Comentario a “¿Gestión del conocimiento profesionalizada o abierta?”

Muy interesante la reflexión que aportas en tu post y agradecido que la vincules a mi artículo. Prefiero comentarte con otro post, por aquello de recobrar el diálogo cruzado entre blogs que quizás alguna vez caracterizó a la blogosfera pero que debería ser un rasgo habitual en ella.

Respecto a tu artículo, no lo veo tanto una “replica” como otro enfoque que aporta luz sobre otras sombras del mismo tema, además de enriquecer mi propia reflexión con vuestra incuestionable experiencia.

Permíteme no obstante, que incluya un par de matices que marcan una diferenciación –uno- y un acercamiento –el otro- de ambos enfoques. El primero es que el título orienta el tema de forma distinta en ambos artículos, me explico, en mi caso no identifico la “profesionalización” como una opción porque entiendo que, en todos los casos, la gestión de conocimiento ha de ser una actuación profesional [tanto en el sentido del carácter de “buen hacer” que ha de marcar cualquier expectativa respecto a una actuación, en un contexto de “trabajo”, como en el sentido de “antónimo” a lo que es amateur], creo que sustituiría este término por “especialización”.

No obstante, en mi caso, lo que quiero es reflexionar en torno a la pregunta sobre “localizar” [y dónde] o “deslocalizar” la gestión del conocimiento en la organización. Por eso tampoco me he identificado con el adjetivo “abierta” de tu título, porque se contrapone a “cerrada” y denota una colaboración/cooperación/combinación interno-externo que ya reconoce un sujeto en una posición central [interno] que decide cómo se relacionará con otros que se perciben en la periferia [externo]. Además, profesional/especializado y abierto no son necesariamente opciones opuestas, incluso pueden ser complementarias, como en vuestro caso: “Nuevos Programas” es una unidad especializada y de carácter “abierto” en tanto en cuanto, para el desarrollo de sus programas, no opera como un laboratorio aislado sino que se sirve de relaciones de colaboración y cooperación con otras unidades.

Comparto contigo que esta visión anatómica que describo, se pueda aplicar a otro tipo de unidades emergentes pero, desde mi punto de vista, es menos crítico e incluso puede ser indicado en algunos casos [pongamos en un departamento de I+D ], no plantea el mismo dilema [localizar/deslocalizar] y las consecuencias para la organización, a medio largo plazo, pueden ser muy distintas. Todo depende de si el foco ha de recaer más en los valores que guían las actuaciones o en los resultados de estas actuaciones, entendiendo que valores<-->resultados son dos polos de un continuum indisociable, claro! Vuelvo a explicarme: si se trata de conocimiento o aprendizaje, el foco recae en los valores, pero si se trata de innovación o presencia en los Social Media [por utilizar uno de tus ejemplos] recaería más en los resultados que se esperan.

Mi experiencia me indica que la localización-deslocalización en el caso de los valores afecta de manera distinta. Por ejemplo, es un hecho constatado que la consciencia del rol de facilitador de aprendizajes y desarrollador del talento del equipo por parte de directivos y mandos intermedios es todavía una quimera salvo admirables excepciones [que siempre las hay]. O que departamentos de formación con actuaciones excelentes, ampliamente reconocidas y premiadas como vuestro caso y el de algún amigo común, os las seguís viendo y deseando para avivar el valor del aprendizaje, desinstalándolo del componente exclusivamente curricular, de carrera profesional que ahora mismo todavía tiene o para implicar a directivos, personas y equipos para que participen activa [no reactivamente] y se sientan copropietarios de los procesos de formación.

En el caso de la gestión del conocimiento y del aprendizaje: la responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de cada cual, son funciones que se han de realizar más provocando su evaporación en la organización que por la aspersión desde una de sus unidades. En cambio y como bien indicas en los puntos que enumeras, las unidades de innovación pueden abanderar y modelar procesos de trabajo y ser un catalizador organizativo. Una buena muestra de ello es vuestra Unidad de Nuevos Programas del CEJFE y tú mismo en todos aquellos proyectos de innovación e innovadores que has impulsado a lo largo de tu vida profesional.

