El eje de la actividad en una Comunidad de Práctica.

Las Comunidades de Práctica son grupos de personas que, de manera voluntaria y autogestionada, comparten conocimientos en torno a un eje de actividad inspirado en algo concreto de su práctica, con la finalidad de enriquecerse mutuamente, aprender y crecer.

El eje de la actividad al que nos referimos suele ser la elaboración conjunta de algo útil y necesario para estas personas y, por extensión, para aquellas otras que comparten responsabilidades, funciones, intereses o sobre las que influye directamente su actividad.

De manera bastante común, al eje de la actividad se le suele denominar “entregable”, un término opaco, con tiznes serviles, que pide a gritos ser cuestionado ya que “entregar”, es decir, “poner en poder de alguien”, remite conceptualmente a una relación de “encargo” y esto, se lo pone muy fácil a la inercia extractiva de la cultura de aquellas organizaciones que suele valorar la importancia de cualquier práctica a partir de lo que obtienen directamente de ellas, pero sobre esto, ya volveré al final de este artículo.

Se entregue o no, el eje sobre el cual gira la actividad de la Comunidad de Práctica es importante porque le da sentido a la transferencia de conocimiento y proporciona el foco hacia el cual orientar las conversaciones. Que además acabe materializándose en algo útil que resuelva alguna necesidad de los participantes, le aporta un componente motivador nada despreciable.

Pero aunque el eje de la actividad acabe constituyéndose en la meta hacia la que se dirige el grupo, en una Comunidad de Práctica, tanto o más importante que al lugar al que se quiere llegar es cómo se llega a dónde se pretende ir, ya que es en el camino que se recorre donde se dan los encuentros, se establecen las relaciones, se aprende y, en definitiva, las personas se transforman y van madurando, a la par de adquirir consciencia de saber dónde se hallan y de cómo lo han conseguido.

Este aspecto es decisivo para articular la interacción entre las personas con la metodología de trabajo que se vaya a utilizar, ya que no se trata de un "equipo" que se organiza y valora su actuación en función de la eficacia y eficiencia en la consecución de un objetivo, sino de una "comunidad" de personas que comparten y contrastan su conocimiento resolviendo una necesidad común.

Este es un rasgo que diferencia las Comunidades de Práctica de otras modalidades de trabajo colaborativo como los equipos de trabajo, ya sean estos de proyecto, motores o de mejora.

Poner el acento en aquello que produce la Comunidad de Práctica a partir de su actividad es lo que justifica, da sentido y motiva a algunas organizaciones a apostar por esta modalidad de grupos colaborativos y, por ello, también suele ser el anzuelo que se utiliza para influir en la decisión de los cuadros directivos para que se atrevan a impulsar Comunidades de Práctica en sus ámbitos de responsabilidad.

Una actuación lógica debido a la resistencia que ofrecen organizaciones muy verticales u orientadas a la tarea a este tipo de prácticas, pero un error en la mayoría de los casos ya que, lo que debiera ser el camino que permite los encuentros termina siendo la finalidad que justifica y con la que se valora la acción, de ahí que haya quien considera un fracaso aquellas Comunidades de Practica que no entregan su resultado a tiempo y de que existan organizaciones que no ven diferencia alguna entre una Comunidad de Práctica y sus comisiones de trabajo de toda la vida, los equipos de proyecto e, incluso, los equipos de mejora.

Centrar el valor de la Comunidad de Práctica en el “entregable” refuerza aquella cultura organizativa que se erige sobre la creencia utilitarista de que, la gestión del conocimiento, de existir, ha de ser como un asunto táctico, que reporte beneficios útiles y tangibles en el corto plazo, que invertir directamente en la conexión entre pares o en provocar conversaciones que no lleven a nada inmediato y útil es una veleidad humanista, poco eficaz y muy probablemente, una pérdida de tiempo.

Pero, en el marco evolutivo de las organizaciones de hoy en día, la Gestión del Conocimiento requiere de un espacio estratégico que no se piense en términos de costos, ganancias o pérdidas, útil o inútil, sino que deposite confianza en la naturaleza orgánica y necesidad de "lo informal" para que se produzcan conexiones impensables, se den conversaciones ricas y, en definitiva, se comparta y genere conocimiento de manera espontánea y natural.

