martes, 17 de mayo de 2022

La entrevista de desarrollo como herramienta de liderazgo

  

La entrevista de desarrollo consiste en una reunión periódica que alguien con responsabilidad sobre un equipo, mantiene con cada una de las personas que lo integran, con el único propósito de contribuir a analizar y orientar su desarrollo profesional.

Este último aspecto, el del propósito, es muy importante, ya que, para aprovechar el potencial de una entrevista de desarrollo, es necesario que su carácter sea, en todo momento, evolutivo, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, de ser así, esta herramienta deja instantáneamente de ser útil.

El carácter evolutivo, de desarrollo profesional de una entrevista de desarrollo puede obedecer a distintas finalidades:

1.  ANALIZARSE PARA MEJORAR:  Hay entrevistas orientadas a generar un análisis que permita identificar ajustes o mejoras en el perfil profesional. Lo más habitual es que, este análisis, gire en torno a una serie de competencias profesionales a partir de las cuáles, la persona, identifica necesidades de mejora.

Aquí también es muy importante que el mecanismo sea el de la autoevaluación contrastada, es decir, es la persona entrevistada la que valora su nivel de ejecución, siendo el papel de quien entrevista el de contrastar las valoraciones con su opinión a partir de demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas, porque una entrevista de este tipo siempre, siempre, se lleva a cabo a partir de evidencias objetivas que den fe de cualquier afirmación. Una entrevista de desarrollo nunca, jamás se basa en suposiciones, interpretaciones o valoraciones subjetivas, de ser así está condenada al fracaso.

2.  INDAGACIÓN APRECIATIVA: Este tipo de entrevista no se centra en el desempeño de las funciones como la anterior y se orienta a identificar aquellos [primeros] pasos a seguir para orientar la vida profesional hacia un futuro deseado que puede, incluso, llegar a trascender el puesto de trabajo que se está desarrollando en la actualidad.

Aquí no tiene tanta importancia valorar competencias como ayudar a indagar en el talento y en la visión que tenga el profesional sobre su futuro, sobre qué aspira a hacer o dónde desea acabar viéndose.

En este tipo de entrevista, el papel de la persona entrevistadora es el de formular preguntas que estimulen a la persona entrevistada a dibujar, progresivamente, un futuro deseado, señalando o subrayando aquellos aspectos que arrojen luz sobre el ideal al que aspirar.

Otro aspecto clave a tener en cuenta es que ambos tipos de entrevista han de concluir con compromisos de trabajo, preferiblemente pocos, pero fundamentales para abordar los aspectos clave detectados en la conversación.

Esta formulación de compromisos -y esto también es muy importante- ha de ser efectuado por ambas partes, la persona entrevistada ha de identificar una serie de actuaciones que le permitan avanzar en la dirección deseada y, la persona que entrevista, ha de plantearse cómo contribuir a estos objetivos con compromisos propios, implicándose, de este modo, en hacer posible el proyecto profesional de las personas de su equipo, legitimando su presencia -y no la de cualquier otra persona- en la entrevista y, en consecuencia, conectándose profesionalmente con la evolución de cada una de ellas, más allá de la gestión del día a día laboral.

Poner a la persona en el centro, disponer de un espacio formal, periódico y personalizado para analizar, seguir y trazar un camino de desarrollo profesional, dedicar parte de este tiempo tan valioso y escaso a escuchar, poner foco en el propósito evolutivo de una de las partes o la corresponsabilidad en hacer posibles las decisiones tomadas, son algunos de los rasgos que hacen de la entrevista de desarrollo, una de las herramientas más potentes de liderazgo al alcance de cualquier persona con responsabilidad sobre equipos.

La entrevista de desarrollo es el escenario ideal para establecer una conversación permanente con cada persona del equipo, un espacio para unificar puntos de vista, detectar anhelos, necesidades y potencialidades, determinar dónde y cómo dar soporte y generar una relación de complicidad profesional.

Además, a nivel de costes, se revela como una herramienta extraordinariamente óptima, ya que son suficientes dos horas por persona una sola vez al año, algo que puede asumirse si en realidad quiere hacerse.

