viernes, 28 de diciembre de 2012

[2012]

Decidí dejar de publicar estas valoraciones desde el momento en que creí que ya no aportaban ningún valor, pero estoy terminando el año con la cabeza llena de extrañas ideas que filtran mi día a día y provocan una sensación de incómoda distancia con mi realidad más inmediata; soy contrario a ofrecer cualquier versión de lo que me rodea que no sea posibilista y estas ideas que me rondan todavía no han mostrado, a las claras, su identidad real, así que voy a intentar exorcizarlas llevándolas al papel y ya decidiré después qué hacer con ellas.

Digamos que este año ha sido un digno merecedor del anterior y que todo aquello que se pronosticaba ha sucedido, si algo podía ir mal ha sido peor y, a nivel de vaticinios, no se augura nada mejor en un futuro que ya no tiene, al menos para mí, plazos creíbles.

Mi escenario habitual ha sufrido un proceso creciente de desertización debido al vacío y desecación progresiva al que está siendo sometido por la voracidad insaciable del momento y algo tan frágil, como puede serlo la consultoría de desarrollo, se ha visto aprisionado entre el afán recaudatorio y una orgía jurídica que todavía tiene atenazadas a las organizaciones en la resolución de un aquí y ahora que se prolonga a cada momento que transcurre.

Pero, a nivel general y visto lo visto, afirmar que el año ha ido mal no sería del todo justo, en total, suman una veintena de colaboraciones entre las que se cuentan algunas de muy interesantes que me han aportado nuevos aprendizajes y la posibilidad de desplegar con éxito nuevas formas de trabajar que colocan a la persona en el centro de toda reflexión. En cuanto a las actividades de formación, he logrado consolidar un discurso propio en torno al liderazgo en un contexto como el actual, donde la falta de recursos se ha de maridar con un desarrollo organizativo basado en valores y principios distintos, muy distintos de los que se han seguido y aplicado hasta el momento. He tenido incluso la oportunidad de ampliar este discurso al ámbito de la gestión del cambio y de la planificación, con todo lo que conlleva de reorganizar ideas y de aprender de las propias conclusiones a las que he ido llegando, uno de los canales, dicho sea de paso, más importantes de formación para un consultor.

La conclusión es la de identificar mi trabajo con aquello que me interesa y me conmueve y la de aportar un valor a la colaboración que va más allá de sacarle las castañas del fuego a alguien en un momento determinado. Ya es mucho.

Y quizás sea éste el determinante principal de mantenerme vivo, profesionalmente hablando, ya que todo este trabajo ha estado pésimamente retribuido, en la mayoría de casos. O, lo que es lo mismo, se ha doblado y triplicado el valor aportado al mismo coste. La derrama de una deuda ajena sobre la población en general y sobre los autónomos en particular tampoco ha sido de gran ayuda a la hora de arreglar las propuestas técnico económicas o de abaratar precios. Pero de esto prefiero no hablar, dejémoslo en que soy de los que creen que trabajar genera trabajo, que aunque no tenga recursos, mi cliente natural sigue teniendo necesidades y que las relaciones de colaboración tienden, tarde o temprano, a un equilibrio saludable para aquellos que participan en ellas.

Aún así, este año tan difícil no ha transcurrido en vano y me llevo algunas joyas como el haber trabajado y podido reencontrarme con escenarios y personas muy importantes de mi pasado; el de un viaje que me permitió conocer, reconocer y sentirme acogido entre buenos colegas o el de haberme reencontrado gratamente con clientes con los que hacía años que no colaboraba.

Pero lo mejor ha sido el de las evidencias que ofrece el momento actual para constatar quién es quién a partir de cómo se conduce en sus proyectos y para con sus colaboradores y, aunque siempre hay aquella persona que, aprovechando las bajas temperaturas del exterior, hace todo lo posible para obtener el máximo al mínimo precio, ignorando el verdadero valor de la colaboración y reduciéndolo todo a una relación interesada, pícara y estéril, hay también quien está ofreciendo una verdadera lección de lo que es el valor y el liderazgo en tiempos de crisis y, sin dejarse ensombrecer por la situación o embaucar por aquellos desertores que le invitan a rendir las armas, sigue apostando por sus ilusiones y las de su gente haciendo que hasta yo mismo me sienta orgulloso de ser quien soy y de hacer lo que hago.

Vaya, a tod@s ell@s, pues, mi agradecimiento por los logros de este año y mis más sinceros deseos de que el 2013 esté a su altura, si es que en eso de los años hay tallas tan grandes.

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La foto la he encontrado aquí


domingo, 23 de diciembre de 2012

Precipitarse

Cualquiera que esté poco entrenado y haya cantado o tocado algún instrumento musical siguiendo el compás de un metrónomo ha podido comprobar cómo, tarde o temprano, se descompasa y no puede evitar correr avanzándose al tiempo marcado. El verdadero esfuerzo consiste en no precipitarse y en contener esta tendencia a la aceleración utilizando el obstinado tic-tac como una brida que se ha de morder con no poco sufrimiento. Ésta es la principal razón de la ambivalencia hacia el metrónomo y de por qué es tan odiado como necesitado por la inmensa mayoría de los estudiantes de música.

Otro aspecto que merece la pena observar al respecto es que esta ansia por precipitarse, lejos de deberse, como se podría suponer, a la soltura, conocimiento y experiencia en interpretar la pieza, suele darse en los fragmentos más difíciles y menos dominados por el músico. Es justamente cuando hay dificultades, ya sea porque todavía no se ha entendido el sentido de la frase o porque no se ha organizado bien la digitación, donde el estudiante tiende a acelerarse reduciendo cada vez más el tiempo entre nota y nota hasta rodar descontroladamente, apelotonando las notas y desfigurando cualquier sentido que pudiera tener la melodía.

También saben todos aquellos que lo han probado que, paralelamente a este esfuerzo por contener la ansiedad, si se respeta el tiempo que se requiere entre nota y nota, se experimenta una progresiva y agradable sensación de tranquilidad que, a su vez, contribuye a que el sonido sea mucho más limpio, sereno y claro. Una sensación de equilibrio que se contagia a quien está escuchando.

Sucede lo mismo en el desarrollo de proyectos, donde se suele pasar rápidamente del terreno del diseño y del planteamiento general al del detalle más ínfimo, siguiendo una inercia gravitatoria que lleva a precipitarse hacia aquello más específico donde suelen identificarse, de inmediato, los posibles problemas.

