sábado, 6 de abril de 2019

¿Qué hacer con la incertidumbre?

Da la impresión que, desde que Bauman acuñara la expresión “tiempos líquidos”, convocara con ello la conciencia sobre la incertidumbre y esta se hubiera incorporado, con derecho propio, a nuestra cotidianeidad.

Antes había más certezas y se esperaba, de muchas cosas, que durasen para toda la vida, desde nuestra tecnología, hasta los libros o la discografía que coleccionábamos, desde nuestras opiniones hasta las relaciones o nuestro puesto de trabajo. Estoy, hoy en día, ya no tiene por qué ser así.

Bauman hablaba de tiempos líquidos porque, decía, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, desde la tecnología hasta la premisa con las que creemos comprender cualquier realidad, todo se ve sometido a cambios continuos, rápidos y cada vez más impredecibles.

Daniel Innerarity va más allá y ya advierte que estamos transitando de lo líquido a lo volátil, a un tiempo de inestabilidad permanente, donde la incerteza es máxima por ser inasible y escapar, del todo, a nuestros instrumentos de predicción.

Si esto es así ahora o siempre ha sido así es otra cuestión. De hecho, parece ser que nuestra mentalidad y los sistemas de predicción en los que depositamos nuestra confianza, inspirados, todos ellos, en la mecánica lineal del siglo XVII, momento en el que se sistematizaron relaciones de causa y efecto entre las partículas y que permitieron pronosticar comportamientos futuros, están siendo progresivamente revisados por otras disciplinas de la física, como la mecánica cuántica que, a su vez, parece concordar más con formas de pensamiento orientales que se remontan a 2.500 años que con los parámetros científicos de la física tradicional.

Sea como sea, la incertidumbre no es algo nuevo para nosotros ya que está vinculada al futuro y, el futuro, no existe por definición; por ello, quizás la única diferencia entre estos tiempos y cualquier tiempo anterior sea el hecho de haber constatado que cualquier futuro es posible.

Una idea que evoca a Nassim Nicholas Taleb cuando, reflexionando en torno a diferentes crisis y catástrofes recientes que no hemos podido anticipar, afirma que, en un mundo complejo como el nuestro, tan sólo podemos predecir lo que ya conocemos, que nos creemos por ello fuertes y justamente esto [el creernos fuertes], es lo que nos hace frágiles.

La incertidumbre respecto a lo que puede acontecer es la fuente de la que manan nuestros temores y miedos, de ahí que reducirla sea la obsesión, buscamos gobernar las variables que creemos que determinan nuestro futuro, desde el más lejano al más inmediato y, en nuestra cabeza, siempre existe un plan, por pequeño que sea.

Cuando se trata de saber lo que comeré al mediodía o el tiempo que hará mañana quizás no entrañe muchas dificultades en cuanto a reducir y mantener a raya la incertidumbre, pero, cuando se trata de aspectos más complejos, ya sea por la cantidad de variables intervinientes, ya sea por el desconocimiento de todos los factores que pueden conjurarse y la multitud de combinaciones con las que pueden hacerlo, creer controlar lo que va a pasar, como dice N. N. Taleb, no sólo es una ilusión sino que, además, es un peligro.

De ahí que junto a cualquier plan sea importante desarrollar también la convicción de que es tan posible que suceda lo que hemos previsto, como de que no suceda porque la constelación de variables adopte una forma totalmente imprevista a lo esperado.

Junto a la capacidad de planificar es sumamente importante muscular la capacidad de improvisar a partir de los recursos que, en un momento dado, tenemos a mano.

Muy interesante al respecto la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia.

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la anticipación de la secuencia de acciones necesarias para llegar a un resultado, con el pensamiento chino basado en gestionar el aquí y ahora, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos. Se trataría, así sin más, de dos modelos muy distintos, en uno se trata de gestionar posibilidades y en el otro de trabajar con realidades.


Decía que, la duda sobre lo que ha de acontecer genera temor o miedo y esta sensación es la que nos mueve a reducir o eliminar cualquier incertidumbre que nos aceche.