En este sentido y ante la necesidad de influir sobre las bondades de las Comunidades de Práctica, es lícito aprovechar el efecto “práctico”del eje de la actividad para inocular esta metodología en la organización, pero también es muy importante no quedarse ahí y utilizarlo como un portal para transitar hacia el cambio cultural, aprovechando el efecto pedagógico y de transformación que puede tener a medio plazo, iluminar y hacer visibles elementos que se desprenden del “proceso” como: el conocimiento que se adquiere de la organización y del ámbito de actividad, el vigor renovado del sentido de lo que uno hace, el desarrollo profesional y la seguridad que se obtiene contrastando experiencias y compartiendo conocimiento entre iguales, la probable adquisición de nuevas capacidades profesionales relacionadas con la colaboración y la búsqueda y sistematización de la información o el efecto energizante y motivador de participar en un proyecto compartido orientado a algo que se cree necesario.

Todos ellos beneficios que inciden directamente en los flujos de relación y en la productividad, es decir, mucho más estratégicos para la organización que el producto que se pueda desprender del eje de actividad, y que, además, contribuyen a la posibilidad de que la Gestión del Conocimiento de las personas ocupe, en la clasificación de aspectos importantes, el lugar que realmente ha de ocupar.

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La imágenes son de dos pinturas de Peder Severin Kroyer, la primera se titula Almuerzo con pintores de Skagen [1883] y la segunda Mujeres y pescadores de Hornbaek [1875], con ellas quiero evocar el concepto de comunidad en dos ámbitos de actividad distintos y en momentos y escenarios también diferentes.

Breve reflexión sobre el cambio y el sentido de planificar

Aunque no nos lo propongamos las organizaciones cambian por si solas, sucede de manera espontánea, la trepidante dinámica evolutiva de su entorno las lleva a corregir el punto de apoyo, a mantener continuamente el equilibrio y permanecer erguidas ante aquellos retos que concentran su actividad.

La idea de que para cambiar se requiere de un Plan es engañoso, el cambio ocurre melódica y silenciosamente debido al carácter vivo de las organizaciones, a su componente orgánico, porque éstas son, en definitiva, personas y las personas evolucionan y cambian constantemente, sometidas, como están, al influjo de las dinámicas sociales del tiempo en el que viven, alterando de manera refleja aquellos entornos en los que influyen, transformando imperceptiblemente la cultura corporativa y despertando necesidades ahí donde antes no existían.

Sin un Plan que marque directrices, las organizaciones cambian igualmente, de manera natural, simplemente por reflejo con el entorno al que están conectadas. La necesidad de elaborar un Plan es paralela a la consciencia de cambio organizativo. De hecho, se planifica porque ya se ha cambiado, es el cambio quien determina la necesidad de planificar y no al revés, como solemos creer.

Porque al igual que las personas pueden desarrollar ligeras deformaciones en la columna, obesidad o problemas musculares a lo largo de su desarrollo debido a mantener posturas inadecuadas, falta de ejercicio o no observar una dieta adecuada, que una organización evolucione y se adapte a su entorno de manera natural no significa que lo haga de la manera más óptima para su salud.

Sobre todo cuando se pretende una vida larga y duradera, surge la necesidad de observarse, de evaluarse periódicamente, de chequearse y detectar estados anímicos contrarios, inflamaciones o posturas inadecuadas susceptibles de orientar el cambio organizativo hacia malformaciones que resten de aquel vigor necesario para decidir, en cualquier momento, el futuro que se quiere habitar

Por eso, lejos de lo que parece, el plan no es realmente el instrumento inspirador y generador del cambio, es necesario desposeerlo conceptualmente de este carácter e investirlo de lo que suele ser las más de las veces: la prótesis momentánea con la que se pretende gobernarlo.

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La imagen corresponde a una obra de Filippo Palizzi titulada “grano maduro” [1863]. La imagen de la mujer entre las espigas crecidas me ha parecido una buena metáfora visual para esta breve reflexión.

