lunes, 23 de septiembre de 2019

Impulsar la cultura del colaborar y del compartir



No hace mucho, en un evento, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento.

En un principio, la inercia de la situación me llevó a dar por válida la afirmación que se da por supuesta en la misma formulación de la pregunta, pero me oí diciendo que quizás no era exactamente así, que si levantamos la alfombra de los procesos, metodologías y mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y podremos comprobar cómo las personas comparten conocimiento de manera espontánea, continuada, generosa y sin el más mínimo propósito de reconocimiento ni de contribuir expresamente a la gestión del conocimiento de la organización. Que lo que posiblemente está pasando es que las personas, se resisten a compartir conocimiento como se les dice que lo tienen que hacer.

Sucede lo mismo con la colaboración y con la comunicación, las personas colaboran abiertamente cuando se sienten interpeladas a hacerlo, esto es, cuando le encuentran un sentido, su propio sentido y, respecto a la comunicación, lo hacen a pesar de los mecanismos que suele disponer la organización, es decir, como pueden.

Esta opinión no nace del sesgo de una determinada manera de querer ver las cosas, a lo largo de mi vida profesional he contribuido a impulsar y he acompañado a centenares de equipos y comunidades profesionales siendo testigo del gran compromiso, implicación, humildad y generosidad genuina [es decir, sin esperar reconocimiento ni nutrientes para engrosar el ego] por parte de multitud de personas que han apostado e invertido mucho tiempo, energía y conocimiento propio en llevar a cabo proyectos colaborativos para la mejora de los servicios que presta la organización para la que trabajan, curiosamente, las más de las veces, capeando las resistencias de la propia organización y, casi siempre, renovando una y otra vez su confianza en el futuro y utilidad que se le va a dar a los resultados de este trabajo.

Pero, como se apuntaba al principio de este artículo, el escaso éxito de los mecanismos formales para colaborar y compartir extiende un velo sobre lo informal [ya de por sí bastante invisible] a la vez que genera regueros de tinta y reflexiones sobre lo de siempre, la conveniencia de desarrollar determinadas competencias en las personas y la necesidad de que aquellas personas con cargos de dirección hagan suyas, se impliquen e impulsen iniciativas relacionadas con potenciar la colaboración y la transferencia de conocimiento experto en sus equipos.

Personalmente no creo que la clave este en el desarrollo de capacidades de las personas ni en elaborar más metodologías o herramientas que faciliten la colaboración o la transferencia de conocimiento, ya que, quien más quien menos, colabora y comparte aunque tan sólo sea dentro de los límites de su entorno más personal y el problema de las herramientas no está en su diseño ni en la bondad de su propósito, sino en el sentido que tienen para el público al que se dirigen y, por ende, en la voluntad de las personas en utilizarlas.

El quid está en la cultura de la organización y uno de los principales determinantes de la cultura de una organización no es lo que aprueban, proponen o dicen impulsar sus equipos directivos, no, lo realmente determinante es lo que hacen realmente estos directivos, cómo se comportan, hasta qué punto tienen interiorizados y son realmente el modelo de los valores y actitudes que pretenden impulsar y esperan de sus equipos o de las personas que se hallan en su esfera de responsabilidad.


Hace ya unos años, Marjorie Kelly, propuso una primera clasificación de las tipologías de personas, políticas o empresas en función de su mentalidad. Así pues, identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan sólo a nivel social o político, sino personal.

Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y en aquellas generaciones que quedan por venir.

Es obvio que se trata de un punto de vista y que son dos categorías extremas, que no aglutinan a la totalidad de personas, empresas o políticas y que, entre estos dos polos, existe una gradación de grises entre los que nos distribuimos el resto de la Humanidad.

Pero, si tuvieras que clasificar la cultura de tu organización ¿Hacia que gris la colocarías? ¿Más de la banda extractiva o más del lado de la generativa? ¿Y tú? ¿qué pesa más en ti, en función de tus miedos y de lo que te importa? Tómate tu tiempo y valóralo íntima y ponderadamente, no cedas a lo que te gustaría creer, piensa en lo que se valora en tu entorno profesional o valoras realmente, en lo que se reconoce, en lo que se evidencia a partir de las actuaciones que se llevan a cabo.

Desde mi punto de vista y adoptando la perspectiva de este enfoque como manera rápida para el diagnóstico de culturas corporativas, las nuestras son en gran medida y salvo las omnipresentes excepciones, de un gris tirando a extractivo muy marcado y, por otra parte, muy lógico, debido a los valores que imperan en nuestro sistema social y que son, entre otras cosas, los responsables de la situación a la que hemos llevado al mundo y al planeta.

Pero los valores extractivos son contrarios a colaborar abiertamente o a compartir generosamente, de ahí incluso la falta de genuinidad de algunas colaboraciones o trasferencias de conocimiento que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo del entorno.

Abordar este aspecto de la cultura corporativa es fundamental y, como decía, el papel de los equipos directivos y de aquellos promotores de la colaboración y la transferencia de conocimiento es determinante.

La clave no está en cómo toleran o promueven la participación, la colaboración o la transferencia de conocimiento, lo que es definitivo es hasta que punto, estas mismas personas que desarrollan un rol de dirección o de promoción de la colaboración, participan, colaboran y comparten su conocimiento entre ellos mismos, entre las propias personas que componen este equipo, siendo el ejemplo de lo que exigen a los otros.

Este es un tema muy importante y, probablemente, la piedra angular de la gestión del cambio en lo que respecta a impulsar la colaboración, la transferencia de conocimiento y, en general, cualquier valor de la organización.

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Las imágenes corresponden a obras de Giuseppe Pellizza da Volpedo (1868-1907).

Por si te ha pasado desapercibido por el atractivo visual del círculo, en la segunda imagen son interesantes los dos niveles de interrelación que aparecen en los diferentes planos de la pintura.


miércoles, 11 de septiembre de 2019

Las capacidades basales



¿Qué es realmente fundamental a la hora de hacer equipo? ¿Cuál es el rasgo al que le darías más importancia a la hora de integrar a alguien en tu organización? ¿Qué es lo que te hace sentir a gusto y bien cuando trabajas con alguien o con un grupo de personas? ¿Te irías con cualquiera de tus conocidas o conocidos a un viaje que implicara coordinación, adaptación mutua y compartir espacios?

Capacidades o competencias basales [también las denomino “abisales”] es una expresión que he acuñado y suelo utilizar a menudo para referirme a aquellas capacidades que no suelen estar en primera línea, por considerarse demasiado básicas o pertenecientes a la esfera de la personalidad, pero que en cambio son fundamentales y el componente imprescindible para adquirir otras competencias más sofisticadas y consideradas, probablemente, más glamurosas.

Por ejemplo, la capacidad de escucha es fundamental para desarrollar otra competencia como la de la comunicación, siempre más compleja trátese del tipo de comunicación del que se trate. Otro ejemplo podría ser el de la capacidad de atender y aprender de la diversidad, sea esta física, metodológica, ideológica, de hábitos, etc., está capacidad es uno de los principios activos imprescindibles de competencias tan en boga como la de colaboración o de trabajo en equipo.

