Realismos

Lo aparentemente lógico es que de una idea se pueda articular un movimiento del pié que dé lugar a un paso. Pero, esto que sin lugar a dudas suscribe [casi] todo el mundo, no es lo que sucede realmente. En el día a día, lo que vemos [y hacemos] mayormente es dar un paso y luego preguntarnos a dónde vamos.

Reflexionar, ponderar o sopesar suele ser considerado blando, improductivo, y tildado de poco realista y, paradójicamente, el acto por el acto, centrar toda la importancia en el movimiento sin tener en cuenta la dirección, suele ser interpretado como propio de mentes seguras, productivas, ejecutivas y realistas.

Parece como si el peso de la tradición judeocristiana, donde el trabajo ha de corresponderse con el sudor de la frente, elimine de esta categoría [trabajo] a cualquier actuación de la que se sospeche o aparente una posición más cómoda. De este modo una mesa llena de papeles y trabajo pendiente viene a ser lo más parecido a una vaca a la que hay que ordeñar irremediable e indiscutiblemente si no queremos correr el riesgo de que la continua producción de leche, dañe las ubres y enferme al animal. Tal suele ser el peso de la afirmación: “oye…lo siento pero es que tengo mucho trabajo…” cuando estás tratando temas relacionados con planificar o abrir canales de conversación 2.0, por ejemplo.

A menudo suelo encontrarme con que la principal resistencia al cambio es el realismo que se auto atribuyen y esgrimen diestramente algunas personas. El “perdona pero es que yo soy realista” tiene efectos demoledores disfrazando de una aparente profesionalidad y responsabilidad la, casi con toda probabilidad, ausencia de competencias profesionales críticas hoy en día.

Detrás de estos ataques de realismo [en forma de “no tengo tiempo”] encontramos de todo, desde miedos sociales hasta paranoias sobre la pérdida de poder, desde timideces varias a ausencias totales de compromiso con la organización. Y por supuesto también podemos encontrar a alguien realmente sepultado en trabajo.

En fin, que sí, que hay que tener los pies en el suelo, pero también recordar que la bipedestación nos permitió erguirnos, tener la cabeza alta, para así poder verlas venir y decidir con más criterio a dónde ir.

¿Por qué esta obsesión por olvidar este rasgo evolutivo tan importante y empeñarnos en arrastrarnos como si, junto a los pies, también tuviera que estar la cabeza en el suelo?
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La imagen corresponde al “Mundo de Cristina” de Andrew Wyeth. La mujer paralítica, Cristina, vecina del pintor, está echada sobre la hierba tratando de arrastrarse hasta su casa, muy lejana al fondo. Ella solía desplazarse así por el campo de hierba llevando ramitos de flores y eso impactó a Wyeth.

¿Qué pasa con los objetivos?

No parece una actividad humana porque, de serlo, sería menos difícil establecer objetivos, ¡digo yo! Pero el caso es que si veo a alguien formulando bien un objetivo [así de buenas a primeras, aunque acabe de habérselo explicado al derecho y al revés] no puedo dejar de admirarme como si de un fenómeno poltergeist se tratara.

La formulación de objetivos es una de las pruebas más evidentes de presencia extraterrestre en algún momento de la vida del planeta, porque es algo que los de aquí no han pillado para nada.

Estoy convencido de que debe de existir por ahí alguna tablilla egipcia donde se ve a algún gigante que, para bien de la humanidad, dicta objetivos a un escriba que hace como que sí pero que realmente no se entera de nada o, en alguna caverna paleolítica, seguro que hay una representación de las primeras intervenciones quirúrgicas donde alguien, con algo parecido a una escafandra, modifica la estructura cerebral de algún desgraciado que, para su desesperación, se ve impelido a conseguir el imposible de que sus semejantes formulen objetivos.