Las principales dificultades son metodológicas y competenciales, las primeras porqué no sirven los modelos de entrevista de desarrollo importados de otras organizaciones o elaborados de manera estándar para cualquiera, estos han de pensarse y diseñarse desde la organización, adherirse a sus singularidades, ser consensuados, aceptados y vistos como propios por las personas a las que han de servir. La dificultad está en que hay que prestar la debida atención y dedicarle tiempo a asegurar que la metodología se desarrolla en un entorno de confianza y cumple con todos los requisitos para satisfacer las expectativas depositadas en ella, en otro artículo desarrollaré, con más detalle, lo que hay que tener en cuenta en este diseño, por si es de vuestro interés.

En otro orden de cosas, una entrevista de este tipo pone en acción una serie de competencias y habilidades que no han de darse por supuestas simplemente por ocupar un puesto de dirección o de responsabilidad sobre equipo, así pues, para llevar a cabo una entrevista de desarrollo es necesario poner a la persona en el centro, apoderarla, tener la contención suficiente como para ceñirse a la metodología trazada, escuchar sinceramente y ser capaz de expresar el propio punto de vista y señalar fortalezas o debilidades sin que suene a juicio de valor, consejo o amonestación.

Cualquier aproximación que parta desde la autoridad, el convencer, el “escúchame lo que tengo que decirte”, las prisas o el “hacer porque se tiene que hacer” condena la entrevista y el futuro de ésta en la organización, a un fracaso más que probable.

Esta entrevista ha de ser llevada a cabo desde la humildad de quien reconoce sus límites y sabe dónde empieza los de la otra persona, con la consciencia de que estos espacios de relación son extraños por infrecuentes y de que generan, a priori, cierta desconfianza; desde la convicción en el potencial de cada persona y del extraordinario valor de este escenario de conversación.

Ahí reside una de las principales dificultades para la implantación, en que el éxito de esta metodología está sujeto al entrenamiento concienzudo de esas competencias profesionales por parte de aquellas personas que la han de llevar a cabo, algo que, bien mirado, siempre supondrá un beneficio colateral para la organización, sabiendo -como ya sabemos- lo necesarias que son estas habilidades en cualquiera de los rincones de nuestros entornos de trabajo.

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En la imagen, las sillas vacías de Van Gogh [1888]

martes, 3 de mayo de 2022

El rey va desnudo


Las organizaciones, como las personas, puede tener, respecto a su realidad, dos planos absolutamente distintos y habitarlos al mismo tiempo: por un lado, está quienes creen que son y por el otro quienes realmente son. Esa dualidad, también puede expresarse desde la perspectiva de lo que se desea, así pues, está aquello que gustaría querer y aquello que realmente se quiere.

Sea como fuere, tal disociación no impide que, residir simultáneamente en ambos planos, sea algo habitual y se viva con absoluta normalidad tanto por parte de quien lo hace, como por parte de con quien se relaciona, las más de las veces por tratarse de un estado de consciencia compartido e incluso necesario para que pueda darse dicha relación, ya que, muchas interacciones, se dan en el plano de lo que las partes dicen ser, aunque, en su quehacer cotidiano, actúen de manera muy distinta.

Es muy fácil constatar este hecho, seguro que quien más quien menos conoce a alguien o a alguna organización que publicita y dice guiarse por valores que son opuestos a los que realmente caracterizan su forma de actuar o a los criterios a partir de los cuales toma sus decisiones o reconoce a sus personas. Se puede agitar, por ejemplo, el valor de la colaboración o de la cocreación mientras, en la práctica diaria, se promueve la competitividad, el individualismo y la autoría con nombre y apellidos.

Explicar este fenómeno desde la perspectiva de la intencionalidad, la mala idea, un querer engañar o un autoengañarse deliberado con la intención de camuflar la identidad real, es un error, ya que, las más de las veces, puede que quien lo hace, ya sea persona u organización, no sea, tan siquiera, consciente. 

Es mucho más probable que este fenómeno sea uno de los rasgos de nuestro tiempo, tal es la facilidad para la superposición de planos que nos brinda el momento actual, donde parece existir un consenso cómplice en devolverse mutuamente las imágenes proyectadas para habitar de este modo el “plano del deseo” sin necesidad de realizar cambio alguno en la realidad, a lo sumo unos pocos retoques en el maquillaje para fortalecer el relato que se quiere difundir.

Tener en cuenta este fenómeno, debería ser muy importante para cualquiera, ya que se corre el peligro de vivir toda una vida paseando el mundo como a través de un pasillo lleno de espejos en el que vamos contoneándonos y mirándonos, llegando a creer la imagen que proyectamos y que se nos retorna tal cual la enviamos, por parte de quien también se mira en nosotros esperando lo mismo, en un especie de diálogo consensuado y continuo consistente en certificarse mutuamente en aquello que cada uno se quiere creer.

