Autoconocimiento e impacto personal en el entorno

Flavia Company nos ofrece una herramienta tan sencilla como poderosa para tomar conciencia del efecto que nuestra existencia tiene en todo lo que nos rodea. La llama Teoría de la Resta y consiste en observar el entorno una vez hecha la resta de nosotros mismos. La autora lo plantea con una imagen muy precisa: imaginar lo que vemos como si no existiéramos, como si nuestros ojos, nuestro cuerpo y nuestra historia no estuvieran allí. Se trata, literalmente, de despojar a la realidad de nuestra presencia. Solo entonces podemos intuir qué supone nuestra entrada en escena allí donde estamos.

El ejercicio es potente ya a nivel estrictamente personal, porque pone en evidencia algo que solemos olvidar con demasiada facilidad: cualquier presencia influye de manera decisiva en su entorno, incluso cuando creemos que estamos pasando desapercibidos. Evidentemente, los entornos laborales no son una excepción. La influencia de cada persona en su entorno de trabajo —su estado de ánimo, los temas que pone sobre la mesa, la forma en que responde, sus aportaciones o incluso sus silencios— forma parte consustancial de las posibilidades reales de ese entorno. No como un añadido circunstancial, sino como uno más de los factores que amplían o restringen lo que allí puede suceder.

En el caso de la dirección de personas, este aspecto adquiere una relevancia particular por la influencia que inevitablemente ejerce. Si cada persona, por sí sola, ya suma en su entorno laboral, el papel singular del liderazgo lo convierte en un factor especialmente determinante. Las variables que configuran su manera de ser y de estar no operan en un plano privado, sino que se proyectan directamente sobre el entorno, condicionando las relaciones, el clima de trabajo y las posibilidades reales de acción. Y esto no remite únicamente a las competencias profesionales ni al dominio de métodos, técnicas o herramientas de gestión. El impacto más profundo del liderazgo se juega en un plano menos visible, pero no por ello menos real.

Ese impacto se construye a través de elementos sutiles, aparentemente inocuos, poco sistematizados y escasamente atendidos en los planes de desarrollo directivo, pero que son decisivos por el efecto que el o la líder causan en su entorno. Aspectos como la manera de estar, el ritmo que se imprime, como se vive y se administra el tiempo, la capacidad de espera, la forma de escuchar o de regular la propia tensión configuran un clima que precede a cualquier decisión formal. En este sentido, los directivos y directivas influyen de manera decisiva en el entorno en el que actúan.

Precisamente por eso, autoconocerse deja de ser un asunto personal para convertirse en una obligación de cualquier profesional con responsabilidad directiva. Conocerse no tiene que ver con una introspección narcisista, ni con una práctica terapéutica encubierta, ni con una moda orientada al bienestar superficial. Conocerse implica desarrollar la capacidad de observarse en acción, de reconocer los propios patrones, automatismos y reacciones, y de comprender cómo las propias creencias, expectativas y experiencias actúan como filtros a través de los cuales se interpreta la realidad y se toman decisiones. Sin este ejercicio, el liderazgo queda reducido a una interpretación superficial basada en la aplicación o no de técnicas; con él, en cambio, se abre la posibilidad de comprender cómo se contribuye a lo que sucede en el entorno y de ajustar conscientemente la propia presencia a las necesidades reales del contexto.

En este sentido, la Teoría de la Resta ofrece una clave especialmente valiosa para sostener este ejercicio de autoconsciencia. Restarse mentalmente de la escena —imaginar el entorno sin nuestra presencia— permite tomar distancia y observar con mayor nitidez qué dejamos, qué alteramos y qué activamos cuando entramos en juego. No se trata de desaparecer, sino de ganar perspectiva para comprender mejor el propio impacto y ajustar la presencia con mayor lucidez. Así, el autoconocimiento deja de ser un ejercicio introspectivo para convertirse en una práctica relacional y situada, orientada a ejercer una influencia más consciente y responsable sobre el entorno que contribuimos a crear.

Autoconocerse implica aceptar un espejo que no siempre devuelve una imagen cómoda. No siempre somos tan claros como creemos, no siempre escuchamos tanto como pensamos y no siempre generamos la confianza y el espacio que decimos querer generar. Es incómodo, pero profundamente liberador, porque permite ajustar, reparar y evolucionar, en lugar de repetir patrones amparados en la buena intención o en el rol.

El autoconocimiento no es un estado al que se llega, sino una práctica que se sostiene en el tiempo. Exige observarse en acción, aceptar límites sin justificarlos y no dejar de hacerse preguntas incómodas, especialmente cuando las cosas parecen funcionar. Requiere entrenamiento, atención y disposición a revisarse de manera continuada.

Tal vez la pregunta clave no sea quién soy como profesional, sino qué impacto genero cuando entro en una sala, siendo como normalmente soy. Porque el autoconocimiento no sirve para mirarse más, sino para ejercer una influencia más consciente y afectar mejor al entorno.

Apunte final: Este planteamiento no se queda en una reflexión teórica. A lo largo de este año lo concretaré en acciones de formación y desarrollo orientadas al autoconocimiento y a la comprensión del impacto personal en el entorno de trabajo, con el propósito de acompañar estilos directivos más conscientes y responsables en su manera de estar e influir.