Como he comentado, normalmente abordamos este tema planificando, esto es decidiendo los pasos que vamos a dar en el futuro para garantizar el logro de un objetivo propuesto, pero también lo hacemos estructurando la realidad para poder comprenderla, debido a una suerte de mágica relación que establecemos los humanos entre comprender algo y la capacidad que, por ello, creemos tener para someterlo a nuestro control y gobernarlo

Estructurar la realidad siempre supone ordenarla de forma distinta a cómo se presenta con el propósito de comprenderla según la lógica en la que nos hemos educado. Normalmente estructurar consiste siempre en simplificar y reorganizar, es decir, darle una nueva forma a la realidad para que quepa en los siempre estrechos límites de nuestra comprensión.

Por utilizar un ejemplo gráfico, viene a ser como si la realidad fuera un círculo y necesitásemos convertirla en un cuadrado porqué nos es más fácil explicarla. La estructuración sirve para explicar la realidad y comprenderla pero nunca para sustituirla, por mucho que encaje el círculo en nuestro cuadrado, la realidad nunca será ese cuadrado y siempre habrá una parte que se escapará a nuestra comprensión, el peligro está en invisibilizar o negar lo que no podemos explicar o ignoramos. Ser conscientes de que el mundo es mucho más complejo que la versión resumida que utilizamos para hacerlo manejable, es un signo de cultura, de salud cognitiva y un determinante de la capacidad de resiliencia hacia la adversidad.

Así pues ¿qué hacer con la incertidumbre?

Si, como hemos dicho, el cambio es la constante, quizás no se trata tanto de afanarse en reducir la incertidumbre como de ser capaces de convivir con ella.

Esto no significa que la planificación o la estructuración pierdan su sentido, de hecho, lo tiene todo, aunque solo sea porque, como humanos, no podemos evitar la necesidad de anticipar cualquier aspecto que nos aceche desde cualquier futuro que nos podamos imaginar y, sin lugar a duda, ahí está la clave de muchos logros y también la de sortear multitud de adversidades.

Pero, tal y como se ha ido exponiendo a lo largo de este artículo, también es fundamental relativizar la garantía de los planes que elaboramos y ser conscientes de lo limitado de nuestra comprensión total de muchas de las realidades que gestionamos.

La aceptación de nuestra falibilidad ha de formar parte del proceso de gestión de la incertidumbre ya que, sólo de este modo, contemplaremos la posibilidad de estar equivocados como una variable más a tener en cuenta y tendremos más posibilidades de corregir y aprender.

Finalmente, como se ha dicho, el concepto “incertidumbre” va más allá de la duda o la falta de certeza sobre algo, incluye un componente emocional de inquietud, temor o miedo que suele ser el verdadero motor de la obsesión por reducirla. Conocer cuál es este miedo, identificándolo, poniéndole nombre y acotándolo en su propio espacio, contribuye, poderosamente, a relativizarlo y a suprimirlo de la ecuación, con el componente de libertad y capacidad de riesgo que ello comporta.


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La primera imagen corresponde a la Sibila de Delfos de John Collier [1891] y la segunda a El adivino de Simon Vouet [1618], las he escogido porque ambas reflejan la importancia que siempre ha tenido conocer el futuro.

La Tercera imagen es El viajero contemplando una mar de nubes de Caspar David Friedrich [1818]: para mí una alegoría de enfrentar lo desconocido.



lunes, 25 de marzo de 2019

Consideraciones sobre la utilización de metáforas



La comunicación entre personas no deja de ser un ejercicio de adivinación, alguien trata de transferir una idea que flota en su mente a la mente de otra persona sirviéndose de su competencia comunicativa y de los límites que el dominio de esta le imponga, ya que cada cual está sujeto a la riqueza lingüística o semiológica que posea y a la variedad de registros que domine y, aun así, por muy desarrollada que esté esta capacidad siempre será inferior a la dimensión de todos los matices que encierra el concepto que quiere trasmitir, al final, siempre habrá de confiar en la capacidad de su interlocutor para captar la idea a partir de las pistas que le facilita.

En este sentido la metáfora es un recurso extraordinario ya que, la comparación con otro objeto o situación conocida, permite importar, en el acto, paquetes de significados y despertar sensaciones difíciles de estructurar para comunicar determinadas ideas complejas.

