Cuchará y paso atrás

 

Observa la imagen, un grupo de personas se sirve de una misma fuente. No hay prisa, ni empujones, ni vigilancia. Cada cual se acerca, toma lo que le corresponde y se retira. Nadie se queda ocupando el centro.

Fíjate en la postura de quienes se están sirviendo: el cuerpo inclinado manteniendo la distancia justa respecto a la fuente, como si el gesto mismo indicara que saben que aquello no es suyo. Fíjate también en las personas del fondo, muchas de espaldas, conversando o esperando sin mirar fijamente. Hay una discreción compartida, una confianza tácita. Nadie controla, nadie fiscaliza.

Cada persona lleva una cuchara. Se acerca, toma una cucharada y se aparta, dejando espacio a quienes vendrán después: “Cuchará y paso atrás”.

Es una expresión que me llamó la atención y que procede de las comidas comunales en zonas rurales de Extremadura y Andalucía, aunque intuyo —y casi me atrevería a afirmar— que se da, con variaciones, en muchas otras comunidades campesinas de la península.

Su origen está en el comensalismo popular, en aquellos platos que se comían directamente de la olla o de la sartén: las migas, las gachas, el perol cordobés, las calderetas. El esquema era sencillo y profundamente civilizado:

·         Platos compartidos.

·         Un único recipiente común.

·         Una cuchara por persona —a veces incluso cucharas compartidas—.

·         Un orden implícito: tomar la propia parte y retirarse físicamente para permitir al siguiente acceder.

En ese contexto, Cuchará y paso atrás no es solo un gesto funcional. Es una norma social implícita que dice mucho más de lo que parece:

·         Tomar lo que corresponde, ni más ni menos.

·         No ocupar el centro más tiempo del necesario.

·         Respetar el turno y al grupo.

·         Y, sobre todo, reconocer algo esencial: que hay otros.

Me gusta esta expresión por lo que supone de conciencia de los propios límites y, por extensión, de conciencia del otro. Por el respeto que encierra sin necesidad de explicitarlo. Por la idea de tomar solo lo suficiente. Por la manera silenciosa de compartir el espacio sin apropiárselo.

No es difícil trasladar esta lógica a la vida de las organizaciones.

En una reunión, por ejemplo, Cuchará y paso atrás sería tomar la palabra cuando aporta sentido y retirarse sin necesidad de que alguien controle el turno. Hablar sin ocupar. Confiar en que el grupo sabrá autorregularse, que nadie convertirá el espacio común en un escenario personal.

Sería no alargar una intervención solo porque se tiene el micrófono, el cargo o la seguridad de que nadie va a interrumpir. Sería entender que no todo lo que puede decirse necesita ser dicho, y que callar a tiempo también es una forma de contribuir.

En los equipos, Cuchará y paso atrás se parecería a no colonizar todas las decisiones, a no estar siempre presente en todos los debates, a dejar que otros ensayen su forma de hacer sin sentirse constantemente observados o corregidos. A no confundir acompañar con supervisar, ni responsabilidad con control.

También tendría que ver con el uso de los recursos, de la atención, del tiempo común. Con no apropiarse de la agenda colectiva. Con no agotar al grupo por estar siempre en primer plano. Con saber retirarse cuando ya se ha aportado lo necesario.

Pero esta lógica no se limita a las organizaciones. Tiene que ver con la vida en general.

Cuchará y paso atrás es una consigna discreta contra la ambición desmedida. Contra la lógica del acaparamiento. Contra los regímenes voraces y extractivos —económicos, políticos, organizativos o personales— que parten de la idea de que nunca hay suficiente para uno mismo.

Y aquí aparece una pregunta incómoda: ¿en qué momento se diluyó esta forma de estar? ¿Cuándo dejamos de dar ese pequeño paso atrás que hace posible la convivencia?

Tal vez ocurrió cuando empezamos a confundir derecho con apropiación. Cuando la olla común —la mesa, el turno de palabra, el cargo, el poder, el recurso— dejó de ser un lugar de paso y se convirtió en un lugar donde instalarse hasta quedar saciados.

Permanecemos aferrados a la olla como si el hecho de haber llegado primero nos otorgara el derecho a ocupar el espacio común sin límite. Como si la propia satisfacción fuera el único criterio relevante. Como si aquello que es de todos se hubiera convertido, sin decirlo, en propiedad de quien lo retiene.

Y, sin embargo, hubo un tiempo —y aún quedan gestos que lo recuerdan— en el que estaba claro algo esencial: que todo derecho propio implica una obligación por parte de otro. No como una carga impuesta, sino como la trama invisible que hace posible la convivencia.