Empatía

Últimamente, empatía es una palabra que suele aparecer muchísimo en diferentes contextos de trabajo.

Es muy probable que este fenómeno está alimentado por una multitud de causas, muy actuales, que van desde las sobrecogedoras necesidades que diariamente se ponen de manifiesto en nuestro contexto político y social mundial, a la necesidad de nuestras organizaciones de aumentar la implicación de las personas transformando la clásica "gestión de los Recursos" en una verdadera "gestión de los Humanos", todo ello aliñado con la relevancia que en los últimos años han adquirido los componentes más emocionales para comprender la heurística cognitiva del cerebro.

Sea como fuere, la palabra empatía, aparece más a menudo que de costumbre como la pócima capaz de arreglar los más intrincados problemas que, desde siempre, amenazan la sintonía entre la disparidad de puntos de vista, ideas y personalidades que pueblan el género humano.

Cuando no se confunde y se utiliza como sinónimo, a menudo se asocia la empatía con la compasión, la caridad, el altruismo, la ternura o la piedad. Pero, la empatía, no se corresponde necesariamente con ninguno de esos atributos, se puede ser empático y no exhibir ninguna de esas cualidades, pensemos por ejemplo en un negociador o en un jugador de póker, necesariamente empáticos para poder captar el punto de tensión del otro o penetrar la facies inexpresiva de su oponente con el fin de elaborar una hipótesis sobre las cartas que lleva en la mano. Digamos que, la empatía, se lo pone fácil a las personas generosas, pero no por ser compasivo, caritativa o piadoso se es necesariamente empático.

Se suele decir que la empatía es la capacidad para ponerse en la piel o en los zapatos del otro. Esta definición suele llevar a algunas personas a pensar que se trata de la capacidad casi mágica de saber exactamente cómo se siente o en qué piensa el otro y eso no es del todo cierto, la empatía sólo permite establecer una hipótesis sobre el estado del otro que puede ser más o menos coincidente con la realidad de este estado.

¿De qué depende esta coincidencia? Generalmente de las experiencias previas, vividas directa e indirectamente, de las que dispone la persona y, por otro lado, de su capacidad de relacionarlas con la situación a la que está asistiendo. Esta combinatoria entre experiencia y capacidad de relacionarla con los estados que se observan es la que permite elaborar una teoría comprensiva, más o menos acertada, sobre el estado cognitivo o emocional en el que se halla otra persona.

Desde que Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese descubrieran, en la circunvolución frontal anterior [área de Broca] y en el lóbulo parietal, una red de neuronas que interviene de manera determinante en la comprensión del comportamiento de otros individuos y a las que denominaron “neuronas espejo”, la empatía dejó de ser una cualidad específica atribuida a algunas personas particularmente sensibles para pasar a ser una capacidad compartida por cualquier ser humano.

Además de ser determinante en las conductas de imitación en las que se basa el aprendizaje, la actividad de las neuronas espejo, permite elaborar teorías mentales sobre las posibles razones y motivaciones de las actuaciones de otras personas o percibir, como si fueran propios, los sentimientos o sensaciones que puedan estar experimentando cada una de ellas.

En líneas generales se puede afirmar que, salvo que exista algún tipos de disfunción, la capacidad de empatizar es inherente a la naturaleza de cualquier ser humano, pero ¿significa esto que por poder ser capaces de serlo, normalmente somos empáticos?

Y es aquí donde tener capacidad de empatizar y ser empático no necesariamente han de conjugarse y darse por supuestas en la misma persona.

Porque el hecho de estar frente a alguien no significa que se le vea. Por decirlo de algún modo, hay muchas personas que toman a aquellas otras con las que se relacionan, como a "espejos" en los que reflejarse.

Para empatizar con otra persona ha de focalizarse la atención en ella, de lo contrario es muy improbable que llegue el mínimo de información necesaria para poder elaborar cualquier teoría que interprete su estado físico, cognitivo o emocional, pero hay quien se mira a través del otro y sólo ve en este otro aquellos rasgos que reflejan algo de sí mismo. Que sólo busca en descubrir en los ojos del otro cualquier indicio de admiración, deslumbramiento, fascinación, censura o reprobación hacia sí mismo.

