La importancia de la voluntad

Durante años hemos creído que la clave del cambio está en el hecho de tener un buen plan, con unos objetivos racionales que se desprendan de la lógica de un análisis concienzudo y de una métrica precisa.

Disponer de un plan así, genera todavía aquella confianza que sólo las matemáticas despiertan y el convencimiento compartido de tener entre manos algo profesional y serio, casi científico. Esta creencia, nos ha llevado hasta el momento actual.

Pero, sin mencionarlo, siempre hemos sabido que el cambio solo sucede si las personas quieren cambiar. Que, si un objetivo no se desea, no se persigue con la intensidad suficiente. Que sin voluntad no hay cambio, porque el cambio no se realiza desde la intelectualidad ni el diseño, sino desde la voluntad de querer cambiar. Que esta voluntad puede ser estimulada por un plan pero que emana del mismo centro de la persona. En resumen, que a más voluntad más posibilidad de cambio, haya un plan o no.

Aun así, algunas personas siguen evitando cualquier situación que reclame habérselas con la incertidumbre, aferrándose a la simplicidad del dato, a un vocabulario libre de conceptos vaporosos y a la solidez racional del andamiaje lógico de un plan estructurado en misión, visión, líneas, objetivos, acciones e indicadores, muchos indicadores.

Nadie dice que esto no sea útil o importante, sólo que, de poco sirve si el propósito es, realmente, hacer efectivo el cambio. Para ello hace falta habérselas con la incertidumbre y abocar atención y esfuerzo en sumar intangibles como lo es la voluntad de la persona para erigirse en agente, ejemplo y motor del cambio.

A pesar de esta inercia que empuja a acomodarse en los cánones tradicionales, el momento actual reclama una nueva manera de enfocar el cambio que ponga en el centro a la persona, es decir, que la empodere para hacerla sujeto principal del cambio.

El cambio hacia un modelo basado en la salud [y no en la enfermedad], la transición hacia modelos de consumo energético limpios y más sostenibles, el cambio de paradigma de la formación al de la persona que aprende, la integración de la ciudadanía en el mantenimiento y cuidado de los espacios verdes y de la biodiversidad de su ciudad, la generación de escenarios de participación para fomentar la inteligencia colectiva e implicar a las personas haciéndolas propietarias de la proyección estratégica de su organización, etc., todos ellos son ejemplos muy actuales que emanan del convencimiento básico de que el verdadero motor del cambio no es otro que la voluntad de la persona de querer hacerlo, de que esta voluntad cobra su forma real, cuando ella misma es el ejemplo vivo del cambio que quiere provocar y de que hay que apostar por ello.

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Esta imagen de voluntad y fuerza por variar el cursos de las cosas, corresponde a una pintura de Julien Dupré que lleva por título “Au pâturage” [1882]

La transmisión del saber oculto.

El título del post es extraño, lo admito, parece un juego de palabras que no proyecta el mejor de los pronósticos sobre el posible contenido del artículo.

Pensé en titularlo “La gestión del conocimiento desconocido” y es muy probable que, de entrada, algunas personas se hubieran sentido más a gusto con estos conceptos, pero desistí de hacerlo por la incomodidad que me invade cada vez que utilizo el termino "conocimiento" para referirme a lo que no sabemos que sabemos, ya que no existe, realmente, un conocimiento que sea desconocido, es imposible, la expresión es un oxímoron.

En cambio, sí que "sabemos cosas de las que no somos conscientes que sabemos" y que no llegamos realmente a conocer hasta que tenemos la oportunidad de explicitarlas verbalmente o desarrollarlas y ordenarlas melódicamente en un escrito. De ahí que conversar y escribir sean los principales mecanismos de creación de conocimiento y una de las mejores oportunidades para aprender de nosotros mismos ya que nos invita a poner en orden nuestras ideas hasta que estas adquieren un sentido y cobran valor como para ser compartidas. Hasta entonces el saber es algo difuso, indefinido, sin expresión, ajeno a nuestra atención y, por ello, las más de las veces, inconsciente, incontrolable y extraviable.

Todo lo que una persona sabe no parece ser igualmente accesible mediante los mecanismos que habitualmente utilizamos de creación de conocimiento. La gran mayoría del conocimiento que gestionamos procede de un saber que la persona ya conoce o puede evocar de manera relativamente fácil.

Pero hay otro saber que es inaccesible, que no puede ser evocado y que sólo puede ser invocado cuando en el entorno se dan las variables necesarias para estimularlo, me refiero a aquel saber que se suele denominar “intuición experta” por estar relacionado con patrones heurísticos construidos a lo largo de una vida y que se activan debido a la experiencia que se tiene de situaciones, acontecimientos o decisiones iguales o parecidas a las que la persona está experimentando en aquel momento.

Se trata de un saber que la persona normalmente desconoce poseer y que permanece oculto a su consciencia, al margen de lo relevante que sea para ella en la gestión de su día a día. Puede incluso, que la persona no lo tenga por singular ni lo valore