Liderar en remoto

 

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo,  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

• No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.

• Hay una dificultad evidente para la transferencia espontanea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.

• La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.  

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

• Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.

• Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

• La pobreza del contacto interpersonal

• El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.

• La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.

• La falta de claridad en las instrucciones.

• La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.

• La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.
  

 

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

• Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.

• Focalizando el control en los plazos y en los resultados.

• Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.

• Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

• Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.

• Hacer balance y valorar la macha del equipo.

• Distribuir las cargas de trabajo.

• Facilitar el contacto entre las personas del equipo.

• Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC 

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

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La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]

La importancia del sistema de creencias

 

En consultoría, el sistema de creencias que posea la organización con la que se pretende colaborar, es determinante para comprender la existencia o las posibilidades de desarrollo de un proyecto.

Sin complicarme mucho en la definición, por sistema de creencias entiendo el conjunto de principios a partir de los cuáles las personas, los equipos o la organización comprenden y explican los determinantes y la forma de funcionar del mundo en general, así como la diversidad de interacciones que se dan en él. 

El sistema de creencias viene a ser “el color del cristal con que se mira” , el subjetivismo a partir del cual se interpreta la realidad, el molde mental en el que se encaja cualquier realidad del individuo y, a partir del cual, todo aquello que no quepa suele ser considerado raro, inválido o se invisibiliza e ignora directamente. Claro está, hay sistemas de creencias más cerrados y otros más flexibles que integran, en su creencia, la subjetividad de su punto de vista y permiten, en mayor o menor grado, ser alterados, el interés de estos sistemas de creencias es obvio ya que aquellas organizaciones que los poseen son más resilientes y ofrecen menos resistencia a la adaptación o al cambio.

Sea como fuere, todos los sistemas de creencias explican la relación que tiene la organización y el individuo con su entorno y son determinantes para el encaje no sólo del proyecto de consultoría, sino del mismo consultor o consultora en la organización ya que, a su vez, plantea también su colaboración a partir de su propio sistema de creencias.

Desde mi punto de vista, hay dos aspectos que determinan de manera significativa el sistema de creencias de una organización, por un lado, está el sentido de su relación con el entorno y por el otro, cómo se concibe a sí misma.

Empezaré por el primero, la relación con el entorno, tomando como modelo una primera clasificación que Marjorie Kelly hizo de las personas, las empresas y las políticas en su libro Owning Our Future: The Emerging Ownership Revolution [2012].

M. Kelly identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla en el núcleo de la formación que hemos recibido y más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan sólo a nivel social o político, sino también personal, de hecho, no es raro que ante un proyecto nuevo, alguien nos pregunte “qué sacamos de ahí” y, en mi experiencia como consultor me he encontrado en alguna ocasión con personas que, por defecto, regatean el precio de mis servicios buscando obtener el máximo con la mínima inversión, al margen del valor real de estos servicios o del impacto que puede tener en mi propio bienestar. Ciertas actitudes que podemos ver en estos tiempos de pandemia constatan hasta qué punto la mentalidad extractiva se halla arraigada en parte de la población.

Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y para aquellas generaciones que quedan por venir.

De la misma manera que hemos constatado en esta pandemia, el importante componente extractivo de nuestra sociedad, también hemos comprobado que este convive con un componente generativo de otra parte de ella en el que ponemos toda nuestra esperanza.

Extractivo o generativo son dos polos extremos entre los cuales existe una gradación de grises en los que es posible situar a aquellas organizaciones, equipos o personas con las que trabajamos, así pues, es probable que, sin serlo del todo, algunas sean más extractivas y otras se sitúen más cerca del polo generativo, algo que es aconsejable comprobar a través de cómo se comportan y no de lo que afirman ser, ya que muchas veces no coincide una cosa con la otra y podemos encontrar quien afirma ser generativo cuando en la organización reina una individualidad competitiva y aquellas actitudes comunitarias, contributivas o colaborativas son consideradas ingenuas o vistas con aquel recelo típicamente extractivo del “seguro que con esto pretende sacar algo…”

Evidentemente en culturas que basan la relación en lo que se puede extraer de ella, la dirección de personas estará determinada por la desconfianza hacia los propósitos reales de cada una de las partes y serán difíciles de aceptar aquellas iniciativas o propuestas metodológicas relacionadas con la reciprocidad, la transferencia de conocimiento o la colaboración, ya que la mentalidad extractiva es contraria a colaborar abiertamente o a compartir generosamente, de ahí la falta de genuinidad de algunas iniciativas basadas en el bien colectivo y que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo de lo que es de todas y todos.

Otro aspecto que define de manera poderosa el sistema de creencias de una organización es cómo se concibe a sí misma.

La lógica industrial de la que provenimos es la responsable de que, lo más común sea que la organización se conciba a sí misma como una máquina.

Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando la organización se ve como una máquina, no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión.

En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.

Pero también hay organizaciones que se conciben como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.

