Llevo treinta
años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están.
Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección
pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar
procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que
deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación
directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de
funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los
mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no
transcienden al día a día de las organizaciones.
No digo que
la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no
termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una
dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no
estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta
que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos
construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas.
Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más
profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva
precisamente porque se da por supuesta.
No me refiero
a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que
se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más
difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver
con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer.
Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el
que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.
He llegado a
llamarlas basales,
por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en
el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la
superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.
La primera
tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión
del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible:
cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo
esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre
conscientes de ello.
Cada persona
tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo.
Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por
normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido
interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más
lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin
conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.
Y ese ritmo
se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización
entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma
también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la
calma suele ser la que genera más confianza, porque
existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar
antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder
modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden
que raramente aparece en ningún programa de formación.
La segunda
tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino
habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere
algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo:
un propósito.
Los seres
humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una
necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente
porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier
imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una
capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.
El propósito
no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es
lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual
decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no
sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual
improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La
sufren.
La tercera es
la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el
discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo
se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué
ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.
Sabemos
perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la
productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en
la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los
informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente
determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más
básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.
La
comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a
alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede
dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles,
que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.
Comunicar con
presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios
formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender.
Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin
cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y
cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar
siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro
termine de encontrar lo que necesita decir.
Estas tres
capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los
programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de
dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que
la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y
eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo
nuevo.
Los programas
que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es
si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del
liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos
cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre
después.
Este texto
recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de
Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas
Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de
Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado
por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del
empleo público».
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