Si todas las personas tenemos el mismo derecho a servirnos, ¿cuál es entonces la obligación que nos corresponde para que los demás también puedan hacerlo?

Probablemente no sea renunciar ni sacrificarse. Tal vez sea algo mucho más sencillo y, a la vez, más exigente: saber cuándo es suficiente y no ocupar más de lo necesario.

Cuchará y paso atrás no hablaba de escasez, sino de medida. Cada cual sabe cuándo retirarse porque es consciente de que su gesto afecta al conjunto.

Tal vez lo que se ha perdido no es la norma, sino la sensibilidad hacia los propios límites. La capacidad de percibir cuándo ejercer un derecho sin atender a su impacto se convierte, silenciosamente, en una forma de abuso.

Recuperar ese pequeño paso atrás no es volver al pasado. Es recuperar una forma de estar —en las organizaciones y fuera de ellas— en la que servirse y dejar espacio no son gestos opuestos, sino dos partes del mismo acto.

Servirse. Dar un paso atrás. Confiar. Y seguir.

Autoconocimiento e impacto personal en el entorno

Flavia Company nos ofrece una herramienta tan sencilla como poderosa para tomar conciencia del efecto que nuestra existencia tiene en todo lo que nos rodea. La llama Teoría de la Resta y consiste en observar el entorno una vez hecha la resta de nosotros mismos. La autora lo plantea con una imagen muy precisa: imaginar lo que vemos como si no existiéramos, como si nuestros ojos, nuestro cuerpo y nuestra historia no estuvieran allí. Se trata, literalmente, de despojar a la realidad de nuestra presencia. Solo entonces podemos intuir qué supone nuestra entrada en escena allí donde estamos.

El ejercicio es potente ya a nivel estrictamente personal, porque pone en evidencia algo que solemos olvidar con demasiada facilidad: cualquier presencia influye de manera decisiva en su entorno, incluso cuando creemos que estamos pasando desapercibidos. Evidentemente, los entornos laborales no son una excepción. La influencia de cada persona en su entorno de trabajo —su estado de ánimo, los temas que pone sobre la mesa, la forma en que responde, sus aportaciones o incluso sus silencios— forma parte consustancial de las posibilidades reales de ese entorno. No como un añadido circunstancial, sino como uno más de los factores que amplían o restringen lo que allí puede suceder.

En el caso de la dirección de personas, este aspecto adquiere una relevancia particular por la influencia que inevitablemente ejerce. Si cada persona, por sí sola, ya suma en su entorno laboral, el papel singular del liderazgo lo convierte en un factor especialmente determinante. Las variables que configuran su manera de ser y de estar no operan en un plano privado, sino que se proyectan directamente sobre el entorno, condicionando las relaciones, el clima de trabajo y las posibilidades reales de acción. Y esto no remite únicamente a las competencias profesionales ni al dominio de métodos, técnicas o herramientas de gestión. El impacto más profundo del liderazgo se juega en un plano menos visible, pero no por ello menos real.

Ese impacto se construye a través de elementos sutiles, aparentemente inocuos, poco sistematizados y escasamente atendidos en los planes de desarrollo directivo, pero que son decisivos por el efecto que el o la líder causan en su entorno. Aspectos como la manera de estar, el ritmo que se imprime, como se vive y se administra el tiempo, la capacidad de espera, la forma de escuchar o de regular la propia tensión configuran un clima que precede a cualquier decisión formal. En este sentido, los directivos y directivas influyen de manera decisiva en el entorno en el que actúan.

Precisamente por eso, autoconocerse deja de ser un asunto personal para convertirse en una obligación de cualquier profesional con responsabilidad directiva. Conocerse no tiene que ver con una introspección narcisista, ni con una práctica terapéutica encubierta, ni con una moda orientada al bienestar superficial. Conocerse implica desarrollar la capacidad de observarse en acción, de reconocer los propios patrones, automatismos y reacciones, y de comprender cómo las propias creencias, expectativas y experiencias actúan como filtros a través de los cuales se interpreta la realidad y se toman decisiones. Sin este ejercicio, el liderazgo queda reducido a una interpretación superficial basada en la aplicación o no de técnicas; con él, en cambio, se abre la posibilidad de comprender cómo se contribuye a lo que sucede en el entorno y de ajustar conscientemente la propia presencia a las necesidades reales del contexto.