La proyección fractal de la vida de las personas al funcionamiento de los grupos humanos es, muy probablemente, la responsable de que suceda exactamente lo mismo en el mundo de las organizaciones, y esto determine la sinceridad o efectividad de los proyectos de cambio.

Confieso que, personalmente, este hecho está generando un dilema ético a medida que se me hace más evidente, ético y -añado-profesional, ya que es clave en lo que está determinando mis centros de interés y, por lo tanto, la orientación de mi intervención o, al menos, donde me apetecería intervenir. 

En el diseño de proyectos de cambio organizativo, sucede como en el cuento de “El vestido del rey” de Christian Andersen, la elección está entre participar conscientemente de la decisión colectiva de mentir, no decir lo que se ve, hacer caso omiso de la realidad y devolverle sumisamente a la organización la imagen que quiere proyectar, o de actuar como el niño del cuento y decirle al rey que, lejos de cómo cree estar vestido, va desnudo y que muchos de los retos que se están planteando, tienen muy poco recorrido si antes no se es consciente y se pone remedio a una serie de variables enquistadas en los pliegues organizativos que impedirán que, cualquier propósito de cambio significativo respecto al momento actual, pueda hacerse efectivo.

Un ejemplo puede ser el debate actual sobre el perfil del Directivo Público y los planteamientos estratégicos para materializarlo y hacerlo realidad. 

Nadie pone en duda la necesidad y lo cruciales que son los temas legales, de reconocimiento institucional y de capacitación profesional en competencias punteras propias de la sofisticación metodológica y tecnológica de nuestros tiempos.

Pero para cualquier niño que observe este desfile de ideas desde el público, se hace evidente que, limitar el debate a estos temas es absolutamente superficial y muy probablemente inefectivo si antes o paralelamente no se desarrollan y llevan a cabo con igual ahínco y sonoridad estrategias para:

  • RECUPERAR EL TIEMPO QUE ESTAMOS PERDIENDO CONTINUAMENTE con la impaciencia que anega nuestro día a día, una falta de contención derivada del valor que se le da a la urgencia y a la necesidad de obtener resultados rápidos de cualquier acción, incluso de aquellos proyectos que, por su complejidad, requieren de una cocción más lenta. Conviene recordar que la urgencia es la mejor contribución que se está haciendo a crear organizaciones, equipos e, incluso, vidas sin ningún futuro por haberse quedado, literal y crónicamente, sin tiempo, de ahí este “recuperar el tiempo perdido” del inicio del apartado.
  • ORIENTAR LA DIRECCIÓN AL SERVICIO ante el elitismo que de manera más o menos explicita persiste en muchas estructuras organizativas y en el que se invierte la relación de quien ha de aportar a quien, de tal manera que, cada nivel inferior, puede que se oriente, en muchos casos, a satisfacer las necesidades de los niveles superiores, en el mismo momento en que estos las exigen y a costa de cualquier otro compromiso adquirido con anterioridad con cualquier nivel estructural considerado menos importante; necesidades que, además, puede que no tengan más urgencia que la derivada de la impaciencia y falta de contención destacada en el punto anterior.
  • IMPULSAR UNA CULTURA DEL APRENDER DEL ERROR que contrarreste la estigmatización que todavía supone para la persona el hecho de equivocarse o tener que rectificar, un hecho que impacta directamente en la disminución de la capacidad de riesgo y, en consecuencia, en la falta de iniciativa, la dificultad para innovar y, en general, en la posibilidad que se haga nada que no se sepa, a priori, cómo va a resultar.
  • FOMENTAR LA AUTOCONSCIENCIA ante el poco valor y banalización del autoconocimiento como parte inseparable del desarrollo profesional y de la capacidad de querer aprender en el sentido más profundo y amplio de querer cambiar. Sin ello, es imposible un liderazgo nivel cinco, sincero, del tipo que proclamaba Jim Collins y que tan necesario se hace en un momento en el que el equipo y las personas han de estar en el centro. 

Y en esto estoy…

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En la imagen la Ilustración de Vilhelm Pedersen (1820-1859) para El rey desnudo, el primer ilustrador de Andersen.