Por aportar una imagen visual que arroje luz sobre este concepto, las competencias basales suelen ser aquellas que están en los estratos más profundos de la arquitectura competencial de una persona [de ahí lo de abisales] y por ello suelen ser difíciles de percibir aunque, como los cimientos de una casa, sabemos que están ahí, que son esenciales para que se puedan manifestar otras competencias y que se las echa mucho de menos cuando alguien carece de ellas en el marco de las relaciones interpersonales.

En los programas de desarrollo organizativo, las competencias basales suelen recibir muy poca atención y cabe suponer que las causas son, como con todo, diversas, recorriendo el clásico espectro que va desde el materialismo que las considera humo y sólo trata con aquello que puede medir, hasta la falta de reflexión sobre los fundamentos de nuestra propia conducta, pasando por aquellas personas que consideran que estas capacidades vienen de serie y las trae uno consigo desde no se sabe dónde, cuándo ni porqué.

Pero más o menos conscientemente, sabemos que esto no es cierto y que el grado de inconsciencia es el responsable de que no se comprendan, no se halle solución y se cronifiquen determinadas dificultades, normalmente muy críticas, con les que se encuentran algunos equipos.

La adquisición de competencias basales suele necesitar la cocción lenta y continuada del aprendizaje que parte de la vivencia, la autocrítica cognitiva y emocional y la interiorización de valores que den firmeza a estas capacidades estimulando su traducción espontánea en comportamientos habituales por parte de la persona. Por utilizar uno de los ejemplos de antes, la capacidad de atender y aprender de la diversidad, requiere interiorizar el "respeto hacia la alteridad", algo que también es necesario en la capacidad de escucha y que se adquiere, por ejemplo, conviviendo, colaborando o compartiendo de manera continuada con otras personas en un clima de interdependencia y soporte mutuo.

La necesidad de acudir a actividades poco relacionadas con el desempeño de las funciones del puesto de trabajo puede constituir otra dificultad para reconocer o asumir el desarrollo de este tipo de capacidades en el ámbito profesional, ya que los programas de formación-aprendizaje al uso no suelen ser los indicados para adquirir este tipo de competencias y se requiere de la confianza a fondo perdido en los beneficios que conlleva apostar por otro tipo de actividades muchas veces alejadas de lo considerado útil, organizativamente hablando.



viernes, 30 de agosto de 2019

Entornos colectivos de conocimiento


Hay un ejercicio para el autoconocimiento muy interesante y sencillo de realizar, consistente en responderse a la pregunta ¿Cómo aprendo yo? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporo y actualizo mi conocimiento?

Para llevar a cabo este ejercicio de manera completa es muy importante ir sin prisas, no quedarse con lo primero ni buscar respuestas convencionales o lógicas, sino tan sólo ir anotando aquellas maneras de conocer y de aprender que van apareciendo nítidamente en nuestra mente cuando la dejamos vagar a solas con la pregunta, al final, el resultado es como cuando observamos detenidamente la bóveda celeste de noche y, lo que era una estrella solitaria, pasa a ser, al cabo de un momento, un cielo más estrellado.

También es aconsejable no distinguir entre aprendizaje profesional o personal, en el cerebro todo está interrelacionado y toda la información de la que disponemos contribuye de manera más o menos directa, a nuestra comprensión del mundo, de nuestro entorno más inmediato, de nuestras sensaciones o emociones y, en consecuencia, a nuestras decisiones y actuaciones. Por esto, a la hora de realizar este ejercicio, es mucho más interesante abordar las respuestas de manera holística, sin juzgar ni priorizar, con tiempo, anotando aquellos mecanismos o fuentes que van acudiendo de manera progresiva a nuestra consciencia.

Si realizamos este ejercicio comprobaremos que aprendemos y actualizamos nuestro conocimiento a partir de multitud de fuentes y a través de tal diversidad de mecanismos que estos abarcan la práctica totalidad de nuestras actuaciones y que, por lo tanto, se extienden mucho más allá de la formación convencional a la que tradicionalmente confinamos nuestros aprendizajes.

También veremos que no tan sólo aprendemos cuando nos proponemos aprender, sino que también lo hacemos cuando nuestro propósito es otro, como el de relacionarnos o divertirnos, de hecho, puede que lleguemos a la conclusión de que son pocas las veces que nos aproximamos a alguien con el propósito de aprender de ella o de él, sino que este aprendizaje suele ser la consecuencia de otros propósitos que son los que nos llevan a relacionarnos.

Así pues, aprendemos cuando leemos narrativa o ensayo, del cine, de las series de televisión y, en general, de todos aquellos espectáculos a los que asistimos. Aprendemos y ampliamos nuestro conocimiento navegando por internet, de aquellas páginas o blogs a los que estamos subscritos, de la prensa y revistas sean estas especializadas o no, y por supuesto, de aquellos eventos, talleres o cursos a los que, esporádicamente, asistimos.


También aprendemos “haciendo” ya sea por ensayo y error o a partir de seguir el modelo o del asesoramiento experto que nos ofrecen otras personas, aprendemos escribiendo sobre lo que pensamos o sabemos, preparando una charla y conversando plácidamente.

La mayoría de las veces aprendemos sin saber que aprendemos, como por ejemplo en nuestros momentos de ocio, cuando abordamos retos colectivamente ya sea cantado en un coro, levantado un “castell”, subiendo una gran montaña o emprendiendo un viaje de aquellos en los que se pone a prueba y se muscula la tolerancia a la frustración, el trabajo en equipo, la iniciativa o la flexibilidad, situándonos ante nuestros límites.

Aprendemos, en definitiva, integrando pequeños aspectos de mundo y vivenciando empáticamente experiencias de otros, entrelazando conocimiento y prácticas en lo que viene siendo la trama en permanente desarrollo de nuestro tejido competencial como personas y como profesionales, ya que, a parte de nuestro “saber hacer” especializado, nuestra actuación profesional se fundamenta, de manera importante, en aquellas competencias, denominadas “generales” de corte más personal que tienen que ver con la autogestión y con las relaciones con otras personas y que también abarca capacidades basales como el autocontrol, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de escucha, de espera, la automotivación, saber encajar la frustración, la capacidad de resiliencia o la de “sumar” con otros, por citar algunas de las que son tan útiles y, también, tan escasas en nuestras organizaciones.


Querer aprender no siempre es el detonante del aprendizaje

Hace ya unos años que, en las organizaciones, se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos y desarrollarse profesionalmente.

Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones dramáticas del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”, o más ponderadas consistentes, simplemente en afirmar la necesidad de complementar los recursos formativos tradicionales con otros mecanismos, denominados de aprendizaje informal por subvertir el paradigma clásico sustituyendo profesorado y aula por metodologías basadas en la autonomía, la autogestión y la interrelación entre las personas, facilitando, de este modo, el aprendizaje basado en la colaboración y el intercambio de conocimiento.

Hasta el momento, el éxito cosechado a través de estas nuevas metodologías es relativo respecto de las expectativas depositadas siendo las causas, como siempre, diversas, implicando tanto a la organización como a las personas y abarcando todo el abanico de razones que puedan imaginarse en estos casos, ya sea por la dificultad de afrontar la incertidumbre al apartarse de “lo de siempre” o por las resistencias de cada cual a la hora de asumir su parte de responsabilidad en el cambio.