Para finalizar, admito que has resumido maravillosamente tres cuartas partes de mi artículo en cuatro líneas sencillas y muy claras. Pero echo de menos, en esta síntesis, la conclusión que se destila y la ampliación y matices que se reflejan en los comentarios realizados al post, los cuales centran el peso del artículo en una conclusión que no veo tan alejada de lo que tu planteas aunque hay un pequeño pero importante matiz.

Me refiero a la conveniencia de localizar el impulso de la Gestión del Conocimiento en una “prótesis” organizativa que tenga sentido durante el período de musculación de esta función en el resto de la organización pero, y eso es determinante, que también tenga una fecha de caducidad una vez conseguido su propósito que sería, principalmente, el de inocular [= responsabilizar] la gestión del conocimiento en toda la organización transformando los procesos de planificación, aprendizaje e innovación.

Esta “muerte asistida” -que decía Julen- no significa necesariamente la disolución literal de la unidad organizativa sino que puede ser su transformación explicitada como el “abandono” de proyectos que ya son maduros para que ganen en autonomía y reenfocando su actuación a otros aspectos a los que pueda añadir valor.

Es cuestión de eficacia y eficiencia, en el caso de la innovación vendría a ser como si una unidad justificase su existencia en la estructura a partir del diseño, replica constante y centralización de la gestión de una misma idea innovadora. Algo que no se pueden permitir muchas organizaciones y un planteamiento que, en el caso de la gestión del conocimiento, está muy alejados de las posibilidades de las organizaciones con las que colaboro y que ambos tan bien conocemos.

Muchísimas gracias por estimular esa conversación..

¿Quien gestiona el conocimiento?

[Fotografía de Arthur Tress]

Empezaré con un ejemplo conocido: por lo general, toda organización tiene un departamento o alguien responsabilizado de gestionar la actividad formativa. Esta persona o este departamento suele explorar las necesidades, diseñar y programar las acciones de formación, organizarlas y evaluarlas pudiendo llegar esa evaluación, incluso, a la valoración del impacto que esta formación tiene en el puesto de trabajo.

El hecho de destinar recursos y disponer de un departamento responsable de velar por ello suelen ser las principales razones por las cuales las organizaciones consideran que son sensibles y actúan para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en ellas.

En nuestras organizaciones, el origen de algunos departamentos, generalmente aquellos de carácter más interno, responden a lo que vengo en llamar una concepción anatómica de la estructura. Esta concepción es aquella que hace corresponder a cada parte una función determinada o, a la inversa, se empeña en localizar y responsabilizar de cada función a una parte en concreto.

Entre las ventajas de este enfoque anatómico está la de responder [identificando e inyectando recursos] a ámbitos emergentes pero que debido a su carácter poco urgente -o no relacionado con la actividad principal de la organización- son susceptibles de no considerarse importantes y ser fácilmente ninguneados.

Pero, como en todo, cada luz proyecta sus sombras y, al igual que Milgram demostró que las personas se tornan irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad, en las organizaciones sucede que la responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de cada cual, y es ahí donde radica uno de los principales inconvenientes de concebir sólo anatómicamente la organización.

Así pues, volviendo al ejemplo de la formación sucede que, habiendo alguien responsable de gestionarla, el resto de la organización se irresponsabiliza de ello, viendo ese ámbito de gestión como algo ajeno y competencia de la persona o departamento encargado de desplegarlo.

Muestras de ello abundan y las podemos observar en la dificultad de implicar a los diferentes ámbitos de la organización en la detección de necesidades o en el impulso de acciones de formación, en la dificultad de hacer ver a directivos, mandos y, en general, a cualquiera con responsabilidad sobre equipos o personas, su papel como estimulador y facilitador de aprendizaje de las personas que tienen a su cargo o, a los propios trabajadores, de la necesidad de ser los propietarios de su propio desarrollo profesional y de velar por él; ya que tanto unos como otros identifican que ese papel le corresponde al departamento de formación, de RR.HH o a quien sea que se haya identificado como responsable de este ámbito.

Para terminar con las “concepciones”, en teoría, la concepción anatómica a la que me he referido se contrapone a la concepción fisiológica donde, como sucede en el cuerpo, cada órgano adquiere sentido en relación a su contribución al propósito común del conjunto de las partes.