A veces nos preguntamos: cómo aquella persona con la que estamos no se da cuenta de lo que nos transmite o nos produce, atribuyendo esa ignorancia a su falta de capacidad para empatizar cuando en realidad sólo se debe a que no nos ve a nosotros, sino que muy probablemente se esté viendo a través nuestro.

Para empatizar hay que vencer la presión del propio Ego para erigirse en el centro de toda atención, incluso de la nuestra, y es en este apagar el propio Yo cuando emerge ante nosotros el Otro y nos abrimos a la oportunidad de ser impactados por su presencia.

El secreto de la empatía reside en la capacidad de desalojar el propio Yo para que quepa cualquier Otro que pongamos en su lugar y, para ello, hay que proponérselo y esforzarse.

Ahí está la clave de la solución y la dificultad para resolver muchos de los males que nos aquejan.

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• La primera imagen es el Narciso de Caravaggio [1594-96]

• La segunda imagen corresponde a Eco y Narciso de John William Waterhouse [1903]

Desarrollar la autogestión: la oportunidad de las CoP

Los nuevos modelos de gestión basados en hacer propietarias a las personas de las decisiones que conciernen a su ámbito de responsabilidad, de impulsar equipos autogestionados capaces de determinar el qué, el cómo y el cuándo de su actividad y en hacer del trabajo algo que contribuya de manera natural al crecimiento personal, al bienestar y, en definitiva, a vivir una Vida plena, plantean un importante reto a la mayoría de nuestras organizaciones.

La verticalidad de las estructuras de mando, la concepción industrial de la gestión de las personas o la percepción del trabajo derivada del castigo primigenio heredado de nuestra tradición judeocristiana son, entre otras cosas, algunos de los factores que alimentan unas culturas organizativas que fluyen impetuosamente en dirección, muchas veces, contraria a la necesaria para cultivar estos nuevos modelos.

A menudo, en escenarios donde se habla de cambio o se debate sobre modelos de gestión muy actuales, algunos directivos públicos comentan la dificultad de aplicar estos modelos y, en general, la imposibilidad de hacer cosas diferentes en el ámbito de la Administración.

Es cierto que la Administración tiene unos parámetros característicos que limitan sus posibilidades de actuar o de innovar, pero también es verdad que eso no le ocurre a ella sola. Cualquier organización, sea pública o privada, está sujeta a unos límites trazados por las características de su actividad y por el sistema de creencias, valores, conocimientos y manera de hacer que se destila de su cultura corporativa. Dificultades para el cambio las hay siempre, de hecho, se hallan en la naturaleza del cambio mismo.

Pero las organizaciones, sean del tipo que sean, suelen ser continentes que acogen en su seno microestructuras [departamentos, servicios, etc.], equipos y personas, cada una de ellos con su espacio e incluso una capacidad de acción propios, siempre dentro de los parámetros globales de la organización.

Lo que realmente debiera importarnos es cómo se gestiona el espacio de cada cual y si se hace todo lo posible para aprovecharlo al máximo. Es ahí donde se halla la piedra angular de la innovación, en impulsarla desde lo local, desde el espacio del que dispone cada uno, aprovechándolo hasta los límites, ejerciendo la suficiente presión sobre las barreras que circunscriben las posibilidades de la organización hasta ir ampliándolas, poco a poco.

En este escenario, en el de los equipos, es donde entra en juego la voluntad, el miedo y la capacidad de riesgo de sus directivos o mandos, porque de todos es sabido que, bajo los parámetros de una misma organización, con las mismas variables y recursos, hay quien hace más y lleva a su equipo al límite y hay quien hace menos, jibarizando su potencialidad y reduciéndola a un tamaño muy por debajo de sus posibilidades y de cualquier frontera impuesta.

Así pues, una primera conclusión a la que nos lleva esta reflexión es la de que, ante el cambio organizativo, hay que valorar primero la resistencia que opone nuestro miedo, ya que la dimensión de éste es inversamente proporcional a la capacidad de riesgo que estamos dispuestos a asumir.