Por ejemplo, personalmente suelo utilizar la metáfora del "poliedro" cuando quiero transmitir la idea de una singularidad que, a la vez, forma parte inherente de un todo al que contribuye a definir, así por ejemplo, ciertos grupos profesionales son poliédricos en la medida en que cada miembro representa una cara que puede limitar con otras caras más cercanas y, del mismo modo, se halla en las antípodas de otras caras, pero que aun así, todas juntas conforman un mismo objeto, con un mismo núcleo, que gira en torno a un mismo eje.


Bien utilizada, la metáfora simplifica la construcción del mensaje a la vez que puede enriquecer sobremanera la idea que se pretende transmitir, pero es importante tener en cuenta que las metáforas no siempre son neutras [como en el caso del poliedro] y pueden incorporar matices consustanciales al objeto o a la historia de que se trate y que se adhieren, sin más, a la idea que se pretende comunicar, despertando significados de los que puede que no se sea consciente pero que influyen de manera determinante, en el grado de gusto o disgusto que genera la idea que se transmite. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es la metáfora del Caballo de Troya.

Todos conocemos la historia del ingenio de Odiseo y de su efectividad para atravesar las murallas invencibles de Troya, permitiendo el acceso a la ciudad a un puñado de griegos que, una vez dentro, pudieron abrir las puertas al resto del ejercito que se hallaba escondido en las afueras.

Suele utilizarse esta metáfora para ilustrar la idea de penetrar en algo impenetrable con la intención de cambiarlo desde dentro. Así pues, todas y todos, hemos oído multitud de veces la metáfora del Caballo de Troya para ilustrar la estrategia a seguir para diseñar y subvertir el cambio de cultura en una organización, la conexión es sencilla.

No obstante, cuando se trata de utilizar esta metáfora, es importante tener en cuenta otros aspectos que puede ser determinantes en el mensaje que se pretende trasladar, ya que el Caballo de Troya remite también a un contexto bélico, a una escena en la que los griegos, mediante el engaño y aprovechando la nocturnidad y la embriaguez troyana, sembraron la muerte y la desolación.

Aunque debieran denominarse “aqueos”, los famosos “troyanos” informáticos son más claros en este aspecto, ya que remiten literalmente a todo aquello que comporta el Caballo de Troya: engañar para penetrar, infectar y destruir.

El Caballo de Troya supuso muerte y devastación para la ciudad, su ruina y desaparición total, es algo que sabemos y que guste o no, llevamos grabado en el inconsciente, de ahí que la utilización de esta metáfora deba calcularse ya que puede sugerir agresividad por parte de quien la utiliza y despertar recelos o levantar suspicacias en la organización. En vez de ayudar puede dificultar la de por sí difícil idea de invitar al cambio.

Personalmente prefiero hablar de “placentas” ya que estas remiten a la vida y al futuro, a un diálogo constante, a la aceptación, a nutrir y evolucionar.

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La primera imagen es de Luís Pulo y se denomina “Caballo de Troya”. Muy sugerente la imagen del Caballo detrás de las huestes griegas exhibiendo las clásicas sarissas macedonias

La segunda imagen corresponde a un dibujo mío e ilustra la metáfora del poliedro que utilicé para describir el carácter de la Red de Consultoría Artesana.


lunes, 11 de marzo de 2019

Sobre "lecciones aprendidas"



En sus novelas sobre Dune, Frank Herbert sitúa parte de la acción en Arrakis, un planeta sin agua, con gran parte de su superficie cubierta de arena y en la que el pueblo que lo habita, los Fremen, han logrado sobrevivir gracias a la indumentaria con la que se visten, el destiltraje, una ingeniosa vestimenta que se adhiere y recubre todo el cuerpo, absorbiendo la humedad que libera cada poro de la piel, depurándola y convirtiéndola de nuevo en agua que pueden aspirar, cómodamente, mediante un tubito que llega hasta la boca.

El destiltraje de Herbert nos ofrece una potente imagen y una metáfora impagable de la importancia de aprovechar todo aquello que destilamos y que, sin ser realmente lo que perseguimos, se desprende inevitablemente de lo que hacemos; los Fremen no dejan de aprovechar cada gota del sudor que se deriva de cualquiera de sus actividades, transformándola en un recurso imprescindible para sobrevivir.

De alguna manera, cuando se habla de organizaciones que aprenden, se hace referencia a aquellas que han desarrollado y llevan adherido a su contorno el equivalente a un destiltraje capaz de obtener, de cualquier experiencia, conocimiento útil para mejorar su capacidad de relación con el entorno.