Pero aunque esta concepción fisiológica parezca la más obvia y preponderante, en la práctica, el modelo estructural en el que se fundamenta el llamado diseño organizativo es el anatómico, de ahí una de las dificultades para impulsar el trabajo transversal: el hecho de que ciertas unidades se conciban como independientes y, a lo sumo, ofrezcan productos o servicios que pueden [o no] ser “aprovechados” por las otras unidades de la organización.

Todo lo dicho hasta ahora es un ejemplo para enfocar la reflexión en torno a algunas dudas a la hora de situar ese nuevo [¿?] ámbito llamado Gestión del Conocimiento en el contexto organizativo.

Apuntaba en un reciente artículo que el reto de concretar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones vuelve a plantear el conocido dilema sobre “dónde ubicarlo” en el organigrama y que la inercia de la concepción anatómica a la que estamos acostumbrados suele llevar a la creación de unidades específicas o a integrarlo como una función más de otras unidades, generalmente de RR.HH por aquello de adjudicarle a este ámbito todo aquello que suene a “personas”.

Como ya he apuntado antes, la razón estriba, fundamentalmente, en condensar en un lugar concreto, controlable y localizable de la estructura, todo el esfuerzo y la atención necesaria que se requiere para llevar a cabo esta nueva actividad.

En principio no hay nada de extraño en ello. La existencia de una unidad organizativa encargada de Gestionar el Conocimiento permite concentrar la reflexión general en un punto e irradiar las conclusiones hacia el resto de la organización. También permite asumir e impulsar proyectos de carácter transversal que implican a todos pero que no encajan con la razón de ser de nadie.

El peligro reside en que, tal y como he pretendido visualizar con el ejemplo de la formación, la organización acabe simplificando y focalice –delegando- la Gestión del Conocimiento a la actividad desarrollada únicamente por este departamento al que se ha encargado y responsabilizado de su gestión.

Vayamos por partes. Como ya he comentado en otro momento, gestionar el conocimiento no tiene ningún sentido si no se hace con el propósito de llevar a la organización a ser distinta y mejor de lo que normalmente es para consigo misma y para su entorno. La gestión del conocimiento -tanto el que se genera como el que envuelve y circunda a la organización- no es un fin en sí mismo, sino que es el mecanismo mediante el cual, ésta, evoluciona.

Por lo tanto, a nivel práctico, una primera idea es dejar de pensar en términos de “cómo gestionamos el conocimiento” – término que normalmente nadie entiende y todos atribuyen al argot críptico de quienes se dedican a ello- y pasar a cuestionar de qué manera se aprovecha el conocimiento de la organización en los tres ejes principales que determinan su evolución:

1. Gobierno: Cómo toma decisiones respecto a las directrices a seguir y las actuaciones a llevar a cabo [gobernanza]
2. Innovación: Cómo revisa, crea o mejora servicios, productos y metodologías de trabajo.
3. Aprendizaje: Cómo se adquieren competencias, conocimientos y destrezas.

Por poco que atendamos a estas tres cuestiones, se hace evidente que la “gestión del conocimiento” no es exclusivamente responsabilidad de un ámbito en concreto y que no tiene mucho sentido localizarla en una zona geográfica específica del organigrama.

Al contrario, la gestión del conocimiento ha de ser entendida como un rasgo de la cultura corporativa evidenciable a través de “una manera de hacer compartida” y que se concreta en las metodologías que se utilizan por parte de toda la organización para tomar decisiones de futuro, para impulsar la innovación y para estimular el crecimiento profesional y continuado de las personas.

Y como todo rasgo que ha de diluirse en la cultura de la organización, el papel que juegan en ello aquellos cargos de dirección, mandos intermedios o simplemente con responsabilidad sobre equipos y personas es crucial.

En este sentido y sin desmerecer los componentes emocionales y de abducción con los que se ha teñido al liderazgo, éste se ha de entender, en la práctica, como la capacidad de hacer aflorar, interconectar y aprovechar el conocimiento de las personas y el del entorno en el que se halla el equipo para alcanzar los propósitos de la organización.