Es muy curioso comprobar que, por mucho que se insista en la necesidad de ir paso a paso, hay una incapacidad, presumiblemente atávica, que lleva a acelerarse y a entretenerse en buscar solución a problemas que todavía no se tienen antes de haber acabado de dar sentido al proyecto y de ilusionarse por los resultados que se espera obtener. Un factor [este de saber lo que se quiere] clave para orientar la respuesta a cualquier pregunta que pueda formularse después.

La rápida desfiguración que suelen sufrir muchos proyectos se debe, fundamentalmente, a la falta de argumentos, convencimiento y criterios claros a la hora de tomar decisiones para enfocarlos. Algo que suele suceder por olvidar, en sus inicios, algo tan sencillo como contener la prisa por pasar a lo más operativo y disfrutar de la sensación de serenidad y equilibrio que proporciona el que una nota lleve a su debido tiempo a la siguiente.

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Fotografía: [cumClavis]

Otros posts en este blog relacionados con el tema:


domingo, 16 de diciembre de 2012

De líderes y dioses

Conocidos textos antiguos cuentan cómo el hombre fue hecho a la imagen y semejanza de Dios, pero esto no es cierto, ya que Dios no es más que aquel reflejo que siempre ha deseado ver el hombre cuando se mira en el espejo del cielo.

Sólo hay que echarle una ojeada a la historia de las religiones para comprobar cómo la estructura del cielo siempre se ha adaptado a las necesidades de la tierra hasta el punto de mimetizarla. En las sociedades matriarcales campaban, por las tranquilas campiñas celestes, triples diosas madres que eran violentadas y sometidas por sendos dioses masculinos cuando estos pueblos sufrían la invasión de otras tribus guerreras de claro corte patriarcal.

No todo se debe a un afán de trascendencia. De alguna manera, el ser humano ha buscado fortalecer su posición en la tierra creando un reflejo suyo en el cielo que le confiere poderes para hacer y deshacer impunemente y erigirse como señor y dueño de la Creación. Y hasta aquí la introducción.

En todo esto estaba pensando yo mientras atendía a una interesante mesa redonda donde se debatía sobre Liderazgo y Valores cuando, a los cinco minutos, el debate derivó, elevándose hacia la política y hacia aquel tipo de liderazgo propio de los que conducen a su pueblo a través de desiertos hacia tierras prometidas. Incluso uno de los ilustres participantes en la mesa sugirió que era propio de líderes proponer a sus seguidores un destino al que mereciera la pena llegar. Idea que me llevó inmediatamente a la imagen del líder visionario y elocuente que ha desaparecido por completo de mi discurso en pro de aquel capaz de construir un destino junto a sus seguidores. Y fue entonces que reparé en que justamente, cuando hablamos de líderes unos y otros, no necesariamente nos estamos refiriendo a los mismos sujetos. Que hay quien piensa en aquel líder que se halla en el ápice de la pirámide dirigiendo una gran empresa, gobernando una gran institución o, mejor aún, un país. Y otros que, por lo regular, nos referimos a aquellos líderes de equipos o de pequeñas empresas o instituciones, que habitan los diferentes niveles de la pirámide buscando conciliar e implicar a los distintos estratos entre los que suelen estar emparedados.

Divagué en lo fácil que es, cuando se habla de liderazgo, elevarse y subir atravesando capas de nubes hasta llegar a un Olimpo donde crear a uno [¿porqué uno?] o a varios dioses líderes a la imagen y semejanza de quienes quisiéramos ser, para hacer “como que” inspiran y guían nuestras actuaciones. De ahí la introducción.

E inevitablemente todo esto me llevó a pensar en el público asistente y una cosa llevó a la otra y me vi recordando a aquellos clientes con los que habitualmente colaboro y en la utilidad real de este tipo de perspectivas en el desarrollo de sus responsabilidades. ¿Qué tienen que ver ciertas aproximaciones al concepto de liderazgo con la realidad de aquellos gerentes, directores, jefes de servicio o jefes de equipo con los que trabajo normalmente?

Y así caí en la cuenta [o me lo hice venir bien, que todo puede ser] de que, tal y como sucede en la religión, la distancia entre algunos conceptos y la vida real la salvan la multitud de capas sacerdotales que se hallan en medio y que además de cardenales y de obispos, como aquellos que estaban debatiendo en aquella mesa redonda, un tema como el del liderazgo bien necesita de simples sacerdotes, lejos de las catedrales, que se arremanguen y lo acerquen, traduzcan y adapten a las preocupaciones, retos y desafíos reales con los que se encuentran estos jefes y directivos. Y fue entonces que consideré oportuno sacar mi libreta y empezar a tomar estas anotaciones.


miércoles, 12 de diciembre de 2012

El paraguas del liderazgo

De entre todo lo que se escribe sobre liderazgo, se echan de menos algunos aspectos que son importantes en el ejercicio de la dirección, sobre todo por parte de aquell@s que han de ejercerla en el seno de una estructura determinada.

Uno de esos aspectos es que lo primero que se espera de un jefe es que sepa parar la caída gravitatoria de las cosas que vienen desde arriba y que, además, sea capaz de traducirlas en clave de posibilidad para los que están debajo.

Estamos tan entretenidos en vestir al liderazgo de luces, utilizando los típicos y brillantes complementos como el de generar ilusión, crear equipo o desarrollar a las personas, que solemos olvidar a menudo que todo esto no sirve de nada si un jefe no actúa como el paraguas que protege de la lluvia ácida que suele caer de estratos superiores en forma de prisas, falta de recursos o malos modos, quemando cualquier ilusión, trabajo en equipo o posibilidad de desarrollo de los que abajo corretean impotentemente, buscando cobijo.

De la ciencia infusa que se desprende de aquellas páginas que hablan sobre las cualidades del líder o sobre las condiciones que han de reunir los seguidores, está pasando de forma inadvertida y sin echarse de menos, la necesidad imperiosa del papel de tímpano que se le reclama a toda dirección. Posiblemente la causa se halle en la necesidad de muchos directivos de deberse por completo a las expectativas de quienes los han colocado ahí. Como mucho, estas direcciones pueden adoptar distintos formatos, dependiendo de la necesidad narcisista que tenga la persona de aparecer ante los equipos como más o menos amable en el papel de correveidile entre el de arriba y los de abajo, ya que, lamentablemente en estos casos, no suele añadirse más valor que el de amplificar aquellos encargos recibidos.