Llegados aquí, afirmar taxativamente que, en la mayoría de los casos, se trata de una asignatura pendiente sería exagerado, ya que los procesos de mejora continua a los que estamos acostumbrados no dejan de tener este propósito de adaptación y, en mayor o menor medida, el carácter inevitablemente humano de cualquier organización conlleva a que aprenda, quiera o no quiera, de lo que hace.

Pero, del mismo modo, tampoco podemos decir que tengamos este capítulo resuelto ya que la mejora continua suele estar enfocada a aumentar la productividad de los procesos básicos de la organización y aquel aprendizaje inevitable que se desprende de la experiencia no es seguro que se transfiera a la organización por parte de las personas que lo adquieren, ya sea debido a que no son conscientes de ello o por la falta de mecanismos concretos destinados a compartir y transferir conocimiento.

Cada vez más, se considera necesario articular metodologías sencillas que hagan las veces de un destiltraje y orienten la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, ya que es analizando los factores que han determinado el éxito o el fracaso de lo que nos proponemos donde se halla la verdadera oportunidad de obtener lecciones de las que aprender para el futuro.

Analizar y valorar retrospectivamente aspectos como la adecuación de las expectativas depositadas, las decisiones tomadas, el método utilizado, la gestión que se ha hecho de las relaciones o las actitudes y comportamientos que han aparecido, ofrece una poderosa oportunidad para mejorar tanto nuestras actuaciones, como las de aquellos equipos y personas que han de enfrentarse a situaciones similares y es aquí donde tiene interés la metodología para generar lecciones aprendidas.


Como sabemos, una lección es aquel conocimiento que nos es transmitido por alguien o que se desprende directamente del análisis consciente de nuestras decisiones o actuaciones.

Es muy importante recordar que la diferencia entre “saber” y “conocer” estriba en esta “consciencia” y que, por lo tanto, no conocemos todo lo que sabemos, para ello es necesario hacerlo consciente e incorporarlo de nuevo, pero esta vez en forma de “conocimiento”, de ahí la importancia de la conversación, de la escritura o de los diálogos internos y que autores como R. Bartra o Robert A. Wilson afirmen que “para saber se necesita un cerebro pero para conocer se requieren dos, aunque sea el mismo”.

Siguiendo con el tema que nos ocupa, consideramos que una lección es aprendida cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, cualquier lección sólo es "adquirida", de ahí que el aprendizaje de lecciones requiera, por un lado, de capacidad autocrítica y por otro de voluntad de cambio, ya que, si no se conocen las propias fortalezas y debilidades o no existe el firme propósito de mejorar, no hay ninguna posibilidad de aprender.

Aunque la obtención de lecciones aprendidas es una forma fabulosa de poner en valor aspectos considerados como errores o fracasos, es importante focalizar también la atención en los factores de éxito y aprender de ellos, se trata, en definitiva, de aprovechar cualquier aspecto que se considera determinante, que no es obvio y que puede arrojar luz a futuras actuaciones, ya que, como advierte Nick Milton: “el conocimiento, por sí mismo, no incrementa el valor de una organización [a menos que se trate de una Universidad…], lo que puede llegar a incrementarlo es la aplicación que se hace de este conocimiento”.

Llegados a este punto, podemos definir el concepto de lección aprendida como:

Un conocimiento concreto, que resulta de analizar las causas del éxito o fracaso en el desarrollo de una actuación o de un proyecto y que debe ser tomado en cuenta para futuras actuaciones o proyectos que puedan reproducir situaciones similares.

La obtención de lecciones aprendidas sigue una metodología sencilla que se concreta en describir una situación de éxito o fracaso [qué es lo que pasó], explicitar claramente qué se hizo o cómo se resolvió y extraer de ello una conclusión que de pistas claras e inequívocas de lo que hacer en situaciones similares.


Para que tenga garantías, es muy importante que la lección aprendida reúna unas determinadas condiciones como por ejemplo, que parta de una realidad concreta y vivida, que se desprenda del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han experimentado una experiencia similar, que aporte unas pautas claras de actuación y, finalmente, que sea extrapolable y sirva a otras realidades de la organización.