Para ello hay que hacer algo más que sensibilizar, se han de revisar los procesos de planificación, de innovación y de aprendizaje y entrenar a directivos y equipos en la utilización de metodologías y técnicas para dinamizar el conocimiento en cada uno de estos ámbitos.

Y en este marco sí que tiene sentido la creación de una unidad responsabilizada de impulsar ese cambio de cultura corporativo, siempre y cuando esté concebida como una prótesis pensada para ser gradualmente sustituida a medida que se va desarrollado el suficiente músculo organizativo.

Ha de ser una unidad con vocación de proyecto, con un principio y un fin claramente programados y totalmente abocada a la transferencia y asunción de las correspondientes responsabilidades en la gestión del conocimiento por parte de los diferentes equipos y personas de toda la organización.

Reivindicar la duda

Hay que reivindicar la duda ante tanta manifestación ignorante de certeza.

Dudar expresa la consciencia del manto de incertidumbre que lo envuelve todo. También es un buen indicador del dilema al que hemos de someter cualquier decisión.

En consultoría, la duda expresa la singularidad con la que se aborda todo proyecto y el lógico cuestionamiento de cualquiera abordaje inspirado en una experiencia anterior, quizás parecida pero jamás igual. Dudar es una muestra de respeto por el proyecto y hacia quien lo plantea. De competencia profesional, de humildad.

Dudar como es debido aumenta la confiabilidad, sólo hay que saber “cuando” expresar la duda y “cómo hacerlo” para que esta duda no suponga una pérdida en la eficiencia ni despierte el efecto contrario, es decir la desconfianza de quien busca apoyo.

Dudar es, al fin y al cabo, someterlo todo al proceso de reconsideración que requiere lo que es complejo e importante.

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La imagen corresponde a una pintura de Nigel Van Wieck

Lo sencillamente complicado de la gestión del conocimiento

El intercambio de conocimiento, como el comunicarse o el soñar, forma parte de la condición humana. Inevitablemente las personas se transfieren conocimiento las unas a las otras al margen de que alguien decida que se haga o no.

Se trata de un rasgo de supervivencia, ineludible, como el reflejo de succión en el niño, lo llevamos literalmente en nuestro ADN y, cuando no es así, suele ser la causa de graves disfunciones capaces de obstaculizar la posibilidad de desarrollarse de manera autónoma en nuestros entornos, como podemos comprobar si observamos las consecuencias que tienen para algunas personas ciertos rasgos de los trastornos que conforman el denominado espectro autista.

Compartir conocimiento de manera espontánea forma parte de la esencia del ser humano, tanto es así que contamos con ello de manera más o menos consciente al considerar el conocimiento que se halla en nuestro entorno como una extensión, una prótesis de nuestro propio conocimiento. Nadie se ve impelido a saberlo todo. Como una neurona, cualquier persona se sabe parte de un entramado de conocimiento al que sirve y del que se sirve de manera natural, permanente y, a menudo, inconscientemente.

No hace mucho, alguien de mi entorno certificaba mediante un estudio que más del 90% de los empleados de su organización [una universidad] habían aprendido a realizar su trabajo en el mismo puesto de trabajo, haciéndolo y que sus dudas habían sido resueltas sobre la marcha por personas, compañeras de trabajo, a las que había acudido por cercanía y confianza. El aprendizaje debido a otros mecanismos de transferencia de conocimiento menos espontáneos y más de diseño, como la formación académica, la formación tradicional que se imparte en las organizaciones o el asesoramiento experto ofrecido por servicios profesionales, se consideraba menos relevante en cuanto a su impacto y traducción a la vida cotidiana de la persona. Algo que, por otro lado, siempre hemos sabido aunque no sea formalmente reconocido por permanecer, como tantas otras cosas, invisibilizado en la normalidad del día a día.

Porque así como, ante algunas personas, a veces es necesario envolver los obsequios para que estos adquieran la categoría de regalos, es poco frecuente que el aprendizaje que se recibe de manera diaria por parte de otras personas compañeras de trabajo, contabilice mental y organizativamente como formación por no estar “envuelto” como tal. Sucede lo mismo con la descripción de cualquier puesto de trabajo en la que es poco probable encontrar la función de transferir conocimiento experto que se lleva a cabo de manera continuada por parte de cualquier persona y que suma, a lo largo de una vida profesional, no poco tiempo.

