad no estaría centrada en satisfacer necesidades o expectativas de nadie, ni en obtener resultados a partir de establecer concienzudos objetivos. La orientación a la utilidad vendría a ser la capacidad que tiene una persona u organización [caso de tratarse de un valor, que, bien mirado, tampoco es mala idea] para hallar utilidad no tan sólo en aquello que hace sino también en el cómo lo hace, o a partir de qué quiere lograrlo.

Por poner un ejemplo, quien está orientado a la utilidad encuentra en el hecho de elaborar un plan un valor importante en la reflexión necesaria que comporta hacerlo. Independientemente de que ese plan se lleve a cabo [algo, sin lugar a dudas, totalmente deseable], aquella persona u organización orientada a la utilidad cree que el documento en sí mismo es la evidencia de una autoconsciencia, que ya comporta un cambio en la manera de ver las cosas y, por ende, de afrontar nuevos retos, y que sólo por esto vale la pena y no es una pérdida de tiempo, sea cual sea el futuro que le depare.

Entre los comportamientos de las personas orientadas a la utilidad estaría el de establecer sencillos mecanismos de evaluación hacia aquellos aspectos, aparentemente del día a día, que pueden aportar una nueva luz a la mejora de la manera de hacer las cosas. Así pues evalúan muy sucintamente reuniones para aumentar el valor de su utilización y evalúan el modo de conducir sus proyectos una vez finalizados para introducir mejoras en su diseño, planteamiento, trabajo en equipo o tratamiento de las incidencias.

Contrariamente a lo que se suele pensar, las personas orientadas a la utilidad están inspiradas por un principio de eficacia, por el que todo en sí mismo ha de generar un valor, a la par que son extremadamente eficientes, ya que no hay nada que se desaproveche sin pasar antes por el alambique de lo que puede aportar por el mero hecho de haberle dedicado una atención y un tiempo. Es por esta razón que le dan mucha importancia al diseño de sus actuaciones ya que, en este caso, el fin no justifica cualquier medio sino que cada medio ha de ser pensado para que, de por sí, sea un fin en sí mismo.

La orientación a la utilidad no se traduce, en el caso de la gestión de proyectos, en la acostumbrada visión secuencial de los mismos, donde cada fase se sucede a la otra sino en el de ir por partes que ya de por sí sean finalistas y donde cada fase sea realmente un nuevo inicio, ya que esta competencia armoniza totalmente con el momento actual en el que cada paso dado supone un “ya veremos después” y dónde se corre el riesgo, si se quieren asegurar resultados a medio plazo, de sucumbir a la parálisis por la incertidumbre en conseguirlos.

Lo dicho, que entre tanta prisa por obtener resultados y tanto supuesto pragmatismo veloz que no permite detenerse a contemplar los detalles, se echa de menos, en nuestros directorios, esta competencia totalmente relacionada con la sostenibilidad por la que se deberían regir actualmente todas nuestras actuaciones.

Prisa, caligrafía, resultados y otras cosas...

A veces parece como si, fuera del plantillero diseño de una presentación en Power Point, de un web o de otros materiales de comunicación masiva, no hubiera lugar para una presentación cuidada, limpia y elegante. Como si tan sólo cupiera la posibilidad y aceptación de dedicarle un poco más de tiempo a aquello orientado a obtener una buena imagen de forma rápida.

Y así te encuentras que abunda y se muestran con toda normalidad para ser admirados o valorados esquemas mentales, documentos de texto, etc., mal cuidados, con tipos de letra infames, desproporcionados y asimétricos, subrayados sucios o con colores estridentes, simplemente porque se trata de borradores o, lo que quizás debería ser más preocupante, como muestra de no andarse por las nubes, orientación a resultados y de ir al grano dejándose de tonterías.

Me pregunto por qué estará tan frecuentemente reñida la eficacia y el tocar con los pies en el suelo con imprimir un poco de pulcritud, de belleza, de dotar de una simetría básica a aquello que elaboramos, independientemente de que se trate de un producto terminado o de un borrador.

Y la única respuesta que me viene está relacionada con el dichoso tiempo que queremos ahorrar, a las prisas por terminar, al menoscabo de la forma por la función y a que no se tiene en cuenta que la armonía y el equilibrio en lo que hacemos nos vincula emocionalmente, nos predispone hacia sus fuentes e incide de manera determinante en la buena opinión [en términos de confiabilidad] respecto a las personas que las incluyen en sus rasgos característicos.

Me ha asaltado el recuerdo del tiempo y de la aplicación que se le debía hace un tiempo a los cuadernos de caligrafía… una muestra más de que me estoy haciendo mayor…

Valor añadido…qué valorar…y…cómo!!!