Quizás uno de los temas más controvertido a la hora de asimilar los nuevos modelos organizativos sea el de cómo introducir la autogestión como modelo de trabajo de equipos y personas y no porque no se considere rico, atractivo o lógico, no, sino porque, de facto, es contrario a las creencias que justifican y dan sentido a la distribución vertical y ascendente de la responsabilidad y de la toma de decisiones en la mayoría de las organizaciones.

Suele ser este un pez que se muerde la cola ya que, a lo largo de su historia, la jerarquización de las decisiones ha impedido a su vez que las personas sean y se sientan propietarias de las funciones que llevan a cabo, lo cual ha llevado a una élite a creer necesario dirigir dichas actuaciones, dictar el modo de llevarlas a cabo y, finalmente, de controlar su grado de cumplimiento y rigor metodológico.

Los modelos culturales organizativos al uso han reforzado la existencia de unas estructuras de poder que son las que saben y deciden sobre lo que debe hacer el resto, lo cual, es crucial para explicar la escasa musculación del compromiso, el absentismo emocional de muchas personas y, en definitiva, el infantilismo estructural de algunas organizaciones.

El resultado de todo ello es, en gran parte, la desconfianza basal que se desprende de los poros de nuestras organizaciones y de que palabras como “autogestión” generen inquietud y dudas sobre la capacidad de los equipos para decidir, por si mismos, sobre qué trabajar y sobre cómo hacerlo.

Pero no se debe cejar en el empeño ya que del mismo modo que la confianza lleva a la autogestión, la implantación gradual de mecanismos de autogestión generan confianza, algo que hay que aprovechar ya que repercute directamente en la calidad de la relación entre las personas y, en consecuencia, en el compromiso con la organización y la vivencia que se obtiene del trabajo.

El momento actual ofrece muchas posibilidades para inocular, sin rechazo, la autogestión en la forma de trabajo de nuestras organizaciones, con la esperanza, además, de que a medio o largo plazo pueda llegar a ser en un rasgo más que caracteriza la cultura organizativa.

Para ello hay que evitar entrar en colisión directa con la estructuración jerárquica tradicional de la organización y no poner en tela de juicio la cultura que orienta las actuaciones y la toma de decisiones. Hay que tener en cuenta que las culturas corporativas no fluyen lenta y plácidamente, sino que discurren con mucha fuerza y son difíciles de remontar. Metafóricamente, son más parecidas a un torrente que arrastra todo lo que encuentra y por esto, se ha de evitar nadar a contracorriente.

La introducción de prácticas de autogestión no está reñida con la verticalidad de muchas organizaciones, la existencia de Comunidades de Práctica son la prueba de ello.

La Comunidad de Práctica es una fórmula de trabajo colaborativo que debe su éxito al grado en que sus miembros son propietarios del objetivo que centra su atención, se adscriben voluntariamente a participar y no sólo deciden qué hacer sino también cómo y cuándo hacerlo.

Por ello, las Comunidades de Práctica más exitosas son aquellas que nacen de propuestas de trabajo aportadas por alguno de sus miembros, con independencia del nivel jerárquico que ocupe en la organización.

La participación en Comunidades de Práctica potencia capacidades en la persona relacionadas con el trabajo colaborativo, la comunicación, la búsqueda activa de información y la autogestión tanto personal como de trabajo en equipo.

Pero las Comunidades de Práctica también aportan importantes beneficios para la organización que van más allá del aprendizaje de las personas y de los resultados que estas obtienen en materia de mejora continua o de innovación. En la práctica, esta tipología de trabajo colaborativo ofrece una alternativa a la verticalidad organizativa sin cuestionarla ya que actúan como un paréntesis en la organización, es decir, sin alterar el significado de la frase, pero enriqueciéndola.

Del mismo modo que las personas desarrollan competencias, la organización también desarrolla capacidades como la de convivir con modelos horizontales de trabajo de los cuáles también aprende nuevas maneras de aunar esfuerzos, de interrelación y de generar conocimiento.

Y lo más importante, la convivencia con equipos y comunidades de trabajo autogestionadas permite redescubrir a las personas, palpar su talento, su capacidad de trabajo y, en definitiva, recobrar la confianza olvidada y tan necesaria.