Compartir el conocimiento de manera natural, continuada y, por qué no, generosa es, en definitiva, lo que nos ha llevado a ser lo que somos y al lugar que ocupamos como especie y como personas.

Con lo dicho hasta ahora, consciente de los matices y ampliaciones que faltan, sólo pretendo dirigir la atención a una afirmación muy sencilla y es que cuando en una organización o en un equipo se habla de gestionar el conocimiento es conveniente tener en cuenta que no se trata tanto de crear nada que ya no exista sino que, de lo que en verdad se trata es, en primer lugar, de no bloquearlo, paralelamente de visibilizarlo y después de facilitarlo y ampliarlo.

En contra de lo que suele suponerse, tal y como sucede también cuando se quiere activar la comunicación o impulsar la iniciativa o la innovación, la verdadera dificultad está justo en lo primero, en no bloquear, en dejar hacer, ya que paradójicamente, todo el entramado de control en aras a la eficiencia y a la eficacia que conforman las culturas organizativas está orientado a limitar y cohibir la naturaleza expansiva que necesitan las relaciones entre las personas para que éstas adquieran la calidad suficiente como para que se produzcan conexiones poderosas. Normalmente este tipo de relación natural suele ser vista como un enemigo potencial de la tan cacareada productividad.

Comprobarlo es sencillo, de manera más o menos abierta y expresado de diversas formas, conversar [debería decir: hablar] en el trabajo sigue siendo mal visto siempre y cuando esta supuesta conversación no esté absolutamente enfocada a algo útil y claramente relacionado con lo que se espera que la persona hable en su puesto de trabajo. Y quizás haya quien piense que esta expectativa se halle en la organización y se exprese a través de sus equipos directivos, pero no es así, esta concepción de "lo que es trabajo y de lo que no lo es" la llevamos dentro, desde nuestros aprendizajes más precoces donde nos inocularon el concepto industrial de que trabajar es hacer y no es hablar.

El reto de desbloquear, de desactivar ese control, es lo que dota de complejidad a la gestión del conocimiento, ya que ello supone superar el sistema de creencias del propio gestor, remontar una cultura organizativa diseñada para lo contrario y substituir concepciones muy arraigadas en las personas y anidadas en conceptos tan potentes como son el de “profesionalidad”, “seriedad” o “productividad”.

Tener en cuenta este –aparentemente- inocuo factor es ya, de por sí, una clave para encarar la gestión del conocimiento en una organización estándar, sea ésta del tamaño que sea y del ámbito del que se trate. Pero no es suficiente.

No hace mucho, comentaba alguien con quien colaboro la dificultad para ubicar la gestión del conocimiento en la estructura de una organización. Esta duda suele estar muy determinada por la fragilidad que suele caracterizar a aquellas unidades organizativas encargadas de la “Gestión del Conocimiento”. Una labilidad debida, en gran medida, a la desconfianza y falta de reconocimiento más o menos exteriorizada a la que nos hemos referido con anterioridad. ¿Quién debiera responsabilizarse de este ámbito? ¿Ha de ser desde el departamento de RR.HH? ¿Debiera ser el Área de Organización? ¿Cuán arriba ha de estar ubicada esta función? ¿Dónde adquiere y se le reconoce la importancia que merece?

Acumular conocimiento como fin no tiene ningún sentido desde el punto de vista de un grupo humano organizado y, muy probablemente, tampoco desde el de cualquier persona entendida como sujeto individual. El propósito de conocer siempre ha de ser expansivo y conducir a la persona, grupo u organización a ser alguien distinto y mejor de lo que era para consigo mismo y para con su entorno. El conocimiento conlleva comprensión y ésta, a su vez, es determinante en cualquier actuación que lleve a cabo posteriormente el individuo o la organización.

El conocimiento y su gestión sólo adquieren sentido si lo calibramos desde la perspectiva del valor que aporta. En este sentido podemos identificar tres perspectivas desde la organización: la de su gobierno [la estrategia a seguir], la del aprendizaje y desarrollo de las personas y la de la innovación. En cualquiera de estos tres puntos NO podría sino que DEBIERA estar adscrita la “gestión” del conocimiento como función. Y esta “función” no debiera ser entendida como un "rol" sino como el conjunto de valores, formas de hacer y mecanismos que permiten llevarla a cabo.