En todo caso, si se pretende seguir avanzando en la dirección de poner a la persona en el centro de sus procesos de aprendizaje y trasferencia o intercambio de conocimiento puede que sea necesario recordar el ejercicio que hemos realizado sobre “cómo aprendemos y actualizamos, habitualmente, nuestro conocimiento” y partir, escrupulosamente, de las premisas que del mismo se desprenden:
  • El aprendizaje y el conocimiento de una persona se nutre a lo largo de toda su vida de una multitud variada de prácticas e inputs a los que está conectada de manera cambiante y voluntaria.
  • La persona es más o menos consciente de esta conexión y de su relación con su aprendizaje y la actualización de su conocimiento.
  • Los propósitos que mueven a una persona a conectarse con estos inputs o a llevar a cabo estas prácticas son diversos y no tienen por qué coincidir directamente con querer aprender o adquirir conocimiento, sino que pueden [suelen] obedecer a otros motivos como el de relacionarse, contribuir, la curiosidad, pasar el tiempo o divertirse.
  • Una gran mayoría de las competencias profesionales, sobre todo aquellas que sustentan las competencias específicas del puesto de trabajo, se adquieren, principalmente, mediante mecanismos y canales de aprendizaje diferentes a la formación de corte tradicional y como resultado indirecto de otros propósitos ajenos al de querer aprender, tal es el caso de la capacidad de establecer relaciones causales, la capacidad de análisis, la eficacia personal o aquellas capacidades basales tan necesarias para la convivencia, la colaboración, la resiliencia y el compromiso con la organización.

    Poner hilo a la aguja

    Partiendo de este marco comprensivo, la Universitat Politécnica de Catalunya [UPC], a través de su programa Nexus24, ha estado trabajando en definir un Entorno Colectivo de Conocimiento inspirado en los entornos personales de aprendizaje obtenidos de las personas a las que ha de orientarse, que son, por el momento, los profesionales que prestan sus servicios en la administración de la organización.

    El propósito no es, evidentemente, dotar a la persona de un entorno del que aprender, ya que, cada cual, posee el suyo propio, sino complementarlo y enriquecerlo con una nube de recursos e inputs que formen parte intrínseca de la cultura de la organización.

    Con este fin, se constituyó una comunidad colaborativa integrada por personas de diversos ámbitos y estratos organizativos que abordó el proyecto de la siguiente manera:


    En primer lugar, se preguntó a una muestra amplia de personas cómo aprendían y cuáles eran los mecanismos mediante los cuáles creían que actualizaban, habitualmente sus conocimientos. El abanico de respuestas fue muy diverso incluyendo mecanismos tradicionales como la asistencia a talleres, jornadas o cursos y prodigándose mucho más en canales y fuentes relacionadas con el contacto que mantienen las personas en su día a día profesional o privado, así pues y tal y como se expone al principio de este artículo, las personas entrevistadas dieron especial relevancia a los recursos que obtienen navegando por internet, al asesoramiento, modelamiento y colaboración con colegas de trabajo, a las conversaciones tanto en entornos formales como informales, a la experimentación y la autoevaluación, escribiendo o impartiendo para acciones de formación interna y a otros aprendizajes y fuentes de conocimiento que se desprenden, indirectamente, de las actividades que llevan a cabo en sus momentos, entornos o espacios de ocio y de interés extraprofesional.

    Inspirados por las respuestas obtenidas en el apartado anterior, se detectaron mecanismos existentes y se idearon nuevos recursos que fueran el equivalente colectivo de los entornos personales de aprendizaje. Entre estos recursos de conocimiento y aprendizaje se hallaban medios ya consolidados o conocidos como las jornadas, cursos, talleres, las comunidades de práctica o el mentoraje, pero también se contempló la posibilidad de diseñar nuevos recursos como la obtención de lecciones aprendidas de los proyectos, facilitar la autoevaluación, potenciar espacios de conversación, facilitar el autoaprendizaje, organizar y favorecer el acceso a recursos de internet, facilitar el acceso al conocimiento de la organización o, incluso, ofrecer espacios contemplativos que faciliten la reflexión introspectiva y el autoconocimiento.

    La idea no era relacionar una cantidad limitada de mecanismos, metodologías y fuentes, sino empezar a dar forma a lo que debería ser un Entorno Colectivo de Conocimiento que se vaya enriqueciendo y actualizando en función de su uso, de la iniciativa de las personas y de la aparición de nuevas metodologías y formas de aprender y adquirir conocimientos.

    Una vez aquí, se describió cada uno de los recursos del Entorno Colectivo de Conocimiento indicando en qué deberían consistir, su interés para la organización, los beneficios que debería aportar su uso para las personas, su aplicabilidad a corto plazo y su relación con otros recursos del entorno. En este momento, no se trataba tanto de describir pormenorizadamente la mecánica y funcionamiento del recurso como desarrollar la idea para que pueda inspirar, posteriormente, un proyecto que le de forma y la materialice en el caso que se decida llevarla adelante.


    Hacer camino al andar y saber esperar

    Un Entorno Colectivo de Conocimiento no se construye de la noche a la mañana como tampoco, en casi ningún caso, se suele partir de cero, ya que cada organización ha ido desarrollando, con el tiempo, mecanismos más o menos formales para potenciar o contribuir al desarrollo de sus profesionales.

    Pero una relación de recursos no constituye, por si misma, un Entorno Colectivo de Conocimiento y uno de los riesgos es, precisamente, este, la tendencia a aferrarnos a lo tangible y confundir o diluir el concepto de entorno en cualquiera de los recursos que este ofrece, ya que el recurso no hace al entorno sino la consciencia clara de que ese entorno existe como tal, se actualiza, cambia constantemente y está al alcance de cualquiera, cuando quiera.

    Las personas no han de percibir que participan de tal o cual recurso sino sentirse conectadas [cada cual a través de las fuentes o mecanismos que escoja] a un entorno de conocimiento capaz de aportar un abanico diverso de nutrientes a los diferentes aspectos que conforman la holística de su desarrollo profesional y personal, de ahí la importancia de prestar especial atención a cómo se comunica y se dota de identidad propia a este Entorno.

    Distinguir y hacer realidad el todo diferenciándolo de cada una de sus partes también ha de reflejarse en la evaluación, así pues, a parte de valorar el uso y utilidad de cada recurso del entorno es necesario articular mecanismos para evaluar el impacto del Entorno Colectivo de Conocimiento en la organización como tal.

    La propuesta es que este impacto se interprete en términos de crecimiento y bienestar profesional de la persona, es decir:
    • Cómo la persona mejora lo que hace, el cómo lo hace y el “con quien lo hace”
    • Cómo se siente haciéndolo: si gracias a este entorno de conocimiento se siente reconocida, evoluciona profesionalmente, percibe que su talento personal encaja y ocupa un lugar en el colectivo y si se siente cuidada por la organización.

    Aspectos, todos ellos, que han de buscarse en el medio-largo plazo, cuando el Entorno Colectivo de Conocimiento tenga ya el suficiente recorrido como para haber operado estos cambios en las personas.