Competencias profesionales como la capacidad de influencia y persuasión de cualquier persona con responsabilidades de dirección o mando, no debiera tomarse en absoluto a la ligera habida cuenta de la importancia que tienen, no tan sólo para implicar a los equipos hacia una meta común, sino para adecuar las demandas que se reciben del entorno a las posibilidades de las personas y conseguir recursos que contribuyan al logro de los objetivos, lo que normalmente se traduce en obtener criterios claros y, sobre todo, tiempo.

Las repercusiones que este aspecto tiene en la percepción del liderazgo por parte de los seguidores son determinantes ya que la sensación de seguridad respecto de las líneas trazadas y de las directrices que marca un directivo están directamente relacionadas con su capacidad para ponerse delante y dar la cara por las necesidades que su equipo tiene para seguirlas y lograrlas.

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La foto la he encontrado aquí

sábado, 8 de diciembre de 2012

Metáforas…

Quizás sólo se trate de una regresión a los ocho años, que es, aproximadamente, la edad en la que quedé, por primera vez, maravillosamente fascinado ante la capacidad de la bolsa de viaje de la protagonista y prendado de la facilidad con la que se desplazaba de la realidad al fantástico mundo de los dibujos animados. O puede que sólo sea un efecto psicodélico colateral debido a la cantidad de veces que la he llegado a ver, con mi hija primero y con mi hijo después, pero, sea por lo que sea, en Mary Poppins veo una metáfora de la consultoría de a pié, que me atrevo a compartir con todas aquellas personas capaces de superar el posible prejuicio ante la versión caramelizada que la factoría Disney realizó del maravilloso personaje creado por Pamela Lyndon Travers.

Un padre tradicional, absolutamente obcecado en su carrera profesional, y una madre poco convencional, enredada en batallas sufragistas, subrogan el cuidado y educación de sus hijos a profesionales externas, las cuales fracasan una y otra vez ante la tentativa de disciplinar a los niños.

En una de estas, el padre, en un subidón patriarcal, decide tomar cartas en el asunto y contrata a alguien un poco particular que, y eso es importante, se compromete a dar respuesta al problema, acatando su autoridad pero sin subordinar, por ello, ni la relación laboral ni el método y transformando la demanda formulada por esa familia en un proyecto de intervención, con un principio y un final.

A partir de aquí, la profesional se desenvuelve de una guisa muy particular y para nosotros algo conocida, evaluando, introduciendo y formando en nuevas metodologías de trabajo totalmente orientadas a las personas y a la mejora de sus condiciones de vida, influyendo en la percepción de su entorno y fomentando valores basados en la responsabilidad social y en la cooperación, facilitando soluciones a medida, implicando a todos en el cambio para que éste pueda darse en cada una de sus partes y echando mano de la consultolabia, aunque sea un poco.

El resultado podría ser un ejemplo de trabajo bien hecho en la gestión del cambio organizativo; de cómo la demanda suele ser, tan sólo, la punta del iceberg de lo que se requiere, de cómo el proyecto ha de concluir con la independencia del cliente respecto del consultor y de que éste ha de partir a la búsqueda de nuevos proyectos donde aportar valor.

Si tuviera que elegir una patrona para la consultoría creo que sería Mary Poppins la que llamaría a mi puerta después de haber barrido, de un soplo, la cola de posibles candidatas al puesto y haberse empolvado graciosamente la nariz.




lunes, 3 de diciembre de 2012

Organizaciones resilientes

Oí por primera vez el término resiliencia hará unos seis años. Para ser más exactos lo leí en un cartel que estaba expuesto, junto a otros valores de la Organización, en el tablón de anuncios de la sala de reuniones del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa.

Por aquel entonces, esta palabra sólo tenía un significado claro en aquellos entornos profesionales donde el sufrimiento humano es la constante y donde cualquier esbozo de seguridad se ve inmediatamente amenazado.

La densidad del concepto me atrapó e incluso llegué a integrarlo como una de las capacidades del directorio de competencias directivas que estábamos elaborando. Definimos unos comportamientos que, por estar a la altura de la palabra, eran, en aquel momento, demasiado extremos como para que se dieran de manera regular y fueran observables en el tiempo. Pero estábamos satisfechos con la idea de integrar esta cualidad como una capacidad directiva y de alguna manera intuíamos que, aunque nunca llegase a ser habitual, cabía entender la resiliencia como una de aquellas competencias basales mediante la que, llegado el momento, el/la líder demostraba verdaderamente su talla como tal ante el equipo y ante la Organización.

Al igual que la palabra Alzheimer pasó, en los últimos quince años, del desconocimiento total a ser más popular que la propia palabra “demencia”, curiosamente, en estos seis años, el concepto de “resiliencia” ha pasado a ocupar un puesto importante en la terminología de gestión con independencia del ámbito de actividad del que se trate, hasta el punto de correr el peligro de seguir el mismo camino que tantísimos otros términos que han sido sobreutilizados o consultolabizados.

Es de suponer que en esta popularización del término tiene mucho que ver la insostenibilidad del momento actual, la cual se cierne como un negro manto sobre muchas organizaciones ocultando cualquier futuro posible y reclamando de las personas la capacidad para resistir y persistir en el empeño de seguir adelante, capeando la situación y transformando la adversidad en la oportunidad de adquirir nuevas capacidades con las que salir fortalecido.

Pero esto sólo son palabras vacías si, ante este entorno amenazante, las organizaciones no hacen también gala de esta resiliencia arriesgando recursos, planteando posibilidades y defendiendo su propia integridad protegiendo a las personas que la componen y con las que se ha establecido una relación de compromiso y de empresa. El término resiliencia está vacío conceptualmente en un marco organizativo en el que se opta por lanzar a los marineros por la borda para salvar la nave de los embates de la tempestad. Por más vueltas que se le dé y aunque, en términos de supervivencia económica, se intente dotar de sentido, en términos humanos, una organización que sacrifica a las personas, no tiene ningún sentido.

En momentos como el actual, y no en la bonanza, es donde las horas de formación realizadas y la tinta vertida en páginas y páginas sobre management cobra sentido y se pone a prueba la verdadera capacidad del líder de ejercer como tal no perdiendo de vista la meta que se persigue, gestionando y siendo capaz de asumir el riesgo y, sobre todo, reforzando en el equipo el mensaje del “llegaremos juntos donde sea necesario” que ha inspirado, a lo largo de la historia, a aquellos grupos humanos que han sobrevivido a las peores calamidades. Este es, a fin de cuentas, el liderazgo que se necesita y que hace posible que una organización sea, realmente, resiliente.