No es necesario someter a la organización a una operación a corazón abierto para transformar su modelo funcional y aproximarla a los extravagantes modelos culturales que caracterizan los paradigmas más actuales, basta con aprovechar el potencial y el efecto que generan dinámicas de trabajo colaborativo como las de las Comunidades de Práctica, aprovechar toda oportunidad para aplicar sus principios activos a otras modalidades de trabajo en equipo y, lo más importante: persistir en el empeño, narrarlo y esperar.

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Asocio el trabajo colaborativo con las conversaciones y éstas con la imagen de los lavaderos y las lavanderas de antaño, de ahí las imágenes de este post:

• La primera es una pintura de Andrés de Santamaría [1887] que lleva por título Las lavanderas del Sena.

• La segunda y la tercera son de Martín Rico [1833-1908] una es un Boceto para las Lavanderas de La Varenne y la otra las Lavanderas de La Varenne.

Trabajo colaborativo, fractalidad organizativa y Momento Cero

Parece lógico pensar que cualquier grupo humano, reunido en torno a un objetivo común, agradece la existencia de alguien que coordine la actividad de todos y es muy posible que, junto al reparto de tareas, ésta sea la piedra angular de aquello a lo que solemos referirnos cuando hablamos de “organización”.

Llevar a cabo la coordinación de una comunidad o de un equipo requiere de cierta perspectiva del conjunto para poder armonizar y orquestar las diferentes acciones que se estén desarrollando. Este es el motivo por el cual, la coordinación, exige de cierta subordinación de las partes, las cuales han de someter su actividad a su acción reguladora, ya que, de otro modo, no tendría utilidad ni sentido.

Es muy probable que esta característica, la de tener que subordinarse y plegarse en torno a una figura que actúa como eje vinculador o dinamizador, sea el determinante de que, en nuestra organizaciones, se asigne la función de coordinación a puestos de trabajo que conlleven jefatura sobre equipos y que comparta espacio con otras funciones como pueden serlo la de representación o la de control sobre el desempeño de las personas. Así pues, es fácil que, en el imaginario de las personas, se asocie rápidamente coordinación con mando y, en consecuencia, con la responsabilidad sobre el objetivo en torno al cual se reúne un equipo concreto.

En el caso de la coordinación, este fenómeno tiene sus claroscuros ya que simplifica enormemente el reparto de roles en los equipos de proyecto pero, por otro lado, hace que esa función suela recaer automáticamente sobre el directivo o mando intermedio en virtud de su cargo y no por su idoneidad, invisibilizando y desaprovechando, de paso, la oportunidad de aprovechar y reconocer la capacidad o talento para la coordinación que pueda tener otra persona con un rol estructuralmente inferior.

Debido a la visión holística que le da el hecho de centralizar la información sobre la actividad que se lleva a cabo para así poder organizar recursos y esfuerzos, es natural ampliar el rol de coordinación con el de representación del equipo de trabajo, así pues, en muchas ocasiones, cabe esperar que aquella persona que lleva a cabo un rol permanente de coordinación sea también la portavoz del equipo y el nexo de relación con su entorno.

En cambio, relacionar coordinación con el control sobre las personas suele ser una proyección de la función directiva tradicional, transformando lo que era la NECESIDAD de subordinarse para facilitar la orquestación de la actividad del conjunto, en una OBLIGACIÓN que permita fiscalizar la actividad de cada cual.

Cuando la creación de un equipo de trabajo es de arriba-abajo se espera que se estructure alrededor de un mando o bien de alguien de quien también se espera esta función de coordinación-representación-control.

Esta lógica invita a pensar que la presencia de una persona que asuma el rol de líder [epíteto con el que se suele designar a quien asume este paquete de funciones “pseudodirectivas”] es la fórmula idónea para el buen funcionamiento de un equipo y quizás haya algo de razón en ello, por aquello de ser una buena manera de descargar la responsabilidad sobre la espalda de alguien que ya se las compondrá para poner a trabajar al equipo y velar por el logro del objetivo.

