La literatura sobre liderazgo es, cada vez más, irreal. No porque carezca de buenas intenciones, sino porque ha ido construyendo un relato que se aleja progresivamente de la experiencia cotidiana de las organizaciones. Al final, la mayoría de las y de los que escriben sobre el tema, sirven más a la narrativa que a la realidad.
Se ha puesto un foco tan intenso sobre el liderazgo que apenas se ha prestado atención a las sombras que esa misma luz proyectaba. En ese proceso, se ha separado de manera artificial la responsabilidad del líder de la responsabilidad del equipo, de la comunidad o del grupo que supuestamente lidera. El resultado ha sido la creación de un espejismo: un liderazgo sobredimensionado, artificioso, poblado de figuras casi míticas, perfiles imposibles, líderes convertidos en superhéroes o heroínas, en padres y madres amorosos y atentos, responsables últimos del crecimiento, la motivación y el bienestar emocional de quienes les rodean.
Al mismo tiempo, se ha producido otra confusión no menos relevante. Liderazgo y cargo de responsabilidad se han convertido, en el discurso dominante, en conceptos prácticamente equivalentes. Líder pasa a ser aquel o aquella que se pone al frente o, más exactamente, quien ocupa un cargo dentro de la estructura. De este modo, el liderazgo se ha banalizado hasta quedar reducido a una posición formal en el organigrama, desligada de la influencia real que se ejerce sobre las personas y sobre el trabajo.
En paralelo, proliferan los artículos que alertan de lo pernicioso que resulta la falta de liderazgo para los equipos. La idea que sobrevuela muchos de estos textos es siempre la misma: sin el liderazgo del que manda, el equipo avanza como un pollo sin cabeza, la desorientación se instala y la apatía y la tristeza se ciernen como una sombra inevitable.
El mensaje implícito —y a menudo explícito— es contundente: el liderazgo de quien ostenta la autoridad sería imprescindible para que todas las personas sepan lo que deben hacer y, además, quieran hacerlo.
Si esto fuera cierto, nada se movería. Porque la realidad cotidiana de las organizaciones es bastante menos épica y bastante más prosaica: las probabilidades de que la dirección formal de un equipo y un liderazgo efectivo coincidan suelen ser similares a las de que toque la lotería. No nos engañemos más: la capacidad de liderazgo no acostumbra a ser el criterio principal a la hora de repartir responsabilidades sobre equipos y, en no pocos casos, las características que se valoran para ocupar estos cargos son, precisamente, contrarias a las que la abundante literatura sobre liderazgo describe como deseables. Se escribe mucho sobre el tema y probablemente también se lea, pero muy poco de lo escrito y leído acaba trascendiendo a la realidad viva de las organizaciones.
Y, sin embargo, las organizaciones funcionan. Los equipos sacan adelante su trabajo. Las tareas se realizan, los proyectos avanzan y, con mayor o menor dificultad, las cosas suceden. Ante esta evidencia, alguien podría preguntarse cómo es posible que todo esto ocurra si, según el relato dominante, el liderazgo —entendido como atributo exclusivo del que manda— es tan escaso o deficiente. La respuesta está a la vista, siempre que se decida mirar sin el filtro del encantamiento que generan la mayoría de los discursos denominados expertos.
Veámoslo con calma: la ausencia de liderazgo no existe. Siempre hay alguien que lidera. Es una característica inherente a cualquier grupo humano. Allí donde varias personas interactúan de forma continuada, emerge inevitablemente algún tipo de liderazgo. Cada persona, de manera más o menos consciente, tiende a identificar a un o una líder dentro de su grupo o equipo. Porque conviene dejarlo claro, una vez más: el liderazgo no se decreta ni se asigna, se valida y se legitima por parte de las personas a las que, supuestamente, se lidera.
Cuando este liderazgo no está formalizado, puede adoptar formas cambiantes y no tiene por qué recaer en la misma persona. Cada cual lo proyecta a partir de la competencia técnica, de la capacidad de tomar decisiones, de la serenidad en momentos de tensión o, simplemente, de la confianza que otros depositan en alguien. Pero, con el paso del tiempo, casi siempre de forma silenciosa, el equipo acaba llegando a un acuerdo —explícito o implícito— sobre quién ejerce ese papel. No porque lo haya reclamado, sino porque el propio grupo lo ha reconocido como tal. No hay otra: se trata de una necesidad.
Y, en último término, cuando ni siquiera esto ocurre, las personas acaban liderándose a sí mismas. Ajustan su comportamiento, buscan sentido a lo que hacen, se organizan con otros, resisten o impulsan cambios sin necesidad de una figura heroica que lo haga por ellas. Esta es —mal que nos pese— la realidad cotidiana de muchísimas personas en nuestras organizaciones.
La metáfora que mejor describe esta situación es la del espejismo: Cuando falta el agua, la alucinamos viéndola en los lugares más improbables.
Llegados a este punto, la cuestión ya no es si hay o no liderazgo en las organizaciones. La decisión real a la que se enfrentan es otra, mucho más incómoda: optar entre un liderazgo formal que asuma su función o dejar que el liderazgo emerja de manera espontánea, dispersa y no siempre alineada con el propósito organizativo. Porque el liderazgo, como hemos visto, aparece de todos modos. La diferencia está en si se reconoce, se cuida y se orienta, o si se ignora deliberadamente.
Apostar por un liderazgo formal consciente significa amplificar un fenómeno que ya existe, alinearlo con un propósito compartido y responder de manera intencional a una necesidad real de los equipos. No se trata de crear liderazgo donde no lo hay, sino de darle marco, sentido y dirección; de asumir que la función de quien ocupa una posición de responsabilidad es articular un propósito que pueda ser compartido por su equipo y cuidar de que las personas dispongan de los recursos profesionales y personales necesarios para perseguirlo. No es dotar de cabeza al grupo, sino asumirla, hacerla visible y ponerla al servicio de un proyecto común.
La alternativa es dejarlo correr. Permitir que todo siga funcionando como siempre, mientras se simula una exigencia de responsabilidad hacia los supuestos líderes que han sido nombrados. Se les pide que lideren, pero no se le presta atención a esa función y, en consecuencia, se la desprovee de importancia. El liderazgo queda entonces reducido a una expectativa difusa, a una consigna vacía que sirve más para justificar expedientes, vestirse en congresos o repartir culpas que para generar orientación.
En ese escenario, el liderazgo sigue existiendo, pero lo hace al margen de la organización, fragmentado, a veces contradictorio, y sostenido por personas que no siempre quieren —ni deberían— asumir ese papel. El precio es conocido: desgaste, cinismo y la perpetuación de un funcionamiento que sobrevive, pero difícilmente evoluciona.
Quizá haya llegado el momento de dejar de seguir fabricando relatos confortables y de hablar de liderazgo en términos ideales, paternalistas o, en todo caso, ajenos a la realidad. Tal vez lo que toque ya, de una vez, sea desplazar la atención hacia la causa real de la ausencia de un liderazgo intencional, que no se encuentra tanto en las capacidades como en el sentido que el liderazgo tiene —o no tiene— dentro de la organización. Porque ninguna capacidad se desarrolla en el vacío: emerge y cobra sentido cuando da respuesta a una necesidad real. La pregunta, entonces, no es cómo potenciar el liderazgo, sino por qué importa tan poco hasta el punto de que, en la práctica, lo máximo que se haga sea hablar de él, escribir sobre él o programar cursos.
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