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    • La primera imagen corresponde a un método que utilizo con el propósito de clasificar las respuestas de un colectivo a las preguntas: ¿Cómo aprendes? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporas y actualizas tu conocimiento? El canvas permite clasificar las respuestas a partir del mecanismo principal que rige el proceso de conocimiento/aprendizaje en cuestión, si se basa en procesar información, en hacer, en interaccionar con otras personas o si se basa en una combinación de algunos o de todos estos mecanismos.
    • Al final del artículo hay otra imagen que refleja cómo quedó la ordenación de las respuestas obtenidas en el trabajo de campo realizado por la Comunidad Colaborativa de la Universitat Politécnica de Catalunya.
    • La segunda imagen corresponde a un momento de la película “En busca del fuego” [La Guerre du feu] dirigida por Jean-Jacques Annaud y estrenada en 1981. La imagen refleja el momento en que el hombre intenta hacer fuego tomando como modelo lo que ha visto hacer a la mujer. Lo más valioso de la escena es el momento en que ella le corrige la posición de las manos para aumentar su recorrido sobre la rama y generar más fricción. Incluyo esta imagen porque en esta escena, el modelamiento y la supervisión que lo apoya refleja la principal forma mediante la cual sumamos capacidades y seguimos aprendiendo.
    • La pintura lleva por título The Storyteller of the Camp [Maple Sugar Camp] y es de Eastman Johnson, American [1824 – 1906]

    domingo, 14 de julio de 2019

    Ser comunidad de práctica



    La palabra “comunidad” tiene algo de cálido que la hace especial, así como cuando hablamos de “equipo” resuenan roles y orquestaciones entre personas con la clara intención de lograr algo en concreto de manera eficiente y eficaz, cuando utilizamos el término “comunidad” el acento no cae en la acción sino en el vínculo que hay entre las personas por aquello que comparten, que tienen en común todas ellas.

    Comunidad nos remite a la plácida idea de estar entre iguales, de compartir intereses, retos y dificultades, de ser un blanco fácil de la empatía de los otros, de respeto al lugar que ocupa cada cual al conjunto al que pertenecemos.

    Existen poderosos indicadores sobre la relación que hay entre la pertenencia a una comunidad y la salud de las personas. A parte de los factores atribuibles al estilo de vida, aquellas personas que se hallan en las zonas azules de la tierra, es decir, en aquellos puntos donde se concentran las poblaciones más longevas, relacionan esta vitalidad con su pertenencia a la comunidad.

    Y es que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. Reducir el miedo a la incertidumbre y, consecuentemente, el estrés que conlleva es un determinante clave para la salud y la calidad de vida de las personas, de ahí la importancia de “vivir en comunidad”.

    La comunidad evoca horizontalidad, relaciones de igual a igual entre personas, vinculadas por aquello que poseen en común. De ser representada por una figura geométrica, casi seguro que a la mayoría, la comunidad nos sugiere el círculo donde todos los puntos convergen hacia un mismo centro compartido y, probablemente, ahí sea donde radica la fuerza de la comunidad, en el poder de ese círculo.

    A pesar de los tibios aromas de horizontalidad que emanan del concepto, la palabra “comunidad” va adquiriendo una fuerza creciente en el frío vocabulario de gestión, donde normalmente se la relaciona con la creación y transmisión de conocimiento entre las personas mediante la conversación abierta, generosa y franca.

    Este es el caso de las Comunidades de Práctica, donde el término “práctica” hace referencia al motivo que genera la creación de la comunidad, es decir, el de compartir el conocimiento adquirido en la práctica profesional de cada una de las personas que la integran, tal y como las definió Étienne Wenger.


    La práctica profesional de la consultoría suele hallarse lejos del concepto de Comunidad de Práctica.

    Paradójicamente y como en tantas otras cosas, desde la consultoría se ayuda y se contribuye al impulso de Comunidades de Práctica, pero, más allá de formar equipos de trabajo para disponer de una oferta de servicios más amplia y capaz, las personas que se dedican profesionalmente a la consultoría suelen ser poco dadas a impulsar sus propias Comunidades de Práctica con el propósito real y sincero de compartir conocimientos, recursos metodológicos y prácticas profesionales.

    Probablemente, la cantidad de la oferta en un mercado limitado, es la responsable de que los profesionales de la consultoría sean reacios a abrir sus cocinas y compartir sus recetas, dudas y lecciones aprendidas con sus colegas y que, comprensiblemente, se ciñan a publicitar resultados y modelos con un propósito más centrado en afianzar la marca personal y el valor diferencial que tienen en el conjunto.

    No obstante, las Comunidades de Práctica se revelan como un poderoso recurso con el que afrontar la soledad y las altas dosis de incertidumbre que conlleva el ejercicio de la consultoría, sobre todo cuando esta no se ciñe a colocar un producto determinado y se lleva a cabo desde una perspectiva “de autor”, recreándose continuamente por la necesidad de adaptarse al relieve de cada situación.

    Poner en común visiones del momento, enfoques, modelos, metodologías de trabajo, tecnología o experiencias y empatizar con la diversidad de vivencias que ofrece la conversación entre iguales es, a la par de refrescante, un valioso recurso para la autoevaluación y el crecimiento de todas y todos aquellos que carecemos de otros escenarios formativos en la práctica profesional que no sean los que nos brindan nuestros propios proyectos.

    Pero no por intercambiar práctica, se es comunidad y puede que haya Comunidades de Práctica que sean más “de Práctica” que “Comunidad” un factor que explica que la desconfianza no se desactive y que incida en que, la “práctica” compartida, sea de baja intensidad y poco relevante.

    La fuerza radica en la Comunidad, así, con mayúsculas, ya que añade esa consciencia de Ser con los otros, de fortaleza en el dar, de la fuerza que se obtiene del conjunto para cada uno de los desafíos individuales, todo un reto, en el mejor de los casos, por el culto que nuestra cultura rinde a lo individual y por la creciente e imparable necesidad yoica de destacar y distinguirse del conjunto.

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    Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fue primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.

    Buscaba pinturas que representasen personas conversando en círculo para ilustrar el concepto de Comunidad, pero echaba de menos el vínculo entre ellas, tan necesario. Buscando, buscando he quedado capturado por la fuerza de estas dos imágenes. Quizás adolecen de la luz que se espera de la Comunidad, pero en cambio, en cada una de estas individualidades, vibra la energía del conjunto. En todo caso, son dos imágenes muy bellas.

    La primera lleva por título “Hilanderas de lino en Laren” y es de Max Liebermann

    La segunda corresponde a “Fishermen Trakker vod Skagen” y es de Michael Ancher


    lunes, 8 de julio de 2019

    Caligrafía



    Entre mis propósitos para este año estaba el de recuperar la caligrafía de aquella época en la que se daban, a partes iguales, la importancia por la forma y por la función, es decir, no tan sólo anotaba ideas o tomaba apuntes, sino que, además buscaba hacerlo atento a la estética de una letra bonita, singular, equilibrada, precisa y armónica en su conjunto, un tipo de letra de la que llegué a sentirme orgulloso pero, por lo visto, no tanto como para impedir su lamentable deterioro en los años de la Facultad, donde la necesidad de coger apuntes de manera rápida me llevó a perder la forma primero, transformando mi letra en garabatos hasta, poco a poco, perder incluso la función, ya que estos garabatos han llegado a ser ininteligibles, hasta para mí mismo.

