El tiempo que inviertes

 

En Haru, la más que recomendable novela de Flavia Company, hay una escena que parece sencilla pero encierra una profunda enseñanza. La maestra Kazuko pide a sus alumnos y alumnas que recorran el camino de regreso a casa —el de siempre, el ya sabido— dedicándole todo un día. Lo que normalmente se transita en unos minutos se convierte en una jornada entera. El resultado no es solo una forma distinta de caminar, sino una transformación del camino en sí: lo que antes era rutina se convierte en continuo descubrimiento; lo que parecía anodino se revela lleno de matices, detalles y vida. El camino que se recorre en una hora es distinto del que se recorre en un día entero, aunque el trayecto sea el mismo

Es cierto que casi todo puede hacerse en tiempos distintos. Deprisa o con pausa. A veces, ir deprisa es necesario: hay urgencias, imprevistos, momentos en que correr es lo más sensato o inevitable. Pero la velocidad no siempre es lo más eficaz, ni lo más recomendable. La rapidez no equivale a eficacia, como tampoco correr es sinónimo de aprovechar el tiempo. Con frecuencia, lo que se gana en velocidad se pierde en profundidad. Ir rápido impide corregir. Y cuando no controlamos el instante, es fácil que nos pasemos de frenada o acabemos estrellándonos.

Cuando corremos, nuestros ojos se clavan en lo que viene, no en el entorno que habitamos. En cambio, si nos detenemos —o al menos bajamos el ritmo—, emergen los detalles: lo que está pero no veíamos, lo que ocurre pero no escuchábamos, lo que podemos aprender pero ignorábamos por no prestar atención.

Robert Poynton, en su libro Pausa, nos invita a dejar espacio entre las cosas, a suspender la acción como forma de renovar la mirada, de ampliar la percepción, de permitir que emerjan posibilidades que el frenesí no nos deja ver. La pausa no interrumpe el camino: forma parte del camino y contribuye a crearlo. A menudo, es el único modo de comprender hacia dónde vamos y qué sentido tiene lo que estamos haciendo.

No se trata de condenar la prisa, sino de recordar que el tiempo no es una línea recta ni una carrera constante; cada proceso tiene su ritmo y requiere de su propio tiempo.

Algunas cosas solo se hacen bien si se hacen despacio. O si se hacen dos veces. O si se hacen después de haber parado.

Las organizaciones o la personas eficaces no son necesariamente las más rápidas, sino las que saben dónde detenerse para observar, comprender, aprender y decidir con sentido. Porque no es lo mismo avanzar que avanzar bien, sabiendo donde ponemos cada pie.

Para las personas que pretenden liderar equipos, esto implica incorporar conscientemente momentos de pausa. Pero no como tiempos perdidos, sino como tiempos fértiles, que nutren la acción y alinean al equipo con lo esencial, con un propósito claro.

• Hay conversaciones que no conviene tener deprisa.

• Hay reuniones que solo tienen sentido si se hacen con tiempo.

• Hay decisiones que necesitan respirar antes de ser tomadas.

• Hay vínculos que solo se tejen en la pausa.

• Y hay caminos que no se revelan a quien los cruza corriendo.

A veces, lo más transformador no es correr más, sino saber cuándo y cómo detenerse.

 

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Imagen de Manfred Antranias Zimmer en Pixabay

Tiempo contemplativo

Recientemente Julen Iturbe ha escrito sobre la necesidad de revisar nuestra conceptualización y uso del tiempo como clave decisiva para generar aspectos que vayan, por decirlo de alguna manera, a favor de la rotación de la Tierra y no en su contra. Literalmente dice en su artículo que “conviene educarnos en una lógica del tiempo en la que acelerar es solo una de las diferentes formas de gestión” y ahí se nos plantea un reto, el de saber cuándo acelerar y cuando no o, incluso, cuando frenar. Un reto muy nuevo y que nos coge con el paso cambiado, a juzgar por la torpeza con la que todavía actuamos al respecto.

En su artículo, Julen escoge como eje para su reflexión el “tiempo de respuesta”. Yo quisiera tratar, en este, sobre otro tiempo que requiere de atención: el tiempo para percibir lo inesperado, un tiempo al que denominaré: “tiempo contemplativo”.

Mirar y contemplar

Es muy importante diferenciar entre mirar y contemplar. Mirar es acercar el ojo a las cosas, mientras que contemplar es acercar las cosas al ojo. Se trata de acciones muy distintas, cuando se mira hay una intención de ver, se proyecta la mirada hacia algo en concreto para rastrearlo o analizarlo, el ojo captura y es capturado por el objeto que está mirando y la intencionalidad lleva consigo todos aquellos sesgos que reducen lo que se percibe a lo que se está dispuesto o se quiere ver.

