El interés de un proyecto

Hubo un tiempo en el que el interés de un proyecto venía muy determinado por las cifras a las que se elevaba su presupuesto. A partir de aquí, que se desprendiese de una idea innovadora sumaba créditos, pero los beneficios [económicos] que prometiera era, sin lugar a dudas, la guinda que alegraba de verdad y el principal resorte que le hacía caminar a uno ufano y erguido, con la cabeza alta y los dedos tamborileando a la altura del pecho.

Era un mundo de mercados y de mercaderes, de clientes y proveedores zigzagueando entre tarifas y presupuestos, costes, beneficios, compras y ventas. En aquel tiempo joven y como si de una cacería se tratase, cobrarse una buena pieza con la que alimentar a la tribu durante un tiempo le daba a uno como un no sé qué de poder y de respetabilidad, de estar donde se debía de estar, aprovechando las oportunidades y sacando tajada de aquello que se cocía en el mundo.

Con los años, algunos llegamos a la conclusión de que las cosas no son así y se llega a separar la necesidad del interés e incluso ambas cualidades de algunas de sus posibles combinaciones, como aquello que es interesante porque atiende a una necesidad o de aquellas necesidades que encadenan y subyugan al interés y por las que tantas personas pueden llegar a invertir toda una vida.

El interés de un proyecto no radica en su presupuesto ni siquiera en el tema que aborda, su carácter innovador o su complejidad tecnológica. El interés de un proyecto se halla realmente en el propósito que lo inspira, en los valores en los que se apoya y en la calidad personal de quien lo impulsa, aspectos éstos que suelen ir relacionados.

Al final, ya se trate de un plan director, de un sistema de comunicación, de un plan de carrera, de moderar una comunidad, de impartir una sesión de formación o de lo que sea que uno haga, lo que de verdad hace que el proyecto valga la pena es el valor que genera en términos de bienestar y crecimiento para las personas, que vaya más allá de lo funcional, útil o ganancial y sirva en definitiva para darle un empujoncito al planeta contribuyendo de este modo a que la Tierra siga girando calma sobre su eje.

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Las imágenes las he encontrado aquí.

CoP’s

Por fin me he quitado la espinita y este año que termina he tenido la oportunidad de moderar dos Comunidades de Práctica [CoP]. En ambos casos la experiencia ha sido para mí mucho más que satisfactoria por permitirme reflexionar sobre este tipo de metodologías de trabajo y, por supuesto, por la calidad humana y profesional de las personas con las que he compartido y colaborado, lo cual siempre es, con distancia, lo mejor de un proyecto y aquello que he aprendido a atesorar con el paso de los años.

Sobre una de las comunidades ya me referí en otro post aunque no entré al detalle. Se trataba de un grupo de profesionales de los servicios sociales que se plantearon cómo integrar la percepción del usuario en la calidad de los servicios que prestaban. A lo largo de seis meses analizaron, conversaron, compartieron y construyeron, a un ritmo que en todo momento fue el suyo, obteniendo como resultado una relación de orientaciones que integraban el punto de vista del usuario en forma de atributos de calidad de servicio.

El hecho de que no me haya referido nunca a esta experiencia como a una "Comunidad de Práctica" se debe a que no estaba en el objetivo de la organización impulsar este tipo concreto de grupo de trabajo, ni yo mismo lo tenía en mente al diseñar el método de facilitación, aunque la estructuración metodológica y la implicación y responsabilidad de los participantes en compartir y poner en valor su acervo profesional alimentasen mi sospecha de que lo que se estaba desarrollando de manera espontánea era, realmente, la dinámica propia de aquello que, actualmente, se ha dado en llamar Comunidades de Práctica.

La segunda experiencia ha sido en el marco de la modalidad de Comunidades de Práctica que está impulsando el Departamento de Formación de la Diputación de Alicante. Así pues, un poco antes del verano, José A. Latorre me propuso moderar una CoP con el doble objetivo de trazar el mapa de competencias en el contexto actual de aquellos profesionales responsables de gestionar la formación en una administración local y, mediante este trabajo, contribuir a dar forma a una red profesional que ya está funcionando de manera informal desde hace unos años.

Esta Comunidad de Práctica se debía desarrollar a lo largo de cuatro meses y, en su diseño, incluía cuatro sesiones presenciales [una por mes] con la finalidad de unificar criterios, vernos las caras y poner en orden el material que se elaborara en la red.

El reto me pareció muy estimulante por profundizar en un método de trabajo colaborativo que vengo siguiendo de cerca desde hace tiempo y por hacerlo de la mano de un equipo “inprendedor” donde los haya, que ya ha cosechado suficiente reconocimiento como para ser considerado un referente en todo aquello que tiene que ver con la innovación de la formación y la incorporación de nuevas metodologías de trabajo entre las que se encuentran, evidentemente, su propia manera de enfocar las Comunidades de Práctica.

El resultado ha sido excelente y, en tan sólo cuatro meses, esta comunidad ha elaborado un “libro blanco” en el que a partir de las variables que distinguen el momento actual se describen y proponen aquellas competencias profesionales clave para el gestor de formación local. Un documento que persigue además poner en valor un perfil que hoy más que nunca se dibuja como estratégico para poder impulsar el cambio necesario que requieren nuestras administraciones locales y hacer frente a los desafíos que ya se les está planteando desde el futuro más inmediato.