    Dicho así, este querer recuperar la caligrafía invita a pensar que se debe al propósito de volver a tener una letra bonita y que, además, se entienda, pero no es así, hace ya tiempo que la tecnología me ha eximido de la necesidad de tener buena letra, de hecho, ahí radica uno de los problemas para conseguir mi propósito: no encontrar oportunidades suficientes para reeducar mi caligrafía.

    No, escribir a mano y hacerlo bien, pretende ser el medio para recuperar algo mucho más importante que perdí junto a mi letra y es el tiempo del que disponía para aprehender la realidad, un tiempo en el que la construcción melódica de la grafía hacía la función de dique de contención para la información que me llovía del entorno, evitando que me invadiese y me saturase, un tiempo que era mío y servía a mi propósito de registrar e integrar la realidad quizás de manera más lenta y menos extensa que ahora, pero mucho más intensa y vivenciada.


    Un tiempo interior que sigue menguando y amenaza con desintegrarse por completo por las posibilidades que conlleva un progreso tecnológico que invita seductoramente a atender a mucha más información por unidad de tiempo de la que soy capaz de asimilar.

    Era necesario tomar cartas en el asunto y el ejercicio de recuperar la caligrafía, puede ser uno de aquellos actos sencillos que me acerque a las manecillas del reloj, poder asirme a ellas y, si no pararlo, lograr que el tiempo transcurra acorde con una respiración más pausada y entera.

    Toda luz genera sus propias sombras y, progresar conlleva, más tarde que temprano, conocer y gestionar la dimensión de nuestros nuevos logros para que, los avances permitan plantearse nuevos retos o solventar carencias, pero sin que ello suponga, necesariamente, perder otros aspectos, realmente determinantes para que una Vida lo sea, así, con mayúsculas.

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    La primera imagen ilustra el Shodo [textualmente “camino de la escritura] o caligrafía japonesa, un arte que trabaja el detenimiento a lo largo de la secuencia de construcción del grafismo, todo un ejercicio de tiempo interior.

    La segunda imagen, es un clásico de los “Cuadernos Rubio” con los que algunos aprendimos caligrafía.


    lunes, 20 de mayo de 2019

    Próximos pasos para la Gestión del Conocimiento en el ámbito público



    Este era el título de la mesa redonda a la que fui invitado con motivo de la IV Jornada EDO/CEJFE sobre experiencias aplicadas en gestión del conocimiento, que se celebró en Barcelona el pasado 16 de junio y en la que mi humilde aportación estuvo sobradamente compensada por la oportunidad de aprender de una buena cantidad de experiencias y enfoques de otros colegas y profesionales del sector público, que están invirtiendo y consiguiendo grandes progresos en este ámbito.

    Mi punto de vista sobre los próximos pasos en la gestión del conocimiento, no parte de lo que dicen los grandes autores, ni se inspira en la autocomplacencia de los años dedicados o en las comprensibles ganas de pasar página cuando se lleva mucho tiempo llevando a cabo una determinada actividad, mi opinión se destila de mi experiencia en los entornos en los que colaboro, entornos que, hay que decirlo, son sensibles -o al menos en parte- respecto a este tema, todavía tan difuso, de la Gestión del Conocimiento.

    Y es justamente ahí donde todavía creo que hay mucho por hacer, en que el conocimiento adquiera “valor real” para la organización hasta el punto de que ésta dedique recursos importantes para detectarlo, generarlo y conectarlo a las personas.

    Hoy por hoy, son todavía muchas las organizaciones públicas en las que, el conocimiento, todavía es visto como algo exótico y circunscrito a actividades prescindibles, ajenas al día a día y a los procesos realmente importantes de la organización. Todavía es mucho más lo que se dice, sobre la importancia de poner en valor el conocimiento, que los recursos que realmente se aplican a hacerlo realidad, un gap difícil de superar, probablemente debido a la inercia industrial que todavía se cierne sobre la cultura de nuestras organizaciones.

    El reto

    Pero el gran reto que, según mi punto de vista, se plantea para aquellas administraciones que ya están trabajando en hacer del conocimiento de sus personas y equipos de trabajo, uno de los principales activos de la organización, es conseguir que, estos equipos y personas, interioricen como un valor la generación y el intercambio de conocimiento hasta el punto de que sea un hábito para todas ellas.

    La responsabilidad sobre la gestión del conocimiento no puede seguir confinada a un ámbito de la organización, no ha de ser una función delegada de la que una unidad especializada sea la propietaria ni, como apuntaba antes, las metodologías han de estar circunscritas a escenarios paralelos a la realidad organizativa como pueden serlo los eventos y jornadas de transferencia de conocimiento o, incluso, las Comunidades de Práctica, con ese toque casi clandestino que suelen tener sus reuniones y que les confieren ese carácter de estar usurpando tiempo “útil.”

    Generar y compartir conocimiento ha de pasar a formar parte de la manera de hacer habitual de las personas y de los equipos, cada proceso de trabajo ha de incorporar, de manera natural, los mecanismos para generar conocimiento a partir del cómo se desarrolla la actividad y se hacen las cosas.


    Los pasos

    Para ello propongo una serie de medidas o mecanismos, que pueden contribuir poderosamente a llevar a cabo este cambio:

    1.EL HÁBITO DE EVALUAR PARA APRENDER.

    Es necesario impulsar la evaluación de las actividades, de manera habitual y, sobre todo, con el propósito principal de generar conocimiento y aprender de ello, es decir, esquivando las inercias que nos empujan a evaluar para, simplemente, obtener un valor, una calificación.

    Este tipo de evaluación retroactiva ha de aplicarse de manera sencilla y metódica a todo aquello susceptible de aportar factores de éxito o de fracaso respecto a lo que nos proponemos, con el único objetivo de generar conocimiento a través de la obtención de lecciones aprendidas.

    Así pues, debiéramos integrar este tipo de evaluación en la metodología de gestión de proyectos, en nuestras reuniones trabajo y, de manera sistemática, cada trimestre o semestre, a modo de reflexión sobre qué aprender del período laboral que hemos finalizado.

    Integrar la evaluación del CÓMO lo hacemos, a nuestro día a día aporta beneficios colaterales como muscular la autoevaluación y la autocrítica tan necesarias para el aprendizaje, tomar consciencia del CÓMO equilibrándolo con la preponderancia que, ahora mismo, tiene el QUÉ y revalidar el APRENDER como valor, un aspecto que está en horas bajas por la importancia que ha adquirido, a lo largo de los años, la certificación como motivo principal para asistir a acciones formativas.

    2.REVISAR EL ROL DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPOS

    A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando, que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios.

    En este nuevo enfoque, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave, ya que una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva, es la gestión del conocimiento del equipo que está a su cargo para aplicarlo a la toma de decisiones, a la innovación y al aprendizaje.

    Para ello hay que desarrollar competencias y aportar metodologías y herramientas que permitan a estas personas, tan decisivas para la cultura organizativa, desarrollar el rol de gestor del conocimiento de manera autónoma, sin depender de políticas de la organización ni de ningún departamento especializado.

    3.POTENCIAR ESPACIOS ABIERTOS DE DIÁLOGO E INTERCAMBIO DE PUNTOS DE VISTA Y EXPERIENCIAS.

    De sobra sabemos que las personas se transfieren conocimiento de manera espontánea, al margen de que nadie se proponga gestionar nada.