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La imagen es de una fotografía de Benedetto Tarantino

También relacionado con la resiliencia: Noodinámica y asesoramiento directivo


lunes, 26 de noviembre de 2012

La orientación al cliente

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, "orientación al servicio" y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba…

2.- "Entenderlo". Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

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Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s


martes, 20 de noviembre de 2012

De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:
Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.



jueves, 1 de noviembre de 2012

Este blog cumple hoy cuatro años

Poco a poco se va complicando un poco más eso de escribir, el día del aniversario del blog, sin repetirse con lo dicho otros años, pero supone siempre una buena oportunidad para revisar motivos, resultados, estilos, sensaciones y, al final, siempre se encuentra algo nuevo que rescatar y sacar a la luz.

Mientras reflexionaba sobre ello y miraba hacia atrás, hacia el pasado, me ha parecido como si éste se esfumara y se diluyese hasta casi desaparecer, como ocurriera con el reino de Fantasía cuando era consumido por la Nada en La Historia Interminable de Michael Ende, ¿Os acordáis de esta novela? Solo que, en mi caso, esa Nada no es otra cosa que los cambios que ha sufrido el escenario profesional en el que me desenvuelvo porque, la verdad es que, en cuatro años, el mundo, mi mundo, ha cambiado muchísimo y casi no se reconoce aquello que una vez fue. Y ha sido entonces cuando he visto este blog como una fabulosa nave capaz de atravesar, como un dardo, esta tormenta temporosituacional transportando mis ilusiones desde aquel pasado difuso hasta el ahora más inmediato, arropándolas y protegiéndolas de todas aquellas causas que continuamente las amenazan, algo así -por aquello de añadir volumen con una imagen- como la nave espacial que transportaba al bebé Superman desde el planeta Krypton hasta la Tierra pero, en este caso, sin súper-poderes y devolviéndolas igual de frágiles a mis brazos.

Trabajar en el blog es, hoy por hoy, una tarea más en mi quehacer profesional. De hecho, no me imagino ya mi vida sin el blog como tampoco tendría mucho sentido este blog sin mi trabajo. Escribir sobre aquello que se agita mientras desarrollo mi oficio me ha llevado también a hablar de aquello sobre lo que escribo, de tal manera que, a lo largo de estos cuatro años, he ido sustituyendo el discurso que tenía por otro absolutamente nuevo y propio, incorporando la verdadera esencia de mi manera de hacer y de aquellos valores que considero que debo trasladar a través de lo que hago. En este sentido, este blog se ha convertido no tan sólo en un lienzo donde esbozar y dar color a lo que pienso, sino en mi tarjeta de presentación y en el depósito al que acudo en busca de mi propio conocimiento ya que, una vez liberado, parece como si desapareciese por completo de mi cabeza. Quizás sea por eso que al "leerme" coincida con lo que digo pero me cueste, con el tiempo, identificarlo como mío.

Pasando a otro orden de cosas, también me doy cuenta del giro que han dado los temas tratados en este último año, disminuyendo progresivamente la tecnicidad de algunos post hasta mezclarse casi a partes iguales con el off topic más personal y, pese que en algún momento pude creer que esto se debía básicamente a la pérdida de novedad o de singularidad de los proyectos que me ocupaban e incluso llegué a pensar en otros motivos como la falta de innovación en tecnología o en la metodología que aplico a mi manera de trabajar, ahora me doy perfecta cuenta de que, lejos de ser así, lo que realmente sucede es que simplemente vivo mi recorrido como un paseo en el que describo, sin distinción, aquello que veo y estoy viviendo, ya que voy madurando y me doy perfecta cuenta de que todo guarda una relación entre sí, de que no hay que sustraerle a la sencillez la complejidad que la hace posible y de que es un grave error empeñarse en querer cuadrar, separando, categorizando y clasificando, un mundo que es redondo, en el que todo está interconectado y en el que mostramos, en todo momento, aquello que somos.

Para acabar, el gran valor del blog sigue siendo el de mantenerme activo en esa red de la que tanto aprendo y de la que obtengo la suficiente perspectiva como para no dejarme asimilar por ese tornado monotemático y arrollador que está arremetiendo contra todo aquel que ignore, no quiera saber o haya olvidado que el conocimiento, la capacidad y, en definitiva, cualquier posibilidad reside en las personas. Sí…, tan sólo eso, quizás sea suficiente motivo como para celebrar el seguir estando aquí.

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La foto corresponde a una iniciativa en la que persiste Magda para animarme a escribir, algún día, un libro. Magda colabora conmigo desde el principio del proyecto añadiendo a mi estatura la suya y, en consecuencia, aumentando exponencialmente, la capacidad de intervención, todo un lujo.


viernes, 26 de octubre de 2012

¿Qué pasa con el e-mail?

Decir que no lo entiendo no sería cierto ya que, inevitablemente, tengo varias hipótesis al respecto, a cual más buena…, pero lo que sí que es verdad es que me saca de mis casillas cuando no se me responde a un e-mail y más cuando esta conducta se da en un entorno profesional.

Y no es que no admita que “alguna vez”, como a mí mismo me ha llegado a pasar, pueda írsele el santo al cielo a cualquiera y olvidarse de dar respuesta a un mensaje, no. Como todo el mundo, voy trazando un perfil de las personas con las que me relaciono a partir de cómo suelen comportarse habitualmente y le presto una especial y lógica atención a aquellos detalles que facilitan la relación y que desde siempre hemos considerado potentes indicadores de “respeto” en las relaciones interpersonales, esto es: ser puntual, dar las gracias, escuchar cuando otro te habla, pedir las cosas “por favor” no interrumpir ni darle la espalda a alguien, no reírse en sus narices, contestar a los mensajes, etc., etc., etc. ¡Vaya!, todo aquello que supuestamente aprendimos con mamá y papá y que técnicamente a algunos se nos enquistó en el mismo centro del cerebro.