En la contemplación, sin embargo, todo es relevante para el ojo porque no hay intención de ver nada en concreto, la percepción no se reduce a aquello que interesa ver, sino que está abierta a cualquier cosa que entre en su campo de visión, sin focalizaciones, ni sesgos cognitivos que la alteren, la realidad te asalta por sorpresa. Resumiendo, cuando se mira se encuentra, en cambio, contemplando se descubre.

Es fácil suponer que, en nuestra sociedad, “mirar” goza de mejor salud que “contemplar”, la necesidad de huir de la incertidumbre, la falta de capacidad de espera y la consecuente obsesión por obtener resultados concretos, relegan la contemplación al ámbito de las cosas pertenecientes al tiempo que se puede perder, un tiempo del que se carece de manera crónica.

Sin embargo, disponer de tiempo contemplativo es muy beneficioso, por no decir, inherente, a aspectos de calado de nuestras organizaciones y en la vida, en general. Analicemos algunos de ellos:

Tiempo contemplativo y perspectiva estratégica

Contemplar pone de relieve aspectos del presente que pueden pasar desapercibidos a la mirada habitual. Contrariamente a lo que se puede creer, buscar lleva consigo una ceguera perceptiva a cualquier cosa que no sea aquello que se tiene en mente y que se pretende encontrar. En cambio, cuando no se quiere ver nada en concreto, cualquier objeto aparece ante la mirada. Recuerdo un fragmento de un filme policíaco en el que, en el registro de un domicilio, el detective joven preguntaba qué era lo que estaban buscando, a lo que su compañero más experto respondió que no lo sabían, pero que lo reconocerían cuando lo encontraran.

Contemplar ofrece una integración holística de todos los elementos y, en consecuencia, una comprensión general del paisaje que estamos observando con lo que, la toma de decisiones que puede derivarse de ello, se enriquece notablemente. Cuando en una reflexión estratégica se está obcecado en el detalle y sólo se presta atención a las variables que se controlan, es más que probable que se invisibilicen otros aspectos importantes para poder comprender la realidad que se pretende gobernar. Utilizando otro símil policíaco, es importante disponer todos los detalles en el suelo o en la pared, retroceder unos pasos y contemplar el conjunto sin domesticar la mirada, entonces es posible que aparezca ante nuestros ojos aquello que necesitamos.

Tiempo contemplativo, autoconocimiento y autocontrol

Contemplar es, en realidad, evadirse por un momento de uno mismo para formar parte consustancial de aquello que se percibe. Contemplar es viajar y el viaje no sólo transporta hacia donde vamos, sino que también deja el rastro del lugar del que nos alejamos, aporta perspectiva, en este caso, como decíamos, de uno mismo.

Contemplar supone callar la vocecita interna, es silenciarse, vaciarse del barullo mental que captura nuestra atención para poder sumergirnos en el entorno, vaciarnos para llenarnos de él. El silencio mental es inherente a cualquier estado contemplativo. Silenciarse permite ver con claridad los resortes que gobiernan nuestra vida mental, comprender cómo interpretamos y respondemos a las contingencias de nuestra vida.

Contemplación y autoconocimiento están íntimamente relacionados, de ahí que, los estados contemplativos sean comunes a cualquier tradición mística que persiga la liberación de aquellas aflicciones derivadas de la vinculación mental a lo que es perecedero.

El autoconocimiento permite a la persona gobernar la manera de relacionarse con su entorno, permite distinguir, en la relación, entre aquello que le pertenece a uno y lo que es del otro. Es más, si el autoconocimiento es profundo, permite conocer que emociones de uno mismo son sensibles y proclives a manifestarse -que no generadas, ni producidas- por aquella persona con la que nos relacionamos y, esta revelación, libera automáticamente al otro de su responsabilidad sobre las emociones que nos genera y que, sabemos, son exclusivamente nuestras. Este aspecto es clave para el autocontrol genuino y no para aquel que se deriva de la simple contención emocional susceptible de estallar dependiendo del estado de humor en el que nos encontremos. Las implicaciones que tiene este detalle para la convivencia son evidentes.

Entrenar la contemplación

En un mundo totalmente ocupado por la impaciencia y la prisa por obtener resultados inmediatos, por el avanzar sin detenerse en pro de un objetivo concreto. Donde se anima a innovar por innovar, porque cualquier interés u objeto caduca antes de se materialice. Donde la atención está permanentemente capturada por microestímulos que se suceden y diversifican sin parar y, tener tiempo, pertenece al pasado por ser algo del que ya todos carecen, en este mundo, decía, contemplar no es fácil, pudiendo ser, incluso, una actividad de alto riesgo por ser sinónimo de no hacer nada, lo cual es literalmente inadmisible si no va parejo a estar ante una pantalla hipnotizado ante una sucesión interminable de reels.

Es posible que la capacidad para contemplar esté en nuestra naturaleza, pero como tantas otras cosas, la dinámica temporal en la que estamos inmersos está exenta de las pausas necesarias para facilitarla y llevarla a cabo de manera habitual. Quizás algún día, de vacaciones, ante un paisaje que nos impresione, converjan, en aquel instante, las condiciones necesarias para abducirnos y fundirnos con aquello que estamos viendo. Pero esto sucede en contadas ocasiones y viene a ser como la inspiración: impredecible e ingobernable.

Ponerse a contemplar, así por las buenas, puede ser algo muy difícil de llevar a cabo o, incluso, una actividad inquietante. Esperar a que no pase nada, no deja de ser esperar algo y este puede ser el disparador de un sentimiento de pérdida de tiempo, de soledad o de miedo, difíciles de soportar. Esta es una de las principales razones de la dificultad que algunas personas tienen para sentarse y permanecer un tiempo en meditación, siempre y cuando, claro está, esta no esté guiada por las indicaciones de alguien que llene  este vacío incómodo sustituyendo con su voz el silencio en el que creen estar instaladas.

El entrenamiento en la contemplación siempre consistirá en actividades que exijan dominar la impaciencia y recuperar una relación con el tiempo caracterizada por el dejar de hacer, silenciarse, y dejar de ser para fundirse en el todo. A nivel personal eso puede conseguirse mediante el ejercicio de la escucha dilatada y atenta, la lectura u otros métodos más sofisticados como pasear -no ver, ni visitar- habitualmente los museos, el dibujo o la pintura, la costura, la caligrafía, los baños de bosque,  la meditación sin objeto o actividades por el estilo que exijan silencio y soledad.

La contemplación, en nuestras organizaciones, es una capacidad que también se puede entrenar. Ello exige un cambio de mentalidad que permita habérselas con el tiempo acelerado que domina nuestro día a día y que impele a que cualquier actividad se concrete en algo que se pueda usar inmediatamente. Así pues, abrir espacios de conversación estratégica basada en la reflexión profunda y sin una agenda predefinida, promover la escucha activa y la atención plena en las reuniones o fomentar momentos de pausa y reflexión en medio de la actividad frenética, son algunas de las formas en que podemos entrenar a nuestras organizaciones en el tiempo contemplativo.

Además, es importante crear una cultura que valore la contemplación como una herramienta para la toma de decisiones más informada y para el desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo. Esto puede implicar la inclusión de prácticas contemplativas en los programas de desarrollo de liderazgo y el reconocimiento y la celebración de los logros que surgen de haber otorgado tiempo a la contemplación y la reflexión profunda.

En un mundo que demanda acción constante, cultivar el tiempo contemplativo emerge como un acto de resistencia valioso, capaz de generar una comprensión más profunda de nosotros mismos y del entorno que habitamos. Al hacerlo, no solo fortalecemos nuestra capacidad para tomar decisiones informadas y estratégicas, sino que también cultivamos un entorno organizativo que pone en el centro el bienestar y el crecimiento integral de sus miembros, procurando una forma más equilibrada y significativa de vivir.

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Imagen de StockSnap en Pixabay

Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

Tiempo al tiempo

Es importante distinguir entre el tiempo de las cosas y nuestro tiempo. Con tiempo de las cosas me refiero al tiempo de lo que sucede, de las demandas, de lo que nos dicen, el de las incidencias, el de los problemas y las urgencias. Al tiempo de la calle y al de las tareas que quedan por hacer en casa, al de las exigencias, el del paso de las horas del día o el de la noche insomne, el tiempo, en definitiva, de todo lo que pasa ahí fuera, en la frontera de nuestra piel.

Es importante, decía, diferenciarlo de nuestro tiempo interno, del que nos damos para observar, comprender y tomar decisiones. Es clave que este tiempo interno no sea el mismo, que sea más lento, pausado, más sereno, respirado, quieto.

Quizás pienses que enlentecer este tiempo interno te lleve a no hacer las cosas a tiempo, a perder el ritmo, a llegar tarde. Pero no es así, al contrario, esta serenidad permite ralentizar el tiempo externo, ver la secuencia de los sucesos, ordenarlos en una melodía de acontecimientos que ayuda a comprenderlos, a intuir a donde los lleva su trayectoria y a actuar rápida y certeramente.

Este es el tiempo de aparente quietud del atleta antes del salto, del arquero mientras apunta, el que permite al samurái avanzar su espada para interceptar la de su oponente en un punto concreto del espacio, el de la atención calma de aquellas personas que nos escuchan. En realidad se trata del tiempo necesario para poder conjurar, en un mismo instante, oportunidad, rapidez y efectividad.

Es importante protegernos de la fuerte gravedad que empuja a confundirnos con lo que pasa, que nos engulle y enajena mientras intentamos controlar las mismas situaciones con las que rodamos, caóticamente, en la pendiente de las urgencias que atestan nuestra cotidianeidad. 

Hayao Miyazaqui utilitzava la expresión japonesa  “ma” [vacío] para referirse a este tiempo  y explicaba su significado aplaudiendo lentamente mientras decía: “El espacio entre cada palmada es ma. Si tienes acción sin parar, sin tiempo para respirar, no consigues más que un lío. Pero si haces una pausa, la tensión que creas va tomando una nueva dimensión”.

Este es el tiempo al que hay que invocar en nuestro día a día, un tiempo que, en realidad, ya nos pertenece y el único que podemos gobernar, sólo hemos de no olvidarnos de respirar.

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Maldita improvisación

En un mundo líquido e incierto en el que, recordando a Bauman, nada dura el tiempo suficiente como para que pueda cristalizar, el talento para gestionar los súbitos cambios del entorno e improvisar es, sin lugar a duda, una capacidad muy valiosa por ser sinónimo de adaptación, iniciativa, resolución y capacidad ejecutiva. Si además la relacionamos con la imaginación creativa imprescindible para la innovación tan en auge hoy en día, es fácil entender el valor que saber improvisar tiene para nuestras culturas corporativas.

Pero, es importante diferenciar cuando la improvisación es consecuencia de un súbito cambio de planes o cuando, por el contrario, es “causa” por ser un rasgo distintivo de la persona, porque en este caso, cuando se debe a la personalidad de alguien y, este alguien tiene, además responsabilidades sobre un equipo, es cuando la improvisación puede liberar el nivel de malestar suficiente como para ser tóxica para el equipo y las personas que lo integran.

La inclinación tóxica a improvisar continuamente puede obedecer a diferentes causas, entre las más comunes se encuentran:

La tendencia a responder de inmediato a las necesidades de determinadas personas con poder o influencia que, normalmente, suele ser alguien con un nivel directivo superior. Esta actitud suele ser debida al miedo a ser visto como alguien que frustra cuando, lo que se quiere, es dar una imagen de alguien efectivo que da respuesta inmediata y satisface la demanda  de esta persona influyente. Esta manera de actuar suele ser causa de jornadas laborales salpicadas de urgencias y cambios de tarea continuos.   

Como también sucede con la incapacidad de contener y postergar aquellas tareas no urgentes que lleva a priorizar, caprichosamente, las ideas según van ocurriendo, un tipo de dinámica que suele relacionarse con personas que se ven a sí mismas como creativas o inspiradas y que hacen un uso instrumental de los equipos, como si fueran los lienzos sobre los que materializar sus visiones.

Algo parecido sucede con aquellas personas que consideran que la dirección consiste en esto, en mandar, dar instrucciones, informar y ser informado a cada momento, en hacer de crupier repartiendo juego a todas horas, en crear e inventar cada día como si fuera el primero. Un tipo de dirección que no cree en la previsión, que lo considera una pérdida de tiempo, que lo improvisa todo, desde a qué dar respuesta hasta cuando reunirse, que suele confundir actividad con efectividad, que está orientada a la tarea y que considera que cualquier persona del equipo existe para responder a su sagaz capacidad de mando y aguda visión de lo que se requiere a cada momento.

La falta de respeto por el tiempo, por la organización del trabajo o por los compromisos adquiridos por las otras personas y el autoritarismo muchas veces disfrazado de dinamización y pseudo liderazgo que se esconde detrás de esta manera de actuar, suelen ser variables que impactan en la efectividad y uno de los bloqueos más importantes a la evolución de algunas organizaciones hacia modelos avanzados basados, por ejemplo, en la autogestión, ya que, la necesidad de tener a todo el equipo ahí, a un golpe de vista, para repartir tareas así vayan saliendo, es incompatible con la posibilidad de que nadie se autoorganice el trabajo.

Por otro lado, el estrés derivado de la falta de organización, la descoordinación, la frustración, incertidumbre e irritación que produce esta manera de funcionar, suelen ser, junto a la cortedad de miras, déficit de concentración e infantilismo profesional que genera en los equipos, los factores que delatan la enorme toxicidad de este estilo directivo.

#Ideaclave: Improvisar por improvisar es un desorden

• Programa con cada persona sus tareas en función del orden de prioridades y respeta los acuerdos y tiempos propuestos.

• Aprende a ganar tiempo y a decir que no a aquello que no sea realmente urgente evitando que nadie influyente invada con su impaciencia la actividad del equipo; para ello es útil construir unas expectativas sobre la capacidad resolutiva del equipo, que sean coherentes con la realidad de los recursos de que dispone.

• Si es necesario irrumpir con una tarea imprevista, comunica claramente el por qué y valora junto a aquellas personas afectadas, como resolver las tareas pospuestas por la interrupción.

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