Sabemos
que ocupar un puesto de dirección no es indicador de que la persona que lo
ocupa sea buena dirigiendo ni que este capacitada para ello. Sabemos también
que aprender a dirigir requiere de tiempo pero que, con el tiempo, no todas las
personas aprenden, ni siquiera llevando toda una vida con un cargo directivo,
sino que algunas personas, mantienen, refuerzan o amplifican sus creencias y maneras
de hacer de siempre. Y, también sabemos, que es arriesgado establecer una
correlación entre la experiencia profesional, el conocimiento técnico o el ser
querido y apreciado por un equipo con ser la persona ideal para dirigirlo.
Aun así,
sabiendo todas estas cosas, no es difícil encontrar muchos cargos con
responsabilidades directivas que cumplen con alguno de estos aspectos, y esto en
el mejor de los casos, ya que también es frecuente encontrar mecanismos de
reposición directiva todavía más peregrinos como la cercanía personal, los
premios, los favores, la antigüedad a secas o el haber consolidado un nivel
estructural, ninguno de ellos, como también se sabe, garante de la capacidad
para dirigir.
El
resultado, explica perfectamente la mediocridad de la estructura directiva de
una organización, algo que, lamentablemente, comparten muchas organizaciones y
en las que, los buenos ejemplos directivos pueden ser la excepción, abundando aquellos
casos de personas que no lo hacen ni bien ni mal, sino que, con sus cualidades
y defectos, van capeando las situaciones según ven hacer, les va mejor o creen
que debe hacerse.
A estas
alturas de la película, donde quien más y quien menos ha realizado múltiples talleres,
seminarios, postgrados y algún que otro máster en liderazgo, planificación
estratégica, gestión de proyectos, gestión del cambio o dirección a secas, seguir
responsabilizando sólo a las personas de esta realidad directiva, no permite
poner el foco en los determinantes reales de esta situación.
El reto para
disponer de una estructura directiva de calidad lo tiene la organización y,
para lograrlo es fundamental atender a las siguientes variables:
FORMALIZAR
Y DAR A CONOCER QUÉ SE ESPERA DE ALGUIEN QUE ASUMA FUNCIONES DIRECTIVAS
La
ausencia de expectativas claras que se desprendan directamente de la cultura
corporativa y de sus valores, es uno de los principales motivos de que, por un
lado, no se integren estos valores en la organización, pasando a ser sólo un
capítulo necesario del web organizativo y, por otro lado, que aquellas personas
que ocupan cargos directivos improvisen según les dicta su sistema de creencias
o su particular interpretación de conceptos como el de liderazgo.
Unificar
criterios, tener y trasladar unas expectativas claras y alineadas con los
valores que se quieren impulsar, es fundamental para guiar a aquellas personas
que deban ocupar cargos directivos, poner foco en los procesos de selección y
orientar las acciones de desarrollo y capacitación directiva.
ASEGURAR
LA PROFESIONALIDAD DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN.
Muchos
proyectos de reposición de cargos directivos son llevados a cabo por sus
superiores, según la creencia de que el nivel estructural cualifica para
detectar lo que realmente conviene.
Formar
equipo escogiendo a aquellas personas que intuitivamente inspiran confianza es
una práctica ancestral que se basa en el deseo legítimo de rodearse de personas
en las que poder confiar, lo cual, desde el punto de vista de la capacidad
directiva, es muy laxo ya que, con toda probabilidad, está condicionado por los
sesgos y subjetividad perceptiva de la persona que valora.
Nada de
mal hay en que alguien busque, para cargos de responsabilidad, rodearse de
personas que sintonicen con su forma de ver las cosas, pero este factor ha de
incluirse al final de un proceso donde profesionales cualificados hayan
valorado, anteriormente, capacidades, potencialidades y personalidades y, de
las diferentes propuestas, hayan hecho una selección de personas potencialmente
capaces de llevar a cabo un puesto de dirección para que, ahora sí, el o la
futura superior, escoja a aquella que se ajuste más a sus criterios de
confianza.