    La afirmación que reza “hay personas que no quieren compartir su conocimiento”, no es del todo exacta, a menudo, lo que sucede, es que las personas se resisten a compartir el conocimiento a través de los canales que se les impone, pero, no por ello, dejan de compartirlo por otros canales informales de los que la conversación espontánea suele ser el más importante. A poco que levantemos la alfombra de lo formal encontraremos multitud de conexiones y redes informales entre personas y grupos, con el propósito, más o menos consciente, de compartir recursos de conocimiento.

    Favorecer conversaciones es la manera más efectiva de generar y compartir conocimiento, a la par de generar comunidad, algo más importante de lo que parece ya que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. Es curioso, pero en estos tiempos tan inestables que estamos viviendo, podemos pasar de impulsar comunidades con el fin de compartir conocimiento a facilitar conversaciones con el propósito de generar comunidad.

    Si nuestra cultura no estuviera tan orientada a obtener resultados rápidos y confiara más en los mecanismos genuinos de los humanos, nuestras organizaciones se estructurarían entorno a generar el máximo de conversaciones.

    Mientras no sucede, disponemos de la oportunidad de oro que nos brindan modelos de trabajo probados como las Comunidades de Práctica o los Grupos Autogestionados de Proyecto, modelos que están llevando a cabo, la función de placenta organizativa, para nutrir y proteger este tipo de interacciones.

    Muy interesante, al respecto, el gimnasio de la colaboración de la Universitat Politècnica de Catalunya, un espacio [habitación] sencillo, abierto y diáfano, con sillas y bancos movibles, taquillas con materiales para trabajar en grupo y las paredes empapeladas con lienzos para constituir equipos, soportes para recoger aportaciones, etc., al que puede acudir cualquier equipo o grupo de trabajo de la organización y aislarse durante unas horas para conversar, compartir y colaborar.


    4. LIBERAR LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE LA OBSESIÓN POR LA MÉTRICA

    La necesidad, tan característica de nuestro tiempo, de orientarse a resultados a corto plazo para poder disfrutarlos y, sobre todo, explicarlos, lleva a sembrar la gestión de indicadores superficiales, con poco recorrido y, a todas luces, prematuros para el impacto que cabe esperar de algo tan complejo como la transferencia de conocimiento entre humanos y su huella en las dinámicas organizativas.

    Por otra parte, la obsesión por medir lo que se hace, es probable que acabe determinando que sólo se haga aquello que se puede medir, encorsetando las actuaciones y orientándolas principalmente a obtener datos de su evaluación, lo que explica el abordaje lineal -y algunas veces, frívolo- que adopta la gestión del conocimiento en muchas organizaciones.

    Es necesario liberar la gestión del conocimiento de esta tensión por su métrica desactivando enfoques tradicionales que se hallan ocultos entre las sombras de esta obsesión por el control y apostando decididamente por convicciones del tipo: los adultos se comportan como adultos cuando se les trata como tales y que el conocimiento se transmite de manera inevitable y espontánea a través de interacciones formales e informales, las midamos o no.

    La propuesta es que la evaluación sobre la efectividad de la gestión del conocimiento en una organización se desplace a los aspectos a lo que ha de servir y que se dan en el ecosistema en el que habitan las personas, como:
    • La eficiencia en los proyectos, reuniones, procesos, etc.
    • La seguridad percibida ante situaciones de incertidumbre.
    • El compromiso de las personas con los equipos de trabajo.
    • La aportación de valor en actividades transversales de la organización.
    • La percepción de bienestar.
    5. REVISAR EL ROL DE LOS DEPARTAMENTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

    Tal y como decía al principio, es necesario revisar el rol que actualmente están desempeñando los departamentos y unidades especializadas en la gestión del conocimiento, ya que, localizar esta responsabilidad en alguien, explica la falta de responsabilidad del resto, tal y como en su momento ya sucedió con la responsabilidad sobre el desarrollo de las personas delegada a los servicios de formación.

    Esto no significa que estos departamentos deban desaparecer, ni mucho menos, sino tan sólo transformar, con más convicción, su rol para transferir parte de su actual responsabilidad, al entorno organizativo, algo que está llevando a cabo el equipo que gestiona el conocimiento del Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, liderado por Carmina Català.

    El papel de un departamento de gestión del conocimiento ha incluir el:
    • Ser un observatorio de la gestión del conocimiento en la organización, escaneando experiencias, métodos, necesidades y posibles carencias.
    • Ser un taller de creación de metodologías y técnicas para generar y compartir conocimiento.
    • Dar soporte formativo, técnico y metodológico para capacitar a las unidades organizativas de una gestión autónoma de su propio conocimiento.
    • Gestionar directamente aquellas actuaciones transversales y crear una visión holística del conocimiento de la organización.
    • Visibilizar y facilitar la conexión del conocimiento de la organización con el de su entorno.

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    La primera imagen corresponde a la primera parte de la mesa redonda en la que participé, de derecha a izquierda: Joaquim Carbonell [Neos], Alicia Pomarés [Humannova], Jesús Martínez [CEJFE], Carlos Merino [ICA2] y yo mismo exponiendo los contenidos que desarrollo en este artículo

    La segunda imagen es de Michael Ancher [1879] y corresponde a Girls gossiping on a hill. Summer evening. Skagen.

    La tercera imagen lleva por título A stroll on the beach y también es de Michael Ancher [1896]




    sábado, 4 de mayo de 2019

    Trabajo con personas



    Leído así, invita a decir ¿y quién no? Ya que el contacto con otras personas puede ser más o menos intenso en el día a día, pero no hay ocupación remunerada que no conlleve habérselas, tarde o temprano, con alguien, aunque sea para ultimar la transacción, sea esta del tipo que sea.

    Pero esto que puede parecer, a todas luces, una obviedad, no lo es tanto ya que el hecho de estar inmerso o en contacto con algo o alguien no tiene porqué coincidir con la consciencia de este algo o de este alguien, es más, sabemos que la presencia constante de un objeto o de una persona en nuestro entorno contribuye, poderosamente, a su invisibilidad y que no solemos dar importancia a aquello que damos por supuesto o que consideramos básico y habitual.

    A todo ello se suma la inevitable influencia de la cultura industrial que impregna nuestro sistema de valores y en el que los objetivos, los métodos, los procesos o la tecnología acaban siendo lo que al final importa, mientras que las personas sólo cuentan como sujetos del rol que ocupan en el conjunto, así hablamos de directivos, mandos, subalternos, técnicos, usuarios, clientes, proveedores o colaboradores; un universo simbólico que enmascara y acaba ocultando a las personas que se hallan detrás de él, diluyéndolas en otros conceptos más amplios como equipo, estructura, organizaciones o poblaciones.

    Los efectos de esta subordinación de la persona a la linealidad de la mecánica industrial y su disolución en la concepción demográfica y estructural de las organizaciones han sido devastadores cuando se trata de comprender la dinámica de los sistemas sociales del mundo actual; también han sido determinantes en el paradigma de management dominante y el consecuente modelo de consultoría que suele apoyarlo, un paradigma y un modelo que ignora o infravalora la influencia de las diferentes dimensiones de la persona [física, intelectual, emocional y espiritual] en la construcción de la realidad que pretenden gestionar.