Un gerente de una pequeña administración pública, con quien colaboro desde hace unos años y que tengo por persona sensible y justa, me comentaba hace muy poco que tenía la necesidad de reconocer las aportaciones extraordinarias realizadas por sus colaborador@s ya que, de la misma forma que estas aportaciones habían repercutido en un beneficio para la organización, él creía que la organización debía compensar y contribuir de alguna manera con estas personas, no tanto para dotar de un sentido o finalidad a estas actuaciones, muchas de ellas realizadas sin interés económico, sino para dejar de manifiesto su grado de consciencia y agradecimiento.

Esta reflexión nace en un momento de conversaciones en torno a un convenio donde se está presionando para que sea reconocida la antigüedad como un valor y que, por ende, ésta se vea reflejada de forma clara e incuestionable en la nómina de cada mes…

A este gerente [y a un servidor…] le cuesta encontrar una razón sólida que haga del tiempo en una organización un valor por sí mismo, independientemente de lo que suponga para la organización el tiempo que la persona lleva en ella. Lo que sí percibe nítidamente es que hay aportaciones diferenciales por parte de algunas personas que van más allá de lo pactado en la forma contractual adoptada y que comportan, por sí mismas, algo valioso desde el punto de vista organizativo…algo en lo que hay que concentrarse a la hora de reconocer…algo…

Hace unos años [creo que algunos más de los que sugiere esta expresión…] me encontré en una situación similar al colaborar con otra organización [pública también] en lo que debía de ser un sistema para el análisis y valoración del desempeño. El sistema en el que trabajé se basó en los siguientes criterios:

> El reconocimiento debía ser aplicable a todos y cada un@ de l@s trabajador@s de la organización.

> Debía de estar claramente vinculado a un periodo determinado y alejarse de cualquier noción de blindaje o permanencia.

> Los aspectos y los criterios de valoración debían ser claros así como su seguimiento posible por parte de cada una de las personas implicadas.

Propuse usar otro tipo de denominación y huir de palabras como desempeño, productividad o rendimiento, por considerarlas impersonales o alejadas de la cultura de la organización, e inspirar el sistema en reconocer el valor añadido que aportaba la persona a la organización. Este matiz se utilizó en una primera reflexión con los responsables para determinar qué se consideraba como valor añadido y en qué elementos podía concretarse. Este primer aspecto filosófico-conceptual [tan contrario a la cultura de rapidez y pseudo-orientación a resultados generalizada] es crucial para el desarrollo de esta clase de sistemas…

Se decidió abordar el tema del valor añadido desde tres perspectivas:

1.- El desarrollo del puesto de trabajo. Donde podían tenerse en cuenta aspectos relacionados con las funciones del puesto de trabajo, aportaciones a la mejora continua de la organización o la contribución al trabajo en equipo.

2.- El logro de los objetivos. Donde se incluían aquellos aspectos relacionados con la implicación en el plan estratégico y a los resultados globales del ejercicio.

3.- El desarrollo personal. Que presta atención a aquellos aspectos que se desprenden de crecimiento y mejora de las competencias profesionales del trabajador/a.

Se construyeron indicadores, se trazaron canales de información y se elaboraron tablas con criterios, ponderaciones y correspondencias con puntos que a su vez activaban fórmulas y que liberaban un valor susceptible de transformarse en dinero…pero al margen de todo esto, de la filosofía de la que se desprende el sistema y de las tablas, ponderaciones y fórmulas en las que se concreta, hay algo, ahí en medio que no me cuadra y me queda suelto:

> Las descripciones de puesto de trabajo existentes arrojan poca luz a lo que realmente se espera de la persona y ayuda poco a la construcción de indicadores para poder medirlo.

> Las valoraciones sobre el desarrollo del puesto de trabajo dependen, a menudo, de percepciones subjetivas del responsable de la unidad.

> No todo el mundo tiene la oportunidad de colaborar directamente con los objetivos trazados por la organización y estos no se traducen de forma directa en metas para cada uno de los puestos de trabajo. Siempre hay un colectivo importante de personas que viven a remolque de la dinámica y empuje de una minoría…

> A los sistemas de valoración de las competencias y a los compromisos de mejora subsiguientes todavía les falta una vuelta de tuerca como para que puedan llegar a ser, a la vez, una herramienta válida para el desarrollo profesional y un indicador fiable de crecimiento organizativo que pueda ser valorado y retribuido.

> Cada vez que se sistematiza algo se sacrifica la espontaneidad y frescura de las actitudes originales…es como si creando un sistema de este tipo se apagase la iniciativa que, justamente, quieres provocar…

Pues eso, me encuentro dándole vueltas a este tema para abordarlo desde una perspectiva más convincente… si tenéis alguna idea, opinión o experiencia que queráis compartir seguro que me sirve…