Concebirse como un organismo es verse como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.

El enfoque orgánico, requiere que se transite de la Gestión mecánica de los Recursos a una Gestión orgánica de los Humanos, considerando a la persona en todas sus dimensiones: física, cognitiva, anímica y social; y en la que el sentido de lo que hace, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza, el reconocimiento, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito de los retos que se plantea la organización.

Tener en cuenta la tendencia mecánica u orgánica y extractiva o generativa de la organización es útil para comprender el porqué de las resistencias al enfoque o diseño de muchos proyectos de cambio, así como la dificultad para integrar metodologías que probablemente son ajenas al sistema de creencias que tiene la organización y que esta rechaza por percibirlas como ajenas a sí misma o por verlas directamente como una amenaza.

Pero conocer o intuir el sistema de creencias que determina la percepción, expectativas, propósitos y actitudes de la organización también es muy importante para la propia persona del consultor o de la consultora ya que, no sólo le indica como debe expresarse y con qué términos, sino que también le brinda la oportunidad de cotejar y valorar la harmonía que existe con sus propias creencias y, en consecuencia, decidir la idoneidad o conveniencia de la colaboración.

 

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Cómo ya sabéis, la primera imagen corresponde a un detalle del fresco sobre la Creación de Adán de Michelangelo.

La segunda imagen es de una pintura de Norman Rockwell.

Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA

 

 

La necesidad de hablar

 

En un retiro de meditación, llegado el momento, se propuso guardar silencio hasta que terminara el retiro. Sorprendido, alguien preguntó, “¿es que está prohibido hablar?”, le respondieron que no, que no estaba prohibido hablar, sólo que se pedía que antes de hacerlo, se valorase la utilidad o la necesidad que tenían los otros de escuchar lo que fuera a decir. Si no era así, si consideraba que no aportaba valor a la relación ni a la otra persona, sino que era prescindible o se debía, tan sólo, a “su necesidad de hablar”, entonces es cuando se le sugería contenerse y respetar el espacio de silencio de los otros para que cada cual decidiera ocuparlo como más creyera conveniente.

Suele considerarse que hablar, aunque sólo sea para romper el silencio, genera riqueza relacional y une a las personas y que el silencio es contrario a la relación, genera tensión interpersonal e individualiza a las personas lo cual, hasta cierto punto, no deja de ser cierto, aunque por ello, tampoco es del todo verdad, ya que, como sabemos, hay distintos tipos de habla y de silencios dependiendo, sobre todo, del propósito que se halla detrás.

Por ejemplo, habría un silencio introspectivo con el que la persona busca aislarse para bucear en sí misma, para concentrarse en algo, pasar desapercibida, fundirse íntimamente con alguien o simplemente descansar del ruido que ocasiona el parloteo inútil. Pero también hay un silencio con un propósito comunitario orientado a someter el ego y diluirse con el grupo respetando el tiempo, el espacio y el silencio de los demás.

Del mismo modo también hay un habla comunicativa y relacional cuyo propósito puede ser aportar información necesaria y útil, rebajar tensión, mejorar relaciones o afianzar vínculos y otra con un carácter más ansiolítico, destinada a eso, a reducir la ansiedad de quien habla debido a la incapacidad de esa persona para quedarse a solas con ella misma o a la necesidad irreprimible de reafirmar su identidad capturando la atención de los otros.

Un tipo de habla, este último, voraz e insaciable como suele serlo todo aquello relacionado para alimentar el ego y de la cual también nos habla Byung-Chul Han cuando advierte que, hoy en día, predomina una comunicación sin comunidad, refiriéndose a aquella comunicación orientada a atraer la mirada hacia uno mismo con el miedo, más o menos consciente, de perder relevancia social en la medida en que no se reciben los suficientes likes  a la exposición de cualquier opinión o idea lanzada para recrearse en el espejo de la admiración del propio público.

Expresada de esta forma puede parecer que esta necesidad de hablar egoísta y, por extensión, poco empática, se limita al ámbito reducido y propio de la patología psicosocial de algunas personas, pero no es así, la necesidad de hablar para reafirmar el ego infecta el tejido social poniendo el foco en el individuo en detrimento de la comunidad, y se filtra en nuestras organizaciones diluyendo la consciencia de equipo, impidiendo el trabajo transversal, triplicando el tiempo de nuestras reuniones y contaminando la química necesaria para una relación interpersonal basada en la admiración y respeto mutuo.

En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros, en esta línea, el derecho a hablar que tan a menudo se esgrime, va de la mano con la obligación, por parte de quien lo ejerce, de guardar a su vez silencio para que otras personas también puedan hacer uso de este derecho común.

Sólo con imaginarse una reunión donde cada cual fuera consciente y ejerciese responsablemente este derecho y esta obligación, aquel momento y escenario serían mucho más cálido y habitable.

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La imagen corresponde a una pintura de Eastman Johnson [1824 – 1906]