También he pensado que eso de formular un objetivo comme il faut es síntoma de algún proceso infeccioso [y seguramente terminal] que te lleva a comportarte y a dedicarte a cosas raras… como esas a las que nos dedicamos algunos, porque, fuera de un puñado de colegas [hummm, ¿llega a un puñado?] no conozco a nadie más que dé muestras de que formular objetivos forme parte de sus competencias profesionales… Sí, no descarto todavía la idea de que se trate de una enfermedad vírica…

Pero ¿Cuál debe ser el mecanismo que subyace a que cueste tanto empezar con un verbo en infinitivo? ¿A redactar algo sencillo, concreto y evaluable? ¿Porqué cuando se ruega por activa y por pasiva que este verbo se refiera a algo muy concreto, que nos diga claramente la acción a llevar a cabo o el resultado a conseguir, se le ocurre al personal cosas como ‘optimizar’ o ‘facilitar’ o ‘crear sinergias’? ¿Porqué cuando se insiste en la necesidad de poder evaluar el logro del objetivo y de que, por ende, éste ha de especificar una magnitud, siempre hay alguien que [y esto es lo más pavoroso] ante la aprobación general, sale con aquello de que hay objetivos cualitativos que no se pueden [ni deben] evaluar?

Con este tema de los objetivos todo me dice que se trata de algo contranatura, de algún tema tabú que produce bloqueos, despierta rechazos y del cual huyen tod@s, bueno… menos algún que otro pervertido, que siempre tiene que haber de todo en la viña del Señor…

Incertidumbre

Conducir reuniones con la finalidad de ayudar a un equipo a orientar futuros y estrategias conlleva lidiar siempre con intensos momentos de incertidumbre de duración variable, quizás una de las situaciones de más sudoración en este polifacético oficio de consultor.

Cuando se llevan a cabo reuniones de este tipo siempre surge el choque entre las expectativas respecto a la infalibilidad de la metodología y la cruda realidad de que sin chicha cognitiva no hay metodología que funcione.

Ante esta situación suele haber la tendencia de querer ver al conductor de la reunión como el inefable druida de cuyos acertados conjuros dependerá que todo llegue a buen puerto. Una responsabilidad que hay que tener en cuenta ante estas lides donde la incertidumbre nos amenazará en más de un momento.

Acuciado por esta perspectiva, a lo largo de los años he logrado montar un ritual entorno a este tipo de situaciones, que he vuelto a llevar a cabo hace poco y que reproduzco aquí por aquello de compartir:

1. Analizar el material disponible y obtener una idea aproximada, unas conclusiones de hacia dónde debería ir el tema. Se trata tan sólo de hacerse una composición del asunto a tratar como si fuera propio. De hecho esta actitud es la deseable [que no la que normalmente se tiene] para cualquiera que deba asistir a la reunión.

2. Preparar varios [3] escenarios posibles de reunión con sus objetivos, estructura y resultados esperados y contrastarlos con la organización hasta escoger uno. Es importantísimo reducir desde un principio la incertidumbre y orientar las expectativas hacia unos resultados determinados.

3. Solicitar a l@s participantes que elaboren un material previo sobre el que trabajar, tanto si la reunión es de cuatro horas como si dura una jornada y media. Esto despierta una expectativa a tener que exponer y genera una tensión fabulosa y necesaria a los objetivos de la reunión. Nada peor que un grupo a la espera de que alguien dé la salida sin haber hecho antes un precalentamiento. Además, este aspecto permite ceder la palabra desde un primer momento a los participantes. Ya se sabe que, como más se tarde en ceder la palabra más costará hablar.

4. Elaborar un programa donde se especifiquen objetivos y tiempos. Suele ser común encontrarse con reuniones estratégicas con objetivos pero sin temporalización, toda una invitación a la divagación y al no logro.

5. Armarse de material: easyflips, rotuladores gruesos y finos, postIts, adhesivos, etc. Aunque se tenga una metodología preparada, si una cosa he aprendido a lo largo de los años es a que una buena previsión supone prever cambios en el programa…

6. Llegar una hora antes. Esto permite ver la sala, repartir los materiales, hacerse con el espacio, preparar el cañón, situar el papelógrafo, controlar la luz, pasearse por el escenario…y lo que es más importante, permite esperar a los participantes [los más puntuales suelen llegar quince minutos antes] y contactar con ellos personalmente antes de pasar a tener una dimensión pública.

7. Dilucidar cualquier duda sobre los objetivos de la sesión, dejar claros los tiempos y, sobre todo, no imponer nada. Se trata simplemente de relacionar claramente el método con los objetivos y los recursos disponibles.

8. Anotar todas las aportaciones. Personalmente soy partidario de estar la mayor parte del tiempo de pié, esto me ayuda a distribuir la palabra, a mantener la atención y recoger las diferentes ideas en un lugar visible para tod@s [pizarra, papelógrafo, etc] también me mantiene en tensión y movimiento para agrupar las ideas en categorías etc. Además, suelo empapelar la sala con las aportaciones, la manifestación palpable de que las palabras no se las lleva el viento sino que quedan adheridas a la pared imprime tonicidad a la reunión y marca de manera evidente la orientación a resultados.