En este sentido, la Teoría de la Resta ofrece una clave especialmente valiosa para sostener este ejercicio de autoconsciencia. Restarse mentalmente de la escena —imaginar el entorno sin nuestra presencia— permite tomar distancia y observar con mayor nitidez qué dejamos, qué alteramos y qué activamos cuando entramos en juego. No se trata de desaparecer, sino de ganar perspectiva para comprender mejor el propio impacto y ajustar la presencia con mayor lucidez. Así, el autoconocimiento deja de ser un ejercicio introspectivo para convertirse en una práctica relacional y situada, orientada a ejercer una influencia más consciente y responsable sobre el entorno que contribuimos a crear.

Autoconocerse implica aceptar un espejo que no siempre devuelve una imagen cómoda. No siempre somos tan claros como creemos, no siempre escuchamos tanto como pensamos y no siempre generamos la confianza y el espacio que decimos querer generar. Es incómodo, pero profundamente liberador, porque permite ajustar, reparar y evolucionar, en lugar de repetir patrones amparados en la buena intención o en el rol.

El autoconocimiento no es un estado al que se llega, sino una práctica que se sostiene en el tiempo. Exige observarse en acción, aceptar límites sin justificarlos y no dejar de hacerse preguntas incómodas, especialmente cuando las cosas parecen funcionar. Requiere entrenamiento, atención y disposición a revisarse de manera continuada.

Tal vez la pregunta clave no sea quién soy como profesional, sino qué impacto genero cuando entro en una sala, siendo como normalmente soy. Porque el autoconocimiento no sirve para mirarse más, sino para ejercer una influencia más consciente y afectar mejor al entorno.

Apunte final: Este planteamiento no se queda en una reflexión teórica. A lo largo de este año lo concretaré en acciones de formación y desarrollo orientadas al autoconocimiento y a la comprensión del impacto personal en el entorno de trabajo, con el propósito de acompañar estilos directivos más conscientes y responsables en su manera de estar e influir.

La fantasía del liderazgo

La literatura sobre liderazgo es, cada vez más, irreal. No porque carezca de buenas intenciones, sino porque ha ido construyendo un relato que se aleja progresivamente de la experiencia cotidiana de las organizaciones. Al final, la mayoría de las y de los que escriben sobre el tema, sirven más a la narrativa que a la realidad.

Se ha puesto un foco tan intenso sobre el liderazgo que apenas se ha prestado atención a las sombras que esa misma luz proyectaba. En ese proceso, se ha separado de manera artificial la responsabilidad del líder de la responsabilidad del equipo, de la comunidad o del grupo que supuestamente lidera. El resultado ha sido la creación de un espejismo: un liderazgo sobredimensionado, artificioso, poblado de figuras casi míticas, perfiles imposibles, líderes convertidos en superhéroes o heroínas, en padres y madres amorosos y atentos, responsables últimos del crecimiento, la motivación y el bienestar emocional de quienes les rodean.

Al mismo tiempo, se ha producido otra confusión no menos relevante. Liderazgo y cargo de responsabilidad se han convertido, en el discurso dominante, en conceptos prácticamente equivalentes. Líder pasa a ser aquel o aquella que se pone al frente o, más exactamente, quien ocupa un cargo dentro de la estructura. De este modo, el liderazgo se ha banalizado hasta quedar reducido a una posición formal en el organigrama, desligada de la influencia real que se ejerce sobre las personas y sobre el trabajo.

En paralelo, proliferan los artículos que alertan de lo pernicioso que resulta la falta de liderazgo para los equipos. La idea que sobrevuela muchos de estos textos es siempre la misma: sin el liderazgo del que manda, el equipo avanza como un pollo sin cabeza, la desorientación se instala y la apatía y la tristeza se ciernen como una sombra inevitable.

El mensaje implícito —y a menudo explícito— es contundente: el liderazgo de quien ostenta la autoridad sería imprescindible para que todas las personas sepan lo que deben hacer y, además, quieran hacerlo.

Si esto fuera cierto, nada se movería. Porque la realidad cotidiana de las organizaciones es bastante menos épica y bastante más prosaica: las probabilidades de que la dirección formal de un equipo y un liderazgo efectivo coincidan suelen ser similares a las de que toque la lotería. No nos engañemos más: la capacidad de liderazgo no acostumbra a ser el criterio principal a la hora de repartir responsabilidades sobre equipos y, en no pocos casos, las características que se valoran para ocupar estos cargos son, precisamente, contrarias a las que la abundante literatura sobre liderazgo describe como deseables. Se escribe mucho sobre el tema y probablemente también se lea, pero muy poco de lo escrito y leído acaba trascendiendo a la realidad viva de las organizaciones.