De todo lo aprendido en este tipo de proyectos quisiera destacar cuatro cosas muy sencillas:

> El verdadero secreto de una Comunidad de Practica reside en el grado de propiedad con el que cada uno de sus miembros asumen los objetivos del grupo.

> Muy relacionado con el punto anterior y recordando a M. C. Nussbaum, un nivel de responsabilidad alto exige un nivel de control bajo por parte de cualquier agente que no sean los propios miembros de la Comunidad.

> Son extremadamente importantes las competencias de eficacia personal y aquellos hábitos de trabajo que posean las personas que integran la Comunidad. Una buena organización del trabajo, capacidad de escucha, receptividad y una cultura de reciprocidad deberían ser algo más que bienvenidas, son absolutamente imprescindibles y conviene no darlas por supuestas.

> Más que un liderazgo interno, el mejor liderazgo es aquél que está tan diluido entre los miembros de la Comunidad que es difícil destacar a nadie por “tirar del carro”. Para ello hay que asegurar desde el principio que el proyecto colectivo puede contener o reflejar las ilusiones personales de todos los miembros.

> Quizás el papel del moderador sea importante, pero no puedo más que pensar que, del mismo modo que elevamos a la categoría de virtud lo que no es otra cosa que la ausencia de defecto, lo que de verdad importa de quien tenga por objeto ejercer la moderación es que realmente modere y ponga empeño en facilitar las aportaciones y la conversación entre los miembros de la comunidad. Esto exige, básicamente, presencia, dedicación y recursos.

> Hay que relativizar el logro conseguido y la importancia que para la mayoría de las personas tienen todavía las herramientas de colaboración en red como para confiar en ellas la dinámica de una Comunidad. La relación y el contacto personal siguen siendo, en muchos casos, la argamasa principal con la que se edifica la fidelidad y el compromiso de las personas con un grupo de trabajo.

Miedo

Comenta Thich Nhat Hanh que el miedo es consustancial al vivir porque está íntimamente relacionado con la permanente posibilidad de dejar de hacerlo y que esta posibilidad nos amenaza a lo largo de toda la vida desde el momento en el que nos damos cuenta de que no nos bastamos a nosotros mismos para seguir existiendo.

Es ahí, dice el monje, en la terrible posibilidad de perder aquello de lo que dependemos, donde se halla la génesis del miedo y donde nace, en su estado más puro, la madre de todos los deseos: poseer aquello que nos permite sobrevivir.

El maestro advierte que el niño que fuimos, con su miedo primordial y su consecuente deseo, sigue vivo en nuestro interior a lo largo de toda nuestra vida y que normalmente solemos invertir nuestro presente en construir un futuro en el que todavía resuena el eco de aquel miedo genuino y del primer deseo que se crió en él.

También habla del carácter hereditario del miedo y concreta que una porción de este temor nace ya con nosotros como parte del legado ancestral con el que nos han regalado nuestros antepasados, como ya vaticinara graciosamente Jack London a principios del siglo pasado, en una de sus novelas, a propósito de algunos de nuestros sueños comunes:

“La posibilidad de caerse de los árboles era una continua amenaza para nuestros antepasados de modo que cuando tú y yo, lector, durmiendo o adormecidos, nos caemos a través del espacio y nos despertamos súbitamente, a la conciencia normal, fatigados, en el instante mismo en que habíamos de chocar contra el suelo, no hacemos más que recordar lo que les sucedió a alguno de nuestros antecesores arbóreos que no murió por ello...”

Alguien dijo alguna vez que “el verdadero poder del diablo radica en que nadie cree en él” y parece como si de igual modo, el miedo manipulara continuamente la percepción y asesorase a las decisiones, oculto bajo alguno de los muchos calificativos con el que se le suele diluir en sus diversos campos de aplicación.

Disolviéndolo en sentimientos como los celos, la envidia o la admiración, la verdadera identidad del miedo pasa desapercibida y escapa a nuestro alcance distrayéndonos en inocuas batallas que se libran en la superficialidad con la que ese temor se destila en el día a día de nuestras relaciones. De esta manera y gracias a su invisibilidad, el miedo logra convivir junto a la más inocente de nuestras ilusiones.

Del mismo modo, en las estructuras de mando, en los impedimentos que siempre ha habido por delegar, en la reticencia a establecer mecanismos de participación, en la torpeza con la que se comunica, en la dificultad para confiar, en la obsesión casi rayana con la enajenación por el control o en la dificultad por abandonarse a la imaginación es imposible no adivinar la sombra que el miedo extiende sobre las organizaciones y cómo inspira muchos de los propósitos y decisiones de los que las dirigen.

La influencia del miedo en el sistema de creencias de cada uno, su incidencia en la toma de decisiones y la facilidad infecciosa con la que aviva el miedo de los demás, no debiera pasar desapercibida en los programas de formación para directivos.

Tal y como aconseja un padre a su hijo en Apocalypto: “El miedo es una enfermedad y se mete en el alma de quien lidia con él, ya ha contaminado tu paz, no lo lleves a nuestra aldea”.

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Ilustración de Arthur Rackham para The Wonder Book.