Pero esta manera de proceder responde, en gran medida, a la creencia de que las personas necesitan de algo más que coordinación, que también necesitan de alguien que tire de ellas, las persiga y les recuerde sus obligaciones, una manera de pensar que oculta en sus pliegues los rastros de una desconfianza basal y demasiado extendida del ser humano.

Por el contrario, los modelos organizativos más avanzados se caracterizan por desarrollarse en culturas corporativas basadas en la confianza, un total empoderamiento de los equipos y la práctica ausencia de mecanismos de control sobre las personas.

Sabemos que el compromiso con un objetivo es directamente proporcional a cómo de propio lo sienta quien lo ha de perseguir y que la desconfianza estructural que, de manera bastante generalizada, existe sobre el propósito que mueve a las personas a desarrollar sus funciones, suele ser la gran responsable del infantilismo organizativo, la falta de propiedad y el bajo compromiso de algunos equipos con sus objetivos de trabajo.

De lo dicho, podría inferirse que cuando la iniciativa de trabajar en equipo surge desde la base [bottom-up], tal y como puede ser el caso de algunos formatos de trabajo colaborativo como las Comunidades de Práctica, la distribución de roles es más horizontal, el control sobre las persona desaparece por innecesario y el rol de coordinación no conlleva asumir un liderazgo que se halla repartido entre todos los miembros del equipo debido a la propiedad y consecuente compromiso que adquieren sobre el objetivo. Pero, curiosamente, no suele ser así.

Las personas crean las culturas y la culturas transforman, a su vez, a las personas y puede que esta sea la razón por la que la estructura de esas comunidades o equipos de trabajo, suele tener una relación fractal con la de las organizaciones de las que emanan, es decir, siguen el mismo patrón a escala, concentrando la responsabilidad última sobre un individuo del cual se espera que tire del carro, motive y oriente al equipo hacia el tema.

Curiosamente, buscando alejarse de los clásicas estructuras verticales de las organizaciones a las que pertenecen, comunidades de trabajo colaborativo que emergen desde la base, replican la misma lógica piramidal que supuestamente rechazan, hasta el punto de que este es uno de los principales determinantes del deterioro de algunos programas de innovación basados en el trabajo colaborativo, el síndrome de burnout que con el tiempo desarrollan los moderadores de las comunidades debido al desequilibrio de responsabilidades y de compromisos en el seno del equipo de trabajo.

Por esta razón, no se debe dar por hecho de que un grupo de personas reunidas en torno a un objetivo van a escoger, de manera natural, un modelo de organización horizontal, de relación entre iguales, en el que cada cual asuma un rol sin que este exima a nadie, no tan sólo de su contribución, sino de su responsabilidad sobre el logro del objetivo. Lo más probable es que el grupo acabe “repitiendo” el modelo organizativo de la cultura de la que proviene y cada cual acabe preocupándose de su parcela, cediendo a una figura central la responsabilidad sobre el todo.

Para evitar que esto suceda y dar la oportunidad al equipo de trabajo o comunidad de contrarrestar la fractalidad organizativa, es conveniente abrir un espacio en el que se realice conjuntamente un análisis para determinar las características, condiciones y demandas que exige el logro del objetivo y escoger el modelo con el que desean relacionarse y colaborar.

Un Momento que denominamos “CERO” por hallarse en el origen de la formación del grupo, comunidad o equipo de trabajo, con el único objetivo de establecer una conversación orientada a unificar criterios, poner sobre la mesa las diferentes motivaciones, visualizar conjuntamente el camino a recorrer, dimensionar las capacidades del grupo y facilitar el que cada cual valore íntimamente su disponibilidad para contraer el nivel de compromiso que requiere el objetivo que se pretende conseguir.

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• En la primera fotografía: fractalidad geométrica en tres dimensiones.

• La segunda imagen corresponde a una obra de Alexander Averin Nicolajevich titulada Jugando en la playa. Me ha parecido una bonita metáfora del componente de repetición a diferentes escalas que conlleva la fractalidad y una buena manera de despedir a la luz de verano que se ha mantenido hasta hace poco en este otoño que ya se está mostrando tal cual es.