Y, sin embargo, las organizaciones funcionan. Los equipos sacan adelante su trabajo. Las tareas se realizan, los proyectos avanzan y, con mayor o menor dificultad, las cosas suceden. Ante esta evidencia, alguien podría preguntarse cómo es posible que todo esto ocurra si, según el relato dominante, el liderazgo —entendido como atributo exclusivo del que manda— es tan escaso o deficiente. La respuesta está a la vista, siempre que se decida mirar sin el filtro del encantamiento que generan la mayoría de los discursos denominados expertos.

Veámoslo con calma: la ausencia de liderazgo no existe. Siempre hay alguien que lidera. Es una característica inherente a cualquier grupo humano. Allí donde varias personas interactúan de forma continuada, emerge inevitablemente algún tipo de liderazgo. Cada persona, de manera más o menos consciente, tiende a identificar a un o una líder dentro de su grupo o equipo. Porque conviene dejarlo claro, una vez más: el liderazgo no se decreta ni se asigna, se valida y se legitima por parte de las personas a las que, supuestamente, se lidera.

Cuando este liderazgo no está formalizado, puede adoptar formas cambiantes y no tiene por qué recaer en la misma persona. Cada cual lo proyecta a partir de la competencia técnica, de la capacidad de tomar decisiones, de la serenidad en momentos de tensión o, simplemente, de la confianza que otros depositan en alguien. Pero, con el paso del tiempo, casi siempre de forma silenciosa, el equipo acaba llegando a un acuerdo —explícito o implícito— sobre quién ejerce ese papel. No porque lo haya reclamado, sino porque el propio grupo lo ha reconocido como tal. No hay otra: se trata de una necesidad.

Y, en último término, cuando ni siquiera esto ocurre, las personas acaban liderándose a sí mismas. Ajustan su comportamiento, buscan sentido a lo que hacen, se organizan con otros, resisten o impulsan cambios sin necesidad de una figura heroica que lo haga por ellas. Esta es —mal que nos pese— la realidad cotidiana de muchísimas personas en nuestras organizaciones.

La metáfora que mejor describe esta situación es la del espejismo: Cuando falta el agua, la alucinamos viéndola en los lugares más improbables. 

Llegados a este punto, la cuestión ya no es si hay o no liderazgo en las organizaciones. La decisión real a la que se enfrentan es otra, mucho más incómoda: optar entre un liderazgo formal que asuma su función o dejar que el liderazgo emerja de manera espontánea, dispersa y no siempre alineada con el propósito organizativo. Porque el liderazgo, como hemos visto, aparece de todos modos. La diferencia está en si se reconoce, se cuida y se orienta, o si se ignora deliberadamente.

Apostar por un liderazgo formal consciente significa amplificar un fenómeno que ya existe, alinearlo con un propósito compartido y responder de manera intencional a una necesidad real de los equipos. No se trata de crear liderazgo donde no lo hay, sino de darle marco, sentido y dirección; de asumir que la función de quien ocupa una posición de responsabilidad es articular un propósito que pueda ser compartido por su equipo y cuidar de que las personas dispongan de los recursos profesionales y personales necesarios para perseguirlo. No es dotar de cabeza al grupo, sino asumirla, hacerla visible y ponerla al servicio de un proyecto común.

La alternativa es dejarlo correr. Permitir que todo siga funcionando como siempre, mientras se simula una exigencia de responsabilidad hacia los supuestos líderes que han sido nombrados. Se les pide que lideren, pero no se le presta atención a esa función y, en consecuencia, se la desprovee de importancia. El liderazgo queda entonces reducido a una expectativa difusa, a una consigna vacía que sirve más para justificar expedientes, vestirse en congresos o repartir culpas que para generar orientación.

En ese escenario, el liderazgo sigue existiendo, pero lo hace al margen de la organización, fragmentado, a veces contradictorio, y sostenido por personas que no siempre quieren —ni deberían— asumir ese papel. El precio es conocido: desgaste, cinismo y la perpetuación de un funcionamiento que sobrevive, pero difícilmente evoluciona.

Quizá haya llegado el momento de dejar de seguir fabricando relatos confortables y de hablar de liderazgo en términos ideales, paternalistas o, en todo caso, ajenos a la realidad. Tal vez lo que toque ya, de una vez, sea desplazar la atención hacia la causa real de la ausencia de un liderazgo intencional, que no se encuentra tanto en las capacidades como en el sentido que el liderazgo tiene —o no tiene— dentro de la organización. Porque ninguna capacidad se desarrolla en el vacío: emerge y cobra sentido cuando da respuesta a una necesidad real. La pregunta, entonces, no es cómo potenciar el liderazgo, sino por qué importa tan poco hasta el punto de que, en la práctica, lo máximo que se haga sea hablar de él, escribir sobre él o programar cursos.