    Para ilustrarlo se me ocurre un ejemplo que, aunque alejado del tema de este post, me va a servir como metáfora para fijar la imagen de lo que quiero decir:

    Suelo valorar los servicios de restauración a partir de tres grandes variables:

    • La cocina: Comprendiendo todo lo que depende de ella, es decir, desde la diversidad de la carta hasta la calidad del plato que me sirven: el sabor, su originalidad, la materia prima, la elaboración, la cantidad, etc.
    • El servicio: La rapidez, profesionalidad y tipo de contacto que me dedican las personas que me atienden.
    • El entorno: donde incluyo desde la sala hasta las mesas, la decoración, la luz, el material de que están hechos los manteles o las servilletas, la cristalería, la vajilla, la cubertería, etc.

    Seguro que puede haber otros, pero a mí me sirven y suelo guiarme por estos tres grandes factores para valorar la relación entre la calidad de lo que se me ofrece y lo que pago por ello, no me sirve sólo con que la comida sea buena, a partir de un determinado precio, la influencia de los otros factores es clave para que la transacción me parezca justa o abusiva.


    Cuando he pedido a alguien que ordene estos tres factores por orden de importancia, en las respuestas, suele ocupar el primer lugar la cocina y le siguen el servicio o el entorno, aunque este último suele influir de manera decisiva a la hora de considerar si un lugar merece considerarse más o menos costoso.

    Pero, a poco que nos fijemos y aunque el pensamiento [supuestamente] racional nos sugiera que la calidad reside mayormente en lo que consumimos y en la comodidad o adecuación del entorno, la realidad nos dice que un buen servicio es el único factor capaz de interceder entre una cocina que se mantenga en los límites de la corrección o un entorno que no sea para echar cohetes, mientras que una cocina extraordinaria y un entorno exquisito no son suficientes para paliar los efectos que un mal servicio tiene sobre nuestra satisfacción.

    Al final, el componente vinculado a las personas es decisivo en la percepción que tenemos de conjunto siendo, sin desmerecer la importancia del resto, el más importante, pero, a la hora de reconocerlo o considerarlo, pierde fuerza ante el valor que los criterios de valoración que hemos heredado les otorgan a los aspectos instrumentales, de procedimiento o a los resultados concretos.

    Pues bien, cuando digo que trabajo con las personas me refiero a esto, a que el modelo de consultoría con el que me identifico y contribuyo a desarrollar, es sensible a esta realidad y la persona siempre está en el centro determinando:

    • El compromiso que se adopta con la demanda: Desde el paradigma de una consultoría centrada en la persona, las estructuras administrativas se disuelven para mostrarnos a quienes las conforman y el término “organización” no se refiere tanto al sistema abstracto sobreentendido en una marca, como a las personas que la hacen posible mediante su trabajo. De ahí que uno de los criterios que influyen de manera decisiva en aceptar o no un proyecto, sea el valor que aporta a las personas implicadas en términos de desarrollo, crecimiento y bienestar.
    • El diseño del proyecto: Trabajar con las personas significa considerarlas más allá del rol que desempeñan y tener en cuenta todas sus dimensiones, no tan sólo la física e intelectual, sino también la emocional, social y aquella que dota de sentido a su existencia y que, por ello denomino, sin ningún tipo de rubor: espiritual. Tenerlas en cuenta no significa necesariamente actuar sobre ellas, sino tan sólo esto, tenerlas presentes a la hora de formular los objetivos y conceptualizar el proyecto, de comunicar, del diseño metodológico o en la evaluación del proceso y los resultados del proyecto. Trabajar con las personas supone incorporar su conocimiento y aprovechar su talento implicándolas en el cambio organizativo y en todos y cada uno de aquellos aspectos que inciden directamente en el adecuado desarrollo de cada una de las dimensiones a las que me he referido antes.
    • La relación con quien se colabora: La consultoría centrada en la persona se caracteriza por ser generativa, esto significa que se plantea la relación, no a partir de lo que puede extraer de ella, sino de lo que genera para ella y del valor que aporta, en todo momento, para fortalecerla. Desde este paradigma, habitualmente afirmo que no colaboro con corporaciones, sino que lo hago con las personas que las representan en el marco del proyecto al que contribuyo, con todo lo que esta afirmación implica de conversación, escucha, adaptación, apoyo y colaboración.

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    Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fué primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.

    La primera imagen corresponde a una pintura que lleva por título In the Outer Archipelago
    (1898) y es del pintor finlandés, Albert Edelfet. La he traído aquí por el relieve de los rostros y la huella cognitiva que dejan cada uno, por separado, en el conjunto.

    La segunda es una imagen de la famosa pintura de Edward Hopper: Nighthawks [1942], y me ha parecido adecuada para ilustrar la metáfora de la restauración.

    domingo, 28 de abril de 2019

    Palancas para el cambio: un ejemplo



    Para impulsar el cambio de cultura en una organización se necesitan, como mínimo, cuatro ingredientes básicos: influencia para proponérselo, querer hacerlo, paciencia y un punto de apoyo que sirva de palanca para el cambio.

    Así como los tres primeros - ¡qué duda cabe! - son básicos, el último ingrediente es clave porque, el cambio de cultura, en escasas ocasiones [por no decir, nunca] se aborda de una sola vez, de manera global y a lo grande en toda la organización, la necesidad de redefinir el sistema de creencias e interiorizar los valores de la nueva cultura exigen de un trabajo más sutil que aborde el conjunto de la organización desde cada una de las personas.

    Se trata de desplegar un enfoque discreto, paciente y delicado, donde las personas vayan sustituyendo creencias, desarrollando capacidades y potenciando valores que reemplacen, poco a poco y de manera convincente, antiguas convicciones y reorienten la toma de decisiones hacia un horizonte nuevo de posibilidades. Las culturas transforman a las personas, pero son las personas las que crean estas culturas.

    El proyecto de “gestión de proyectos con valor” que está impulsando el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada juntamente con el Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya es un ejemplo de estos puntos de apoyo a los que me refiero.

    El motivo nunca es el cambio de cultura

    Como suele ocurrir, la génesis de este proyecto no estaba inspirada en estimular el cambio de cultura en la organización, ni mucho menos, tan sólo se trataba de poner orden en una situación harto común en muchos entornos organizativos, no tan sólo públicos, sino también de empresa privada.

    La cuestión es que la teoría de la gestión de proyectos está, normalmente, asimilada, no así su puesta en práctica; aspectos como la prisa, la falta de convicción en el diseño y planeamiento de las actuaciones que se infiere del escaso tiempo que se dedica a ello, el excesivo valor de la jerarquía sobre otros aspectos como pueden serlo el conocimiento técnico sobre el tema a tratar o la falta de definición del papel que han de llevar a cabo los diferentes agentes implicados llega a dar al traste con la mejor de las intenciones de impulsar un proyecto, por sencillo que este sea.

    Excepto en el caso de proyectos tecnológicos en los que los perfiles profesionales implicados suelen llevar la gestión de proyectos impresa en la doble hélice de su ADN, muchos [por no decir la mayoría] de los equipos, no desarrollan sus proyectos en base a una metodología clara, asumida ni consensuada, con lo que el nivel de ruido y conflicto suele ser habitual y la fuga de conocimiento y de compromiso está servida. Cuesta reconocerlo, pero la realidad suele ser esta.

