viernes, 15 de febrero de 2019

Lo artesano [una anotación]



Para mí, lo artesano va más allá del trabajar con una metodología singular de hacer las cosas, con herramientas sencillas y a partir de los materiales de los que se dispone en el momento. Es importante pero no es lo único; cada cual, en su trabajo, sea este cual sea, busca hacerlo lo mejor posible, es decir, a través de la vía más sencilla para obtener los mejores resultados, nada que decir ni que objetar al respecto.

Pero en mi imaginación, el artesano siempre ha trabajado confabulado con la materia con la que trabaja, respetando sus líneas y estructura natural, dialogando con ella, convocándola con sus manos y haciéndola converger hacia una finalidad humana que le confiere relevancia a esta materia a la vez que le dignifica a él y a la persona a la que se dirige.

En el universo simbólico humano, las materias primas no pierden jamás sus propiedades en el proceso artesano, sino que, al contrario, estas se desnudan y realzan sin abandonar su esencia, de ahí que el concepto “artesano” integre una admiración genuina y un conocimiento íntimo de la materia con la que se trabaja junto a una metodología sencilla y natural para conjurarla hacia un uso desde donde, sencillamente, poder gozarla.


En consultoría, cuando esta se denomina "artesana", el equivalente sería, a mi entender, el mismo: el interés y admiración por los materiales con los que se trabaja es el que hace posible el propósito del artesano, que no es otro que el de comprender su estructura y complejidad para poder armonizarla con un uso en el que las personas puedan sentirse dignas con ellas mismas y para con los demás, a fin de cuentas, uno de los elementos clave para el goce humano.

--
Nota: Esta reflexión se desprende de la conversación mantenida con mis colegas en el noveno encuentro de la Red de Consultoría Artesana #REDCA, que tuvo lugar el pasado 9 de febrero en las instalaciones que TeamLabs tiene en Madrid.

La primera imagen corresponde a un detalle de La forja de Antoine Le Nain [1640]



domingo, 10 de febrero de 2019

Sobre las expectativas y el tiempo necesario para el cambio.



El cambio necesita de un tiempo. No se trata de mucho ni de poco, sino tan sólo del tiempo necesario para que se pueda dar el cambio.

Está claro que la cantidad de tiempo necesaria varia en función de la complejidad del cambio que se pretende y que esa complejidad viene, a su vez, determinada por diferentes factores como, por ejemplo, la magnitud del cambio, es decir, la dificultad que puede llegar a suponer transitar desde el sitio en el que se está hasta el lugar al que se pretende llegar.

Pero aunque este factor sea muy evidente y suela acaparar toda la atención, no es el único que determina el tiempo que requiere la gestión del cambio, otro de los aspectos, como la intensidad de duelo que se ha de gestionar, es clave en este tipo de procesos, ya que cualquier cambio, sea este del carácter que sea, siempre supone abandonar algo [personas, rutinas, vivencias, seguridades, etc.]. Así pues, el duelo forma parte del proceso de cambio y mientras exista duelo no puede darse por finalizado el cambio.

Finalmente, la complejidad del cambio está en función del esfuerzo necesario para adaptarse a los requerimientos del nuevo ecosistema; el tiempo dedicado a desarrollar aquellas capacidades necesarias para adaptarnos a las exigencias del nuevo entorno, forman parte del proceso de cambio.

De lo dicho se desprende que la gran mayoría de los cambios requieren de más tiempo del que supone tan sólo impulsarlos y van más allá de los resultados inmediatos que se obtienen al provocarlos. Volver a SER, allí donde se LLEGA, requiere de tiempo: para tomar consciencia del cambio, deshacerse de elementos más o menos queridos, rehacerse, transformarse y reconocerse en el nuevo escenario.

Es muy importante, pues, hacerse la pregunta sobre cuánto tiempo se dispone, realmente para cambiar, ya que, en este momento de prisas e inmediateces, muchas organizaciones alimentan la expectativa de obtener un impacto inminente en la gestión de cambios complejos de la cultura organizativa, una suerte de pensamiento mágico que espera que el cambio suceda casi con sólo desearlo.


Hay que recordar que, en el cambio organizativo, es clave la gestión de las expectativas ya que de éstas depende, casi absolutamente, la energía necesaria para impulsarlo y es determinante construir una expectativa realista sobre dónde situar el momento para evaluar el impacto del proyecto distinguiéndolo de aquellos resultados que van a informar, a lo largo del camino, de los progresos que se vayan obteniendo, ya que, cómo sabemos, el impacto de un proyecto está relacionado con su propósito y los resultados con los diferentes objetivos que se establecen para lograrlo.

Determinados proyectos de cambio, sobre todo aquellos relacionados con transformar la cultura organizativa o interiorizar nuevos valores, sitúan su impacto tan a largo plazo que, a menudo, provocan el desaliento de aquellas personas responsables de gestionarlos. La posibilidad de no verlos acabar y la dificultad para vislumbrar su posibilidad en un futuro incierto son causa de la desazón y el abandono del proyecto, cuando no de la urgencia por obtener resultados rápidos y la consecuente frustración por la talla de estos respecto de las expectativas depositadas.

La clave para hacer frente al desfallecimiento que provoca la gestión de proyectos de cambio que se emplazan al largo plazo está en elaborar una convicción compartida, una hipótesis fuertemente arraigada en el sistema de creencias de las personas implicadas en impulsar el cambio que permita tener fe en la consecución del impacto deseado si se van dando, poco a poco, las condiciones y resultados a corto y medio plazo previstos en el proyecto de gestión del cambio.

Algo parecido a la convicción que tienen los padres respecto al futuro que quieren para sus hijos y que creen posible a partir de cómo los educan y del entorno que construyen para ellos.

--
La primera imagen es de Ernst Ferdinand Oehme (1797–1855) y corresponde a un detalle de Procession in the Fog [1828]. Siempre he pensado que gestionar el cambio es como conducir en la niebla, el camino se va esclareciendo y vislumbrando, trozo a trozo, a medida que avanzamos.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Andrew Wyeth.