No, lo que me pone a cien son aquellas personas que tienen por costumbre no dar ningún tipo de feedback a cualquier mensaje, algo tan sencillo como un “gracias”, un “OK”, un “recibido” o un “ya te diré alguna cosa”, como señal de deferencia y mínima empatía ante la espera lógica por parte del “emisor” de algún tipo de reacción por parte del “receptor”, cuando se ha tomado la molestia de decirle “algo”. Un tipo de respuesta corta y rápida que no justifica el “ay, perdona! es que no he tenido tiempo” con el que algunos tienen la costumbre de responder cuando se les pregunta al cabo de unos días: ¿recibiste el mail que te envié? Una costumbre ésta, la de “quejarse de la falta de tiempo”, que se lleva muchísimo, suele combinar con cualquier cosa y en la que no pocas personas invierten mucho, pero mucho tiempo…

En los veinte años que debe hacer que el correo electrónico se ha ido incorporado progresivamente hasta convertirse en uno de los canales de comunicación principales en aquellos puestos de trabajo que requieren de un ordenador, que ha penetrado en todos los hogares y que se puede consultar desde la mayoría de los teléfonos móviles, se me ocurre que alguien no conteste a los e-mails por una o varias de las siguientes causas:

> Porque sigue pensando que se trata de una “nueva tecnología” [como todo aquello que no sea Word o Excel] y se le puede disculpar la torpeza o la falta de entrenamiento en su utilización.

> Lo pone en la misma categoría de aquellas modas y costumbres antinaturales y poco saludables ante las que hay que desarrollar defensas y protegerse, vaya, como facebook y esas cosas…

> Porque no estamos aquí para hacer un millón de amigos, y piensa que realmente no haga falta responder ni para dar las “gracias”, dando por supuesto que si tú le has enviado el mensaje, pues que ella lo ha recibido ¡y ya está! Vaya que, ¿por qué tanto cuento?

> Relacionado con el anterior, por una concepción centrípeta de la existencia en la cual todo tiende a converger hacia uno mismo y, por lo tanto, se recoge el mensaje olvidándose del mensajero, vaya como si cogieras una carta certificada y, sin mediar palabra, le dieras con la puerta en las narices al cartero.

> Por irresponsabilidad e incompetencia profesional. No es extraño encontrar a personas, de las que dependen decisiones clave para el funcionamiento de muchos procesos, que se jactan de lo importantes que son y de lo ocupados que están por los cientos de correos que no han abierto.

> Sencillamente porque no eres alguien importante, quizás sólo seas un subordinado o un proveedor y por lo tanto no debes esperar más cortesía que aquella que pueda sobrar del derroche de parabienes, reverencias y genuflexiones en los que transcurre el día. De hecho, estas personas, sí suelen contestar inmediatamente a los correos de aquellos que ocupan una posición de poder o influencia superior a la suya, es que si no…

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Fotografía: [cumClavis]

lunes, 22 de octubre de 2012

Sobre asesorar al desarrollo de proyectos

“De aquellos polvos… estos lodos”
Lógicamente, cuando se presenta la mínima oportunidad y se ve impulsada a ello, una persona tiende a extrapolar la propia manera de hacer y de organizarse a cualquier esfera de su vida. Así pues, es difícil que alguien sea impuntual en algunas ocasiones y puntual en otras o que sea amable y educado en su vida privada y grosero o seco en su esfera profesional. No, normalmente las personas son y, en la medida que pueden y quieren hacerlo, se comportan como lo que son, haciendo aquello que creen que deben hacer.

A la hora de enfocar proyectos, este aspecto es muy importante ya que, al margen de lo que diga la teoría al respecto sobre cómo llevarlos a cabo, cada uno es cada cual y tiende a hacer aquello que le sale de dentro cuando el tema y el escenario se lo permiten. Así pues, es aconsejable no esperar objetivos claros, concisos y evaluables de quien no esté orientado a resultados, o sistemas colaborativos y transparentes de quien crea que compartiendo información pierde oportunidades personales. De la misma manera, no cabe esperar que la persona utilice tecnología que no usa o que conceptualice partiendo de filosofías o principios que ignora o en los que, simplemente, no cree. A la hora de comprender un proyecto, su enfoque y cómo espera el/la responsable que se desarrolle realmente, es sumamente importante contemplar este aspecto ya que explica su finalidad, su estructura así como aquellos pequeños detalles que, aunque pequeños, suelen ser determinantes para que la persona que lo lidera confíe en los que colaboran con ella. No pocos malentendidos y tensiones entre personas son debidas a que no se observan “menudencias” que son fundamentales y consideradas básicas en el sistema comprensivo del mundo de quien es responsable de un proyecto. Ni qué decir que este gap es letal para la relación cuando se establece entre el cliente y el consultor.

Los principios y valores que caracterizan el momento actual, basados en la atención a la diversidad, el compartir, el conversar y el colaborar, así como la tecnología en la que se apoyan, son piezas fundamentales y deberían verse reflejadas en el enfoque de cualquier proyecto orientado al desarrollo organizativo: Programas de formación y desarrollo de personas, sistemas de gestión del conocimiento organizativo, planes de comunicación, metodologías para la innovación, etc.

No obstante, las inercias y el lastre que acumulan las culturas de las organizaciones hacen que la realidad suela ser muy distinta y éstas graviten en torno a enfoques tradicionales, basados en modelos que parten de principios obsoletos y que acostumbran a sustentarse en una tecnología pensada para la gestión individual o administrada por una élite técnica que limita, absolutamente, su utilización.

De la misma manera que la persona influye en la organización actuando en función de su propia idiosincrasia y costumbres, qué duda cabe en que la cultura organizativa determina el horizonte de la persona y de que esta influencia bidireccional sea la responsable de la correspondencia directa, en más casos de los que son deseables, entre el grado de actualización y [sobre todo] mentalización filosófica, metodológica y tecnológica de la organización con el de aquellas personas que trabajan en ella.

Así pues, no es extraño que aquellos enfoques que parten de la participación y aprovechamiento en red del conocimiento de las personas, que no le dan más importancia a la estructura que el de identificar las barreras de la organización y que aconsejan la utilización de tecnología que facilite la compartición interactiva, diseñada desde el usuario y sencilla de manejar, despierten desconfianza, sean vistos con cierta suspicacia o se crean más propios de otros escenarios no-profesionales por parte de aquellos mismos que han de impulsar proyectos de desarrollo organizativo. Un punto de vista que, sin lugar a dudas, y por el bien del proyecto, se ha de erosionar  por entrar en colisión con la misma finalidad que se persigue y donde la consultoría puede jugar un papel muy importante.

Para ello y antes de incidir sobre el primer esbozo del proyecto que normalmente da lugar a la relación de colaboración en consultoría, es aconsejable actuar directamente sobre la perspectiva de su responsable incorporando, a la relación, aquella metodología y tecnología que abra la mente, mediante la práctica, a otras posibilidades sobre la propia manera de conducirse y que persigan su generalización a la esencia misma del proyecto que se quiere impulsar.

