El modelo híbrido: la clave está en formularse una pregunta

 

Ya no cabe ninguna duda de que la posible dificultad que está teniendo, en algunos entornos organizativos, la integración del trabajo híbrido, no se debe a una sola causa, sino que suelen converger múltiples determinantes.

A pesar de disponer de tecnología suficiente, sencilla y capaz de asegurar los flujos de información y de comunicación necesarios para el trabajo de equipo y para las relaciones interpersonales o de que, en la práctica, sea más fácil acceder a una persona cuando está en modo telemático que presencial, el modelo híbrido de trabajo se percibe, por parte de los estamentos directivos de la organización, como una dificultad a gestionar,  como una secuela inevitable de la pandemia, una inflamación que permanece en el postconfinamiento, un territorio a recuperar cuanto antes en periódicas negociaciones, una salida de la zona de confort que ya no tiene sentido más allá que como un derecho, astutamente adquirido en la crisis sanitaria.

Poco se habla de otros aspectos que ha puesto de relieve la súbita irrupción del modelo híbrido y que se erigen como las auténticas dificultades para su implantación como la cultura de la improvisación y la dificultad de trabajar por objetivos de algunos equipos, la desconfianza y consecuente ansiedad de trabajar al margen de los habituales sistemas de control, el individualismo y falta de hábitos coordinación de algunos grupos de trabajo, la falta de actitudes para conciliar estando atentos tanto a lo profesional como a lo personal, la falta de inversión tecnológica, etc.

Sea como fuere, el trabajo híbrido se percibe por algunas direcciones, como un tropezón con el que se ha de lidiar en un día a día que ya era difícil de digerir cuando todo era absolutamente presencial.

Por otro lado, aunque seamos conscientes de que el modelo híbrido recibe esta denominación por combinar presencia con no presencia, parece como si fuera inevitable el desvío sistemático de pensamiento que lleva a relacionar el trabajo híbrido con teletrabajo, a percibir la no presencia con la ausencia de la persona de la organización, lo cual se suma a la incomodidad de sensaciones que suele producir el modelo.

Pero esto no es así, el modelo híbrido de trabajo no es presencial, pero tampoco es remoto, es presencial y remoto a la vez, no se pierde en presencialidad sino que se ganan las especificidades que brinda poder trabajar también en remoto y ahí está la clave que convierte este modelo de trabajo en un avance sobre el modelo presencial de toda la vida, que en realidad no lo sustituye, sino que incorpora la posibilidad de integrar el hecho de que la persona no se halle, periódicamente, inmersa en los flujos relacionales, dinámicas de actividad y ruido propio al trabajo presencial.

Pensando en la actividad profesional de cada profesional y en las necesidades de coordinación y gestión del trabajo del equipo, la pregunta esencial que debe de formularse cualquier organización para integrar el modelo de trabajo híbrido es:

 ¿Cuál es el máximo provecho profesional que podemos obtener del tiempo presencial y del tiempo en remoto?

Sólo se trata de esto, de formularse esta pregunta en serio, de identificar en equipo cual ha de ser el valor diferencial que ha de aportar el tiempo presencial frente al no presencial y viceversa y, a partir de las respuestas, articular los mecanismos necesarios para hacerlo posible: implantarlo, seguirlo, evaluarlo y aprender de ello.