Mi tesis es que mientras la Gestión del Conocimiento esté delegada y singularizada en un área única que adoctrine, capture y reparta seguirá siendo algo abstracto, difícil de entender y, en consecuencia, muy lábil. La clave la seguimos teniendo en nuestro cerebro dónde no hay un área especializada en conocer sino que todas se ocupan de ello en la medida que pueden transformar el conocimiento en un "activo", a la vez que desarrollan y mantienen aquellas conexiones que permiten compartirlo, aprovecharlo y optimizar el esfuerzo que supone tratar con algo tan dinámico y orgánico.

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La ilustracion del principio pertenece a la serie de collages de Chad Alburn.
Las otras dos que la siguen pertenecen a la obra de Jie Ma.

Escuchar

Traigo a este blog una escena que me fascina de “Entre Copas” [Sideways, 2004] que es en la que mi admiración, por el guión y la interpretación de esta película, llega a su clímax.

Antes de comentarlo, recordar que el argumento gira alrededor del viaje "enológico" que Miles le regala a Jack en su despedida de soltero. Dos amigos que se hallan cada uno en las antípodas del otro, tanto en la forma de ser como en las expectativas que cada uno deposita en este viaje.

Por un lado, Miles, un escritor sin éxito, divorciado y solitario, que se gana la vida como profesor de literatura, espera pasar ese viaje junto a su amigo, mostrándole el universo del vino y jugando al golf en los espacios muertos. Jack, en cambio, un actor fracasado y seductor tiene por único objetivo gozar esos días de todo el sexo que cree que dejará de tener ante su inminente boda.

El pulso entre estas dos maneras de enfocar el viaje, la insistencia de Jack en transformar a su conveniencia el programa de Miles y la doble moral que exhibe el actor ante las llamadas de su futura esposa hacen mella en un Miles que no acaba de metabolizar su divorcio el cual regurgita amargamente ante la más mínima posibilidad de plantearse estar con otra mujer.

Una noche van a cenar con Stephanie, una somelier a la que han conocido aquella mañana y Maya, una estudiante de enología, que conoce a Miles por trabajar de camarera en un restaurant del que es cliente. Stephanie y Jack sintonizan rápidamente en una cena tensa que Miles, cada vez más ebrio, amenaza con echar a perder.

La escena que comparto sucede en casa de Stephanie, donde ésta ha propuesto terminar la velada. En este momento, Miles y Maya salen al porche impelidos por el crescendo sonoro de la impetuosa pasión surgida entre Stephanie y Jack y supuestamente incómodos por quedar en evidencia ante la fogosidad de la otra pareja. Es entonces cuando Maya formula su pregunta.

Este fragmento de la película es brillante, para mí el mejor. Me gusta por la forma de escuchar de Maya ante la pregunta que le hace a Miles. Una escucha única, personal y sincera, limpia, atemporal e intensa. No hay nada en su postura ni en la expresión de su cara que denote impaciencia o espera, nada indica que esté interpretando o valorando lo que Miles va exponiendo. Se halla totalmente presente, disponible y atenta a la narración que él va construyendo, como si el fluir de la reflexión de Miles sólo fuera posible y dependiera de la calma que suscita esta escucha. Una escucha admirable y difícil, acostumbrados como estamos a intercalar comentarios mientras creemos que escuchamos. Se trata de la escucha que sana, que cura, que repara, que conecta con los propios valores aunque sea mediante un metafórico circunloquio sobre las bondades de la variedad Pinot. Una escucha que sin ser activa no es, para nada, pasiva.

Muy interesante comprobar la transformación del personaje mientras habla y como su respuesta resuena en la mirada de ella hasta el punto de querer amortiguar ese eco intercambiando los papeles y preguntándole: “¿y tú, qué?” A lo que ella responde con un “¿Qué de qué?” Que denota la singularidad con la que hay que formular cada pregunta para generar la escucha que requiere una buena respuesta. Y, en este caso, su respuesta no tiene desperdicio…