Formular objetivos realistas, útiles y posibilistas, practicar el beta permanente, diseñar y esquematizar utilizando mapas mentales, compartir toda la información mediante plataformas en red e integrar progresivamente a aquellas personas que se relacionen con el proyecto, asignar a los datos etiquetas para recuperarlos a partir de diferentes registros semánticos, documentar la filosofía de trabajo que vaya surgiendo de la conversación, etc., son, en sí mismas, prácticas transformadoras con una gran potencia sobre el enfoque de cualquier proyecto y, en consecuencia, imprescindibles en cualquier relación de consultoría.

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Fotografía: [cumClavis]


miércoles, 17 de octubre de 2012

Asesorar

Para que pueda ser considerada como tal, la consultoría ha de incluir siempre un asesoramiento. De no ser así no se debería hablar exactamente de consultoría y quizás sería más adecuado referirse a la realización de estudios, dinamización de reuniones de trabajo o prestación de servicios de formación, charlas o conferencias a secas, por referirme sólo a unas pocas de las caras en las que suele descomponerse el complejo prisma de aquello a lo que se denomina consultoría

Aunque el asesoramiento pueda ser muchas veces “secundario” a otro tipo de servicio contratado [formación, etc. …], también lo podemos encontrar como el motivo “primario” de la colaboración, tal es el caso del asesoramiento en cómo desarrollar proyectos concretos, en la toma de decisiones, en el desarrollo y puesta en práctica de competencias profesionales, o en cómo enfocar temáticas de patología organizativa, entre los motivos más frecuentes.

El asesoramiento, ya sea éste primario o secundario a otro servicio, debe contemplar, como mínimo, cuatro aspectos fundamentales:

> Plantear posibilidades: Es decir, enfocar el problema y diseñar la forma de abordarlo que aporte más valor al cliente, esto es: que sea sencillo, factible, menos costoso y con probabilidades de lograr los resultados previstos. Este aspecto es el esperado por desprenderse directamente de las razones del asesoramiento. Dicho de otra manera, es la condición necesaria, aunque no debería ser suficiente, de la colaboración.

> Aportar una perspectiva extra organizativa ["mojarse"]: Uno de los valores añadidos que deben explicitarse en una relación de asesoramiento es el que viene dado por la perspectiva del consultor como alguien externo a la Organización, ya sea importando información técnica como aportando el propio punto de vista sobre el problema o sobre aspectos de la cultura corporativa que inciden directamente en los objetivos de la colaboración. Este aspecto es obviado por no pocos profesionales de la consultoría que, por motivos las más de las veces comerciales, someten el asesoramiento a condiciones que vienen dadas por la cultura organizativa o por la personalidad del cliente y que, paradójicamente, son contrarias a los intereses del propio cliente y de la Organización.

> Desarrollar filosofía de trabajo: Uno de los aspectos que añaden más valor a la relación de asesoramiento es el de razonar el enfoque en función de los valores, principios o paradigmas que lo inspiran. Lejos de limitarse a la aplicación de unos medios que desemboquen en un resultado esperado, debe aliñarse todo el conjunto con una reflexión epistemológica que permita explicar el porqué se ha optado por un modelo de intervención y no por otro. Desarrollar una filosofía de trabajo consecuente y consciente de los conceptos que se manejan es imprescindible para elaborar un discurso que vincule el proyecto con el sentido mismo de la Organización. Limitarse a la solución técnica de algo quizás comporte el quitarse un problema de encima, pero desarrollar la filosofía que subyace a una intervención supone, nada más y nada menos, que aumentar la capacidad de dotar de coherencia y gobernar posibles situaciones futuras. La excesiva orientación a satisfacer la necesidad del momento y el paralelismo fácil que se establece entre hacer filosofía y perder el tiempo, suelen ser las principales causas de que este aspecto también brille por su ausencia en muchos asesoramientos.

> Facilitar la consciencia de cambio: La consultoría ha de incidir directamente en el desarrollo competencial de la persona asesorada hasta el punto de impactar claramente en una mayor autonomía en el desempeño de sus funciones. Tal es la potencia pedagógica que se le debe exigir a este tipo de intervención. Es por ello que señalar los cambios en la manera de actuar y facilitar la consciencia de transformación a lo largo del proyecto en el que se está colaborando, es otro de los aspectos importantes que se deben tener en cuenta en un asesoramiento.

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Fotografía: [cumClavis]



jueves, 11 de octubre de 2012

Dormir

Seguramente las personas se despiden cada noche y se dan la bienvenida por la mañana porque de manera más o menos consciente saben que, aunque se empeñen en medir el tiempo en años, realmente lo que se vive es un día, cada día, uno tras otro sí, pero cada uno por separado, marcado por el abrir y el volver a cerrar los ojos.

Al margen de objetivos, proyectos, deseos o ambiciones, el reto, el gran reto al despertar cada mañana no debiera ser otro que saldar la jornada de tal manera que se pueda conciliar plácidamente el sueño una vez terminada.

Es muy probable que la dificultad radique en la sencillez extrema de este planteamiento, pero entre el abrir y cerrar de ojos que delimitan una jornada, no debiéramos plantearnos otra cosa que no dejar de hacer todo lo que podamos hacer relacionado con aquello que depende de nosotros, de tal manera que pueda quedar, además, como lo último que hemos dicho o hecho.

Así, un día tras otro, viviendo una vida entera entre cada abrir y cerrar de ojos, hilvanando cada jornada como si fueran cuentas de un collar que pudiera darse por bien acabado cuando no exista ya, al día siguiente, un “buenos días” para nosotros.


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Fuente de la fotografía.


domingo, 7 de octubre de 2012

Con la voz, la mirada y las manos.

“Una sola certeza, la presencia de mis alumnos depende estrechamente de la mía: de mi presencia en la clase entera y en cada individuo en particular, de mi presencia también en mi materia, de mi presencia física, intelectual y mental…” [Mal de escuela: Daniel Pennac]

Hace ya veintiocho años que hice mías y apliqué a mi práctica docente el aprender a aprender o el aprender haciendo y nunca he albergado duda alguna sobre la potencia que el debatir, manipular o construir puede tener sobre muchos aprendizajes.