9. Confiar en el equipo y corresponsabilizarlo de la marcha de la reunión. Ante grandes dudas lo mejor es plantearlas rápidamente y dar tiempo para que el equipo, dividido en grupos, plantee en un tiempo determinado posibles soluciones. Ha de quedar claro [sobre todo para el consultor] que conducir una reunión no supone tener respuestas a todo, de hecho sólo consiste en estructurar y facilitar el proceso de diálogo, reflexión y toma de decisiones de los participantes. Esto ayuda…mucho, aporta serenidad y reduce el estrés que genera la incertidumbre.

10. Aprovecharlo todo, si se trata de una jornada de varios días sacar conclusiones generales al final del primer día ayudará a conocer el estado psicológico de los participantes y a unificar criterios. Evaluar la reunión al final servirá también para reflexionar sobre la mejora del equipo en este tipo de escenarios.

Y, ¿qué más podría decir? Pues que escribir un post como éste también ayuda y es que, desprenderse, así, de lo que uno hace facilita que uno conscientemente se adapte a si mismo… ¿cómo llamarlo? ¿Auto mimetismo?
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En la foto, una de esas salas que me trae recuerdos relacionados con este post. Las columnas no ayudaban mucho para eso de enganchar papeles…

Tiempo…

He salido de Can Castellanes [en la foto] después de una jornada larga donde he participado en:

> Un primer grupo de trabajo que definirá los espacios singulares y comunes de tres puestos de trabajo técnico en el marco de esta Organización.

> Siete grupos de trabajo que traducirán los valores organizativos en comportamientos medibles y evaluables por parte de los usuarios y de las propias personas que están en la Organización. De este modo se proponen sacar rendimiento a todos y cada uno de los elementos formulados en el plan estratégico.

> El análisis de necesidades formativas del plan de formación que están elaborando. Concretamente aquellas que se desprenden de las estrategias que se quieren impulsar y aquellas que pueden ayudar a mejorar los aspectos disfuncionales del día a día.

Cada uno de estos proyectos se desarrolla con su correspondiente espacio [wiki] para posibilitar la conversación y aprovechar la perspectiva de toda la Organización. Todo un avance, en su sencillez, respecto a la complejidad de articular escenarios para conversar y compartir con el más genuino espíritu dospuntocero en una organización pública.

Can Castellanes es, desde el 2008 la sede del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, una Institución con la que vengo colaborando desde hace tres años prestando básicamente apoyo a un equipo directivo que a su vez, me ha respondido con un calidad relacional capaz de remover en mí ideas y sensaciones, así como apoyar activa y sencillamente [quizás sin saberlo] mis decisiones profesionales más relevantes de los últimos años.
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Esta Organización es el ejemplo de lo que es capaz de pasar cuando la Dirección no tiene miedos ni complejos y se atreve realmente a apostar por su cuadro de responsables y por sus equipos, sin por ello dejar de prestar atención a las necesidades y deseos de las personas. Y, de este modo, en sólo tres años he visto evolucionar de forma vertiginosa a un equipo directivo al que le caracterizan palabras como respeto, aprendizaje, experimentación, compromiso, calidez…

Total, que he pasado unas 10 horas de trabajo continuado que han transcurrido como una exhalación, a un buen ritmo, agradablemente intoxicado en el quehacer.

Ya lo explicaba magníficamente Ende en su novela Momo cuando decía respecto al tiempo:

“Hay calendarios y relojes para medirlo, pero eso significa poco, porque todos sabemos que, a veces, una hora puede parecernos una eternidad, y otra, en cambio, pasa en un instante; depende de lo que hagamos durante esa hora.
Porque el tiempo es vida. Y la vida reside en el corazón”
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Can Castellanes es un edificio de Olot [Garrotxa/Girona/Catalonia] con una cierta y peculiar historia ya que ha sido desde una fábrica, hasta un taller de fabricación de imaginería religiosa pasando por una casa cuartel de la Guardia Civil. En el 2008 se rehabilitó y condicionó para ser la sede del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa. Si no voy muy errado, la persona que está apoyada en la barandilla es Teia Fàbrega, directora de la Institución, aunque igual me equivoco, en la foto se ve muy pequeña y, os puedo asegurar que, como persona, es realmente grande…