    Así pues, el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada invitó al Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya a unificar criterios sobre cómo gestionar los proyectos compartidos en el marco de un taller, con participantes de ambas instituciones, pertenecientes a diferentes niveles estructurales y en el que se debía elaborar una Guía que sirviera de referente para cualquier equipo o profesional dispuesto a impulsar un proyecto en el seno de sus organizaciones.

    El método utilizado en el taller era sencillo, a partir de un input inicial y genérico sobre algún aspecto teórico de la gestión de proyectos, el grupo de participantes debatía y ajustaba este marco ideal a las posibilidades de su organización, sistematizando las conclusiones en un documento que acabaría denominándose: “Manual de estilo para la gestión de proyectos”.

    Pero veamos cómo la simple necesidad de mejorar la gestión de proyectos puede convertirse en un poderoso punto de apoyo donde poder hacer palanca para el cambio:

    Un cambio en los códigos de relación implica un cambio en la cultura

    Uno de los temas a debatir fue el de los roles implicados en la gestión de un proyecto. ¿Cuántos roles cabía distinguir? ¿Cuáles se suponía que eran las funciones de los diferentes roles implicados en un proyecto? ¿La responsabilidad de impulsar un proyecto, era una cuestión de nivel estructural o de capacidad profesional?

    La conclusión lógica fue que la responsabilidad sobre un proyecto debería ejercerla aquella persona que conociera de primera mano o estuviera directamente implicada con el tema en torno al cual girara el proyecto. De este modo, cualquier profesional de la organización era susceptible de ser responsable de un proyecto, en un momento u otro.


    Evidentemente, ser responsable de un proyecto no tiene por qué estar relacionado con tener la iniciativa de impulsarlo o la responsabilidad última de integrar los resultados a los modos de hacer de la organización, y así fue como se diferenció la “dirección del proyecto”, normalmente asumida por algún cargo con influencia en la toma de decisiones, de la “responsabilidad del proyecto” llevada a cabo, como he dicho, por cualquier persona con la única condición de poseer el perfil profesional con más capacidad técnica para desarrollarlo.

    La existencia de estos dos roles, el de dirección y el de responsabilidad generó, naturalmente, dudas sobre los límites de cada uno, ¿hasta dónde debía llegar la dirección para que alguien asumiera y se sintiera realmente responsable del proyecto?

    La respuesta que se dio el grupo de participantes fue que, junto a la voluntariedad y la capacidad de autogestión, la propiedad sobre el proyecto influía sobremanera en el grado de compromiso que la persona adquiría sobre él y que, en consecuencia, la responsabilidad sobre un proyecto debía estar lejos de ser impuesta, en todo caso debía ser propuesta.

    Llegados a este punto, el límite de la dirección del proyecto era hacer la demanda a la futura persona responsable y ésta, después, debía elaborar una propuesta técnica sobre cómo, a qué i en qué condiciones podía responsabilizarse de este proyecto.

    El impacto que puede tener en una cultura organizativa, tradicionalmente vertical, estas decisiones tan simples entorno a algo tan concreto como la responsabilidad sobre el proyecto, es muy importante ya que:
    • Si la responsabilidad sobre un proyecto recae sobre la capacidad profesional y no sobre el nivel estructural, todas las personas y no sólo los cargos directivos o los mandos intermedios, son susceptibles de recibir formación en dirección de equipos de proyecto. Es de suponer que, a la larga, esta formación y el desarrollo, en la práctica, de estas capacidades de dirección, desarrolle la empatía entre niveles y mejore las relaciones interpersonales y de coordinación.
    • El paso de la más o menos amable imposición tradicional a la proposición del proyecto y los acuerdos en torno a una propuesta técnica elaborada por parte de la persona responsable, incide de manera determinante en el diálogo entre los diferentes actores y en una renovación de los códigos de relación tradicionales.

    Propiedad, voluntariedad y autogestión, las claves del compromiso

    Otro de los temas en que se hizo hincapié fue el del cómo se constituía y se implicaba al equipo en el proyecto poniéndose de relieve, en este punto, la importancia de invocar la voluntad de las personas invitándolas a participar y de proveerlas de mecanismos y herramientas para facilitar que los equipos puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen en la medida en que sienten como propio y deciden qué hacer, cuando y cómo.

    El debate sobre este punto generó foco sobre el momento de constitución del equipo y determinó el que se incluyera en el “Manual de estilo para la gestión de proyectos” un “MOMENTO ZERO” que permitiera fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante la unificación de criterios respecto a los propósitos, metas y mecanismos de funcionamiento del proyecto; visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar las dificultades, prevenir cómo evitarlas y acordar la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo.

    Al igual que sucedía con los roles, las consecuencias que puede tener en la cultura organizativa fomentar la autogestión en sus equipos de proyecto, son incalculables ya que el proyecto hace las veces de gimnasio donde se tonifican y musculan capacidades que son poco utilizadas o suelen permanecer inactivas en el proceder habitual de la organización. Un fenómeno que permite pronosticar, casi con total seguridad, su paulatina propagación e influencia a los diferentes ámbitos de la vida organizativa.

    Impulsar esta metodología de gestión de proyectos en el seno de una organización forma parte de la formación de aquellas “placentas” al servicio del cambio organizativo a las que me refería en otro artículo.


    Del aprendizaje de las personas a la organización que aprende y al querer aprender

    Para finalizar, el debate sobre los momentos y el cómo debían de gestionarse los proyectos concluyó con la necesidad de aprovechar el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y evitar su evaporación mediante una evaluación retrospectiva que permitiera obtener lecciones aprendidas y generar aprendizaje más allá del obtenido por el equipo, algo a lo que no estamos en absoluto acostumbrados y que puede tener una poderosa incidencia, no tan sólo en generar un conocimiento muy útil para la organización a la hora de ganar en eficacia, eficiencia y bienestar de sus equipos, sino también en desarrollar la capacidad autocrítica y poner de relieve la importancia de cualquier situación profesional como un potencial escenario de aprendizaje.

    Vemos pues como poner orden y revisar un aspecto muy concreto de la vida organizativa, como el del caso al que me he referido en este artículo, puede convertirse, si hay un empeño genuino en ello, en un poderoso motor de cambio de cultura organizativa y en una inestimable oportunidad de evolucionar y crecer de manera continuada y natural.

    Epílogo

    La posibilidad de que un proyecto evolucione de un objetivo sencillo a un propósito más complejo y trascendental, no sucede porqué sí, sino que suele ser debido a la visión, a la capacidad de compartirla, de generar ilusión y de apostar por ello asumiendo los riesgos que comporta cualquier intento de cambiar el orden habitual, como es el caso de Marta Ferrer Puig, directora y, a la vez, responsable de impulsar este “proyecto de proyectos” en un primer momento y de Marc Cerón Riera, que la relevó y que junto a Sílvia Martínez Simón e Ignasi Antoni Jambrina están trabajando intensamente para integrar esta metodología de trabajo en toda la organización.

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    Las imágenes corresponden a obras de Albert Edelfelt [1854–1905]. Suelo escoger imágenes relacionadas con la navegación porque me sugieren la frágil gobernabilidad del tránsito, para mí siempre son una buena metáfora visual del cambio.