Como es de imaginar, el potencial de crecimiento que supone para una organización o para un equipo el sistematizar la obtención de lecciones aprendidas que se desprenden de sus actuaciones, es fabuloso ya que constituye, por sí misma, una herramienta poderosísima de crecimiento y formación.

Podemos obtener lecciones aprendidas de multitud de situaciones que puede que hasta ahora hayan sido desaprovechadas: de reuniones de trabajo, de proyectos, etc.

Por ejemplo, con José Ignacio Artillo y Elisa Rodríguez estamos desarrollando un sistema de lecciones aprendidas para las Comunidades de Práctica que está impulsado el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], de donde se están obteniendo importantes lecciones sobre aspectos tan diversos como la gestión de proyectos, el trabajo colaborativo, la colaboración entre instituciones o la relación interpersonal, con el propósito de que sean, por sí mismas, uno de los beneficios que obtengan las personas de su paso por la Comunidad, y que, a la vez, sirvan a futuras Comunidades de Práctica o, en definitiva, a cualquier equipo que se proponga impulsar un proyecto en el seno de la organización, tal y como se desprende del propósito de José Ignacio Artillo cuando utiliza la fabulosa expresión: “colaboración expandida”.

Del mismo modo, a través del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], con Marc Cerón, Ignasi Jambrina y Sílvia Martínez, estamos complementado una metodología de gestión de proyectos elaborada ad hoc para el ámbito de Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, con un sistema sencillo para la obtención de lecciones aprendidas de tal manera que los proyectos se conviertan, también, en escenarios de aprendizaje organizacional y en verdaderos motores de cambio organizativo, de ahí que Marta Ferrer se refiera a estos proyectos como “proyectos con valor”.


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En la primera imagen, busco recrear la atmosfera de Arrakis, los Fremen y la necesidad de un destiltraje con esta imagen de dunas del desierto de Gobi, [Mongolia].

La segunda imagen corresponde a La autopsia (1890), de Enrique Simonet. Me ha parecido una situación clara de búsqueda de lecciones aprendidas de los posibles errores diagnósticos o de tratamiento.



domingo, 24 de febrero de 2019

Placentas, posibilidades y cambio de cultura



Más allá de los cambios frecuentes al que nos tiene acostumbrados el momento actual, en nuestras organizaciones asistimos a un gran cambio que no por manifestarse de manera tenue deja, por ello, de hacerse notar, creando una distorsión perceptiva entre pasado y presente responsable de que ciertos modelos, aparentemente normales, se vean, de repente, como muy anticuados y que, debido a esto, algunos pocos, estén planteándose el cambio hacia un paradigma en el que las personas ocupen un espacio y lleven a cabo un papel muy distinto del que han tenido hasta ahora.

Tampoco es que el tema sea muy original, de hecho, ya hace unos años que se viene hablando de ello y, quien más quien menos, tiene horas de charla y lecturas hasta la saciedad y el agotamiento. Pero parece como si se estuviera abandonando, lentamente, el plano de la palabra y de las disquisiciones metafísicas centradas, sobre todo, en los estilos de liderazgo, para pasar a concretarse en actuaciones más específicas, cuya dificultad de implantación cuestionan cada vez más e interpelan directamente a los modelos organizativos al uso.

Sin entrar en un análisis de las causas, que no he llevado a cabo, pero que intuitivamente atribuyo al proceso de individualización creciente del modo de vida actual, el caso es que la persona está adquiriendo un valor “real” por ella misma y es más fácil considerar las grandes oportunidades que se abren y los beneficios que aporta el favorecer y potenciar su autogestión y amplificar la inteligencia de la organización conectándola con otras personas, algo muy alejado del concepto de persona como “recurso” localizado en un puesto de trabajo y aislado en un lugar concreto de la estructura organizativa a la que nos tiene acostumbrados la cultura industrial de la que provenimos y en la que continuamos, mal que nos pese, inmersos; de ahí el entrecomillado del “real” con el que he matizado la palabra “valor” al inicio de este párrafo, ya que, hasta ahora, ha sido más un valor deseado o intuido que no interiorizado hasta el punto de orientar conductas y apostar por ello.

Pasar de culturas verticales a modelos horizontales donde la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva abran la posibilidad a impulsar equipos de trabajo autogestionados y ágiles requiere de tiempo, un tiempo que va más allá de la voluntad y capacidad de implantar mecanismos o disponer de escenarios y que comprende una verdadera revolución que trasciende a la propia organización para exhortar directamente a las personas a implicarse directamente en ella, ya que estos modelos industriales de los que provenimos no se hallan tan solo en el éter organizativo, sino que han sido respirados, desde siempre, por las personas hasta interiorizarse y formar parte sustancial de ellas mismas.

La transferencia activa de conocimiento, compartir de manera generosa y recíproca, participar en redes inteligentes donde las ideas de cada cual puedan mezclarse, disolverse, transformarse e integrarse en un todo colectivo requiere de unas capacidades que no han sido, hasta el momento, suficientemente entrenadas.

Para ello, algunas organizaciones están dotándose de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.


La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles y haber sufrido incómodas inflamaciones y elevaciones de la temperatura, ya que pocas alternativas hay al rechazo que no lleven a la propia muerte del organismo o a la amputación de una de sus partes.

En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades ajenas a la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

La realidad que subyace detrás de este concepto es anterior al de la propia palabra ya que, como he dicho, la idea de la “placenta organizativa”, se inspira en la observación directa de la práctica de algunas organizaciones[1] para impulsar modelos de trabajo alternativos a los modos de operar habituales.

La utilidad del concepto no es pues la de inventar nada, sino la de inspirar y facilitar la concreción, posibilidades y estructuración de estos espacios a partir de los elementos que se desprenden de la misma metáfora.

Así pues, tal y como refleja el esquema, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.


El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

Admitiendo que muchos otros esquemas serían válidos para ilustrar los mismos componentes sin necesidad de acudir a alegoría ninguna, la potencia de servirse de esta metáfora se halla en el fuerte componente de desarrollo, evolución, adaptación y futuro que conlleva ya que, la placenta, no tan sólo permite impulsar proyectos puntuales explorando dinámicas de trabajo que pongan en valor el conocimiento de las personas y amplifiquen la inteligencia de la organización, sino que, además, permite que las personas exploren otros enfoques y maneras de relacionarse, se planteen otros retos y musculen capacidades y actitudes difíciles de aprender o de ser estimuladas en los contextos ordinarios corporativos y es ahí, justamente, donde reside la potencia extraordinaria de estas estructuras como catalizadoras de la evolución y la transformación organizativa: en el cambio paulatino que ejerce sobre las personas y el consecuente cambio que esto supone, poco a poco e inevitablemente, para la cultura de la organización.

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  • Este artículo es continuación de este otro publicado en este mismo blog y que se centra más en la misión de estas placentas y las claves culturales para generarlas en el seno de la organización.
  • La primera imagen corresponde a un detalle de La Mujer Encinta de Raffaello Sanzio Da Urbino [1507].
  • Los dos esquemas que siguen son míos y los elaboré para una presentación de apoyo al impulso de un programa de Comunidades de Práctica en el Área de Drets Socials del Ajuntament de Barcelona.



viernes, 15 de febrero de 2019

Lo artesano [una anotación]



Para mí, lo artesano va más allá del trabajar con una metodología singular de hacer las cosas, con herramientas sencillas y a partir de los materiales de los que se dispone en el momento. Es importante pero no es lo único; cada cual, en su trabajo, sea este cual sea, busca hacerlo lo mejor posible, es decir, a través de la vía más sencilla para obtener los mejores resultados, nada que decir ni que objetar al respecto.

Pero en mi imaginación, el artesano siempre ha trabajado confabulado con la materia con la que trabaja, respetando sus líneas y estructura natural, dialogando con ella, convocándola con sus manos y haciéndola converger hacia una finalidad humana que le confiere relevancia a esta materia a la vez que le dignifica a él y a la persona a la que se dirige.

En el universo simbólico humano, las materias primas no pierden jamás sus propiedades en el proceso artesano, sino que, al contrario, estas se desnudan y realzan sin abandonar su esencia, de ahí que el concepto “artesano” integre una admiración genuina y un conocimiento íntimo de la materia con la que se trabaja junto a una metodología sencilla y natural para conjurarla hacia un uso desde donde, sencillamente, poder gozarla.


En consultoría, cuando esta se denomina "artesana", el equivalente sería, a mi entender, el mismo: el interés y admiración por los materiales con los que se trabaja es el que hace posible el propósito del artesano, que no es otro que el de comprender su estructura y complejidad para poder armonizarla con un uso en el que las personas puedan sentirse dignas con ellas mismas y para con los demás, a fin de cuentas, uno de los elementos clave para el goce humano.

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Nota: Esta reflexión se desprende de la conversación mantenida con mis colegas en el noveno encuentro de la Red de Consultoría Artesana #REDCA, que tuvo lugar el pasado 9 de febrero en las instalaciones que TeamLabs tiene en Madrid.

La primera imagen corresponde a un detalle de La forja de Antoine Le Nain [1640]



domingo, 10 de febrero de 2019

Sobre las expectativas y el tiempo necesario para el cambio.



El cambio necesita de un tiempo. No se trata de mucho ni de poco, sino tan sólo del tiempo necesario para que se pueda dar el cambio.

Está claro que la cantidad de tiempo necesaria varia en función de la complejidad del cambio que se pretende y que esa complejidad viene, a su vez, determinada por diferentes factores como, por ejemplo, la magnitud del cambio, es decir, la dificultad que puede llegar a suponer transitar desde el sitio en el que se está hasta el lugar al que se pretende llegar.

Pero aunque este factor sea muy evidente y suela acaparar toda la atención, no es el único que determina el tiempo que requiere la gestión del cambio, otro de los aspectos, como la intensidad de duelo que se ha de gestionar, es clave en este tipo de procesos, ya que cualquier cambio, sea este del carácter que sea, siempre supone abandonar algo [personas, rutinas, vivencias, seguridades, etc.]. Así pues, el duelo forma parte del proceso de cambio y mientras exista duelo no puede darse por finalizado el cambio.

Finalmente, la complejidad del cambio está en función del esfuerzo necesario para adaptarse a los requerimientos del nuevo ecosistema; el tiempo dedicado a desarrollar aquellas capacidades necesarias para adaptarnos a las exigencias del nuevo entorno, forman parte del proceso de cambio.

De lo dicho se desprende que la gran mayoría de los cambios requieren de más tiempo del que supone tan sólo impulsarlos y van más allá de los resultados inmediatos que se obtienen al provocarlos. Volver a SER, allí donde se LLEGA, requiere de tiempo: para tomar consciencia del cambio, deshacerse de elementos más o menos queridos, rehacerse, transformarse y reconocerse en el nuevo escenario.

Es muy importante, pues, hacerse la pregunta sobre cuánto tiempo se dispone, realmente para cambiar, ya que, en este momento de prisas e inmediateces, muchas organizaciones alimentan la expectativa de obtener un impacto inminente en la gestión de cambios complejos de la cultura organizativa, una suerte de pensamiento mágico que espera que el cambio suceda casi con sólo desearlo.


Hay que recordar que, en el cambio organizativo, es clave la gestión de las expectativas ya que de éstas depende, casi absolutamente, la energía necesaria para impulsarlo y es determinante construir una expectativa realista sobre dónde situar el momento para evaluar el impacto del proyecto distinguiéndolo de aquellos resultados que van a informar, a lo largo del camino, de los progresos que se vayan obteniendo, ya que, cómo sabemos, el impacto de un proyecto está relacionado con su propósito y los resultados con los diferentes objetivos que se establecen para lograrlo.

Determinados proyectos de cambio, sobre todo aquellos relacionados con transformar la cultura organizativa o interiorizar nuevos valores, sitúan su impacto tan a largo plazo que, a menudo, provocan el desaliento de aquellas personas responsables de gestionarlos. La posibilidad de no verlos acabar y la dificultad para vislumbrar su posibilidad en un futuro incierto son causa de la desazón y el abandono del proyecto, cuando no de la urgencia por obtener resultados rápidos y la consecuente frustración por la talla de estos respecto de las expectativas depositadas.

La clave para hacer frente al desfallecimiento que provoca la gestión de proyectos de cambio que se emplazan al largo plazo está en elaborar una convicción compartida, una hipótesis fuertemente arraigada en el sistema de creencias de las personas implicadas en impulsar el cambio que permita tener fe en la consecución del impacto deseado si se van dando, poco a poco, las condiciones y resultados a corto y medio plazo previstos en el proyecto de gestión del cambio.

Algo parecido a la convicción que tienen los padres respecto al futuro que quieren para sus hijos y que creen posible a partir de cómo los educan y del entorno que construyen para ellos.

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La primera imagen es de Ernst Ferdinand Oehme (1797–1855) y corresponde a un detalle de Procession in the Fog [1828]. Siempre he pensado que gestionar el cambio es como conducir en la niebla, el camino se va esclareciendo y vislumbrando, trozo a trozo, a medida que avanzamos.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Andrew Wyeth.


viernes, 18 de enero de 2019

La evolución involutiva



Hace poco un buen amigo me dijo que deberíamos quedar en breve, para hablar y que, entre otras cosas, quería que le explicase mi “evolución conceptual”, refiriéndose, me imagino yo, a la tipología de artículos que estaba subiendo últimamente en este blog.

Esto me llevó a mirar alguno de los últimos títulos [La importancia de la voluntad, La transmisión del saber oculto, La gestión de las expectativas en la moderación de grupos de trabajo colaborativo, actualizaciones del conocimiento, etc.] y, la verdad es que, según cómo, desprenden unos vapores con ciertos matices esotéricos que los hacen blanco fácil para ser tildados de filosóficos, como mínimo, o de espirituales, como máximo, por parte de aquellas personas que se sienten incómodas con cualquier temática que no esté sujeta a los mecanismos de valoración a los que nos tiene acostumbrados la Física clásica.

Pero mi verdad es que, a más me sumerjo en la comprensión de la dinámica de funcionamiento de aquellas organizaciones con las que colaboro, dejando atrás las capas superficiales e iluminadas donde flota todo aquello que nuestra cultura industrial considera realmente importante [como los planes, la producción, las metodologías, los procesos o las tecnologías]; cuanto más me sumerjo -decía- y me adentro en las oscuras profundidades abisales de las organizaciones humanas, más me encuentro con aspectos fundamentales que, quizás por ser básicos, han sido diluidos e invisibilizados, pero son clave para comprender lo que sucede en la superficie.


Así pues, con los años, uno se da perfecta cuenta de cosas tan evidentes como que la comunicación interpersonal está fuertemente condicionada por la calidad de la atención que presta quien escucha, que la transferencia del saber experto de una persona se produce de manera efectiva a través de un contacto continuado, sin que necesariamente hayan de mediar palabras o que el motor de cualquier cambio, no se halla tanto en aspectos de diseño o en una correcta formulación de objetivos como en la voluntad real y sincera de cambiar.

Pero, lo más curioso es que la simplicidad de estos hallazgos hace que, más que de un descubrimiento, se trate de un reencuentro con algo muy conocido y de lo que nos hemos ido alejando progresivamente, a lo largo de la vida, buscando en teorías y constructos explicativos racionales y complejos lo que hemos tenido siempre ante nosotros, invisible en su desnudez natural.

En este sentido, el progreso, en cualquiera de sus modalidades, parece que está sirviendo fundamentalmente para orientarnos y poder encontrar el camino de retorno; puede que, el origen del que partimos sea la meta que buscamos, como si llegar a ser no fuera otra cosa que volver a ser.


En noviembre del año pasado, este blog cumplió 10 años y su evolución es paralela a la de su autor, una manera de crecer a la que denomino evolucionar involutivamente porque a medida que avanzo me doy perfecta cuenta de que evolucionar es acercarse al origen del que partimos, como si ahí residiese la verdad fundamental que dota de sentido a la existencia y conocerla fuera el objetivo de toda evolución.

Metafóricamente es como ir abandonando la respiración agitada que hemos ido adquiriendo, de manera progresiva, a lo largo de los años para ir recobrando la respiración calmada y profunda que caracterizaba los primeros estadios de nuestra existencia o, al menos, darse perfecta cuenta de que ahí residía el sosiego tan anhelado que hemos estado buscando, a lo largo de toda una vida, en los sitios menos indicados.

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Conocí a Andrew Wyeth con El Mundo de Cristina y, desde entonces es, para mí, un pintor de silencios y vacíos inquietantes en los que reposan personas u objetos sencillos que aportan, al conjunto, serenidad y equilibrio, me ha parecido ideal para ilustrar la idea que pretendo trasladar con este artículo.

Las imágenes corresponden a love in the afternoon, Rum Runner y Teel's island.