Poner
atención en una selección cualificada es un tema muy importante, no todo es
susceptible de solucionarse o corregirse posteriormente mediante la formación;
como exponía magistralmente en su obra de referencia Manfred Kets de Vries,
hay muchas personas que están inevitablemente condicionadas por rasgos neuróticos
de personalidad. Una personalidad neurótica es aquella que exacerba y desborda algunas de las necesidades de cariño, aceptación, reconocimiento, poder,
perfección, independencia y orden, que consideramos poco tóxicas mientras se
mantengan en niveles relativamente moderados.
EVALUACIÓN
CONTINUA DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO
La
ausencia de mecanismos de seguimiento y control de la actividad directiva que
vaya más allá del puñado de ítems que suelen incluirse en una encuesta de
clima, es otra de las grandes causas de la disfunción en muchos equipos y de la
diversidad de maneras de entender la dirección que caben en una misma
organización.
Es
imprescindible activar mecanismos, que permitan recordar lo valioso que es y las
expectativas que la organización tiene en la dirección, valorar el desempeño de
cada persona con responsabilidades directivas, visibilizar buenas prácticas que
puedan utilizarse como modelo y detectar disfunciones que corregir o áreas de
mejora sobre las que poder formularse objetivos de desarrollo.
No
prestar atención a este factor es uno de los síntomas de la poca importancia
que realmente tiene para la organización el que se lleve a cabo una actividad
directiva de calidad.
CONEXIÓN
ENTRE LA FORMACIÓN DIRECTIVA Y LA REALIDAD ORGANIZATIVA.
Actualmente,
mucha formación directiva está absolutamente delegada a escuelas, universidades
o institutos los cuáles elaboran programas formativos basados en las tendencias
actuales y las filias de los equipos de formación, pero que están disociados de
la práctica directiva real que se está llevando a cabo o que se induce desde la
organización.
Muchas
veces, esta disociación es consciente y obedece al propósito de provocar el
cambio de cultura directiva inyectando a personas formadas en modelos que se
consideran más actuales y necesarios. Pero es una realidad que la inercia del día
a día, el desconocimiento o la falta de un apoyo real de la alta dirección, los
moldes culturales, la capacidad de asimilar por parte de la persona las
competencias necesarias o la responsabilidad de integrarlas en un entorno que
funciona con cánones distintos y valora según criterios diferentes, hacen que,
este propósito transformador sea de tan lento, invisible.
Existen
otros factores que siguen dominando el panorama formativo como el hecho de que
gran parte de la formación de líderes se hace al margen de los equipos que
dirigen, creándose grupos de alumnis que se refuerzan y reconocen tanto
entre ellos como se distancian estructuralmente de los equipos que dirigen y a
los que realmente pertenecen, una práctica que algunas organizaciones están
subsanando mediante la utilización de la mentoría en el puesto de trabajo como
metodología de desarrollo directivo.
Es
verdad que la capacidad de aprender de una persona no tiene límites y que
cualquiera que quiera y se lo proponga en serio, puede capacitarse en aquello
que desee, pero también es verdad que ciertas competencias directivas requieren
de habilidades o capacidades basales cuya adquisición no se contempla en los programas
formativos y se da por hecha. Dirigir un equipo, conducir una reunión participativa,
gestionar el conflicto, llevar a cabo una entrevista de desarrollo, dinamizar
un proceso de inteligencia colectiva, etc., no es siempre posible conociendo
tan sólo la fórmula, las fases de una metodología o los aspectos a tener en
cuenta, sino que requieren de capacidades y experiencias, aparentemente lejanas
y ajenas, pero que son imprescindibles para llevar a buen puerto la técnica en
cuestión. Muchas de las metodologías propuestas desde la consultoría o desde la
docencia son difíciles de replicar por parte de los alumnos y sólo pueden ser
llevadas a cabo por estos propios profesionales o por personas que tengan
experiencias “basales” similares. Es importante que se atienda a este factor
desde los procesos selectivos y desde los programas formativos
Es
necesario que la capacitación directiva responda a necesidades y criterios que
se desprendan de la cultura que la organización quiere desarrollar, no sólo de
las tendencias actuales o del criterio experto del o de la docente. Esto
significa que, previamente, haya habido conversaciones e invertido un tiempo en
construir el modelo de dirección que se quiere para la organización desde la
propia organización, algo que, en los tiempos que corren es, paradójicamente,
una utopía en muchos casos, pero una clave que nos indica por dónde empezar.
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Imagen de Melk
Hagelslag en Pixabay
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