Aprender mediante la práctica progresiva, guiada y modelada está en la base del aprendizaje de la mayoría de los oficios y de muchas [por no decir, todas] tareas que se llevan a cabo en un puesto de trabajo. Y quizás sea esto, la necesidad de dar al aprendizaje una forma tridimensional en nuestro cerebro, lo que lleva a interiorizarlo aplicando en ello todos los sentidos.

En cuanto a la importancia que tiene el trabajo en grupo y el debate para cocinar el aprendizaje junto a la diversidad de pensamientos, puntos de vista y experiencias de los participantes, ha sido una de mis máximas a lo largo de mi vida profesional, no tanto por la influencia que ejerce el hecho de que suela exigirse que aquella formación a la que me dedico sea “práctica”, entendiéndose por ello el que “hagan algo en el aula”, sino porque la tipología de participantes que suele asistir a mis cursos, talleres o charlas, tienen un bagaje experiencial tal que sería un verdadero derroche no tenerlo en cuenta y del que merece la pena asumir el rol de quien enciende la mecha para beneficiarme, junto a todos, de la explosión que normalmente suele seguir a continuación.

Pero hoy no he venido aquí para hablar de las excelencias del “aprender haciendo”, del “aprender compartiendo”, de los trabajos en grupo, de los debates plenarios o del e-learning, no. Sino que asisto para defender el lugar que una vez tuvo la “exposición oral” entre las metodologías docentes para favorecer el aprendizaje. Un lugar que no pocas veces es ocupado por dinámicas sinsentido que buscan evitar el rollo soporífero e hipnótico de quien seguramente tampoco sabe exponer o quizás, sencillamente, tan sólo no sabe.

Una sobrevaloración del trabajo en grupo en el aula ha llevado a que, por regla general, muchos gestores de formación hayan decidido que un tanto por ciento muy importante del tiempo de una sesión presencial deba dedicarse, independientemente de los objetivos formativos, a alguna actividad práctica que arranque al participante de la obnubilación, estupor o coma en la que se le supone, sin lugar a dudas, instalado al poco de cualquier exposición.

Lejos de ser compartida, esta posición choca con las expectativas de algunos participantes, ya que, así como hay quien lee recogido en sí mismo para trasladarse individualmente a aquellos escenarios o situaciones que se desarrollan en un libro sin necesidad de leer en voz alta o de compartir impresiones en un grupo de lectura, hay también quien tan sólo busca en algunos talleres aquello que alguien puede decirle y no persigue en la formación otra cosa que atender a un conocimiento experto que le interesa y que seguramente ha supuesto más esfuerzo en adquirirse que el tiempo que se emplea en transferirlo.

Sostengo que una exposición bien hecha está a la altura de la mejor de las dinámicas participativas y requiere, como en estas últimas, de la capacidad necesaria para llevarla a cabo. Esa capacidad no se refiere tan sólo al conocimiento experto que se exige para hablar sobre un tema sino a la capacidad de hilar el discurso y expresarlo en un relato orientado a convocar y capturar la presencia de cada participante.

Es este objetivo, el de capturar la presencia del participante y evitar que levite hasta perderse en la estela de problemas o preocupaciones que suele seguirle, lo que convierte a la exposición en quizás una de la técnicas más difíciles de llevar a cabo, ya que exige, por parte del docente, exponerse y expulsar del escenario mesas, sillas, atriles o cualquier objeto material o imaginado capaz de interponerse entre el diálogo que debe establecer con cada una de las personas a las que se dirige; echar mano y dominar aquellos ingredientes lingüísticos y paralingüísticos capaces de desplegar un discurso narrativo con una potencia visual similar a la de un cuento bien explicado y, quizás lo más difícil, entregarse con la pasión suficiente como para sujetar los cabos emocionales de aquellos que le escuchan.

Ahí radica su secreto, su dificultad y quizás la clave que explica muchas de las suspicacias que todavía despierta, ya que se ha demostrado sobradas veces que “enseñar”, por sí sólo, no comporta necesariamente que alguien aprenda.

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Fotografía de [cumClavis]


sábado, 29 de septiembre de 2012

El viaje

Hay muchas maneras de viajar sólo, uno puede hacerlo en cuerpo, eso es, realmente “solo” o acompañado de sí mismo, en cuerpo y alma como se suele decir. También cabe contemplar aquellos viajes en los que sólo se traslada el alma, muy corrientes en alguien como yo, tan dado a la ensoñación y a la fantasía.

Sea como fuere, algunos sabemos que un viaje es muy distinto dependiendo de la variante de soledad con la que se realice, ya que ésta determina la densidad de la presencia y la intensidad del viaje.

Contaba mi buen amigo Javier Z., que de esto sabe mucho y parafraseando a no sé quién, que el alma viaja más lenta que el cuerpo, siendo ésta la razón de que suela llegar un poco más tarde cuando se viaja un poco rápido. Quizás sea éste el motivo de la somnolienta desanimación que ha marcado los últimos días y de que hoy, una semana después de un viajecito que me ha llevado a Bilbao y a Vitoria, me haya despertado con esa sensación estupenda y brillante de estar de nuevo en mí, totalmente presente, entero, aquí, escribiendo.

Me cuesta encontrar las palabras exactas con las que valorar este viaje. Tan sólo la inesperada y sincera calidez y la compañía con la que me envolvieron aquellos asuntos profesionales que me llevaron hasta allí, ya reportaron beneficios visibles a mi maltratado estado de ánimo. Soy yo una de estas personas con una mirada analítica y demoledora, de gran utilidad cuando se proyecta hacia fuera pero que puede hacerme añicos cuando la vuelvo hacia dentro. Estoy absolutamente convencido de que es la propia alegría, la animosa, aquella que se contagia a través del brillo de los ojos, la que fertiliza el entorno posibilitando proyectos y creando oportunidades. Sea como fuere, nada más llegar a Barcelona se activó una propuesta de trabajo que ya creía en un coma profundo. Me gusta, y no quiero evitar, que mi parte de pensamiento supersticioso elabore conexiones entre una cosa y otra.

Pero, al margen de estas cuestiones y de la belleza de estas ciudades, tan difícil de escindir de la cordialidad abierta de su gente y que, ya de por sí, imprime el signo de cualquier viaje sea éste profesional o no, quiero resaltar ciertos momentos que contribuyen de manera decisiva a la irrealidad onírica en la que se ha instalado este viaje:

Todo empezó con aquel “¡Manel Muntada!” inesperado, abaritonado, alegre y con aquel abrazo profundo, amplio y cordial con el que apareció de repente Asier Gallastegui al descubrirme casualmente, en plena calle, en mi formato más gris [desorientado, transpuesto, con maleta y buscando mi alojamiento] y en el que me ofreció, junto a su amigo Iñaki, una copa de vino con la que sumergirme y encontrar mi sitio en la cálida placenta de la ciudad.

Hay momentos en los que uno se siente confortablemente bien con uno mismo debido a la compañía con la que se encuentra y aquél fue uno de esos momentos. Una sensación que, como un bajo continuo, siguió pulsando, armonizando perfectamente con la jornada del día siguiente, hasta que pudimos reanudar, cenando en el Puerto viejo de Getxo y con el mejor servicio de mesa que cabe imaginar, la conversación en la que estamos embebidos con Asier desde hace ya unos años.

Otro de los momentos es el encuentro con Julen. Todavía lo recuerdo subiendo con paso decidido, zigzagueando entre las personas hacia la esquina en la que habíamos quedado. Me ocurre con Julen que es una de estas [pocas] personas con las que podría permanecer callado, relajado y sintiéndome en perfecta compañía. Aquellos que la conocen saben que se trata de una sensación muy cómoda y agradable de experimentar.

Los breves encuentros que he tenido con Julen siempre han supuesto un viaje exploratorio a mi propia orografía abisal. Aunque él realmente no se lo proponga, atender a su conversación tiene en mí el efecto de un sonar que me devuelve el eco de algunas de mis inquietudes basales. Intentando describir la magia de Julen se me ocurre, adaptando la clasificación que en su día hiciera Milan Kundera para los amantes, que se trata de un investigador/consultor lírico, de aquellos que persiguen, entre proyecto y proyecto, el hacer ideal que querrían acabar haciendo. Algo muy distinto de aquella consultoría épica que buscaría, en cada proyecto, el matiz que lo distinga metodológicamente de cualquier otro. Quizás sea esto lo que invite a sumergirme en esa duda inteligente continuamente renovada y de la que es afortunadamente tan difícil encontrar respuesta.

Por último, el paso por Vitoria me permitió poner voces y rostros a Emosfera, un equipo que está haciendo cosas muy interesantes en torno a las claves para elaborar la argamasa emocional imprescindible que vincula a las personas a un equipo y a aquellos retos que éste se proponga acometer.

Hace muy pocos años que he descubierto que a lo largo de la vida se abren como “portales” que delimitan un “antes y un después” y que, al cruzarlos, uno sale transformado, sintiéndose alguien realmente mejor. Pero no “mejor” en el sentido de que seas más como se supone que debes ser, no; sino mejor respecto a ti mismo, como si tuvieras la absoluta certeza de parecerte más a aquél que deberías acabar siendo para sintonizar con la rotación de la Tierra sobre su propio eje.

En mi caso eso me ha sucedido unas pocas veces y la última ha sido en este viaje el cual todo ha contribuido a llevarme ante el “portal” del encuentro con Pau, Anne, Marta y Luís [Emosfera] y del que he salido exultante, bañado de la cálida autenticidad de su compañía.

Porque, al final, buscamos [al menos yo], entre el inmenso bosque de rostros con el que nos cruzamos en nuestra vida, a aquellas personas capaces de hacernos sentir realmente grandes y orgullosos de nosotros mismos por confirmarnos, tan sólo, la sospecha de que el ser humano existe y es realmente bello.

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En la foto: nave para atravesar la densa Emosfera de Galarreta [Vitoria]. El secreto de su efectividad reside en el diseño estilizado y sencillo.


jueves, 20 de septiembre de 2012

El liderazgo itinerante

- Pero… ¡Bien que han de saber cómo se elabora un plan y cómo se formulan sus objetivos!

Defendía enérgicamente la responsable de Formación de una organización ante una afirmación mía, reconozco que un tanto radical y vehemente, sobre la inoperancia actual de la planificación estratégica y la importancia que todavía ocupa en los programas de formación para directivos.

- Aunque deje de tener sentido al cabo de un tiempo, es necesario tener siempre un plan.

Apostillaba el responsable de Recursos Humanos fundamentando la opinión de su compañera.

Y, por poco que se considere, llevaban toda la razón. Aunque hubiera un tiempo donde se planificara a unos cuantos años vista y la acuosidad del momento actual no permita hacerlo y empuje a muchos a un carpe diem desconfiado y ajeno a cualquier futuro posible, disponer de un plan da sentido a las actuaciones de la persona, de los equipos o de la organización. Conocer el a dónde vamos permite responder el porqué lo hacemos, desear llegar a alguna parte conlleva considerar el momento actual como un paso más y tener previsto el cómo hacerlo influye de manera determinante en la contención de la impaciencia y en cómo se interpretan y tolera la frustración por los resultados que se obtienen aquí y ahora. Sí, es recomendable disponer siempre de un plan, como mínimo…

Pero, a diferencia de los planes a los que estamos acostumbrados, no ha de ser un plan por el que vivir, que imponga una disciplina férrea respecto a cómo interpretar el entorno y que convierta cualquier contrariedad en una amenaza o cualquier coyuntura en una oportunidad, que inocule unos objetivos en otros más amplios subordinando éstos al análisis caduco de un entorno que se manifiesta altamente inestable y que disponga de unos plazos determinados antes de ser valorado respecto a su idoneidad.

Ha de ser un plan en el que vivir, fraguado en un "deseo de llegar a ser" ajeno y libre de aquellas cadenas con las que el presente se empeña en capturar cualquier futuro, que se traduzca en acciones cortas que permitan construir itinerarios maleables en función de la orografía que vaya mostrando el presente y que cuente con un sistema de revisión que, sin dejar de ser sistema, no se subordine a ningún período.

Pero quizás el error se halle en reclamar a las herramientas la perspectiva que debieran tener las personas al utilizarlas y contrariamente a lo que se suele argumentar, no sea tan prioritario obcecarse en rediseñar la metodología de planificación como desvelar las auténticas bases y los componentes de un liderazgo capaz de acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear. Porque, mírese como se mire, el cambio ha dejado de ser circunstancial para convertirse en la verdadera zona de confort en la que personas, equipos y organizaciones deben instalarse para así poder aspirar y estar a la altura de unos deseos en continua evolución debido a un entorno que incorpora continuamente muchos matices y de manera muy rápida.

Es quizás que entonces las herramientas se hagan dúctiles a las manos que las manejan y se lleguen a tener aquellas metodologías que realmente se necesitan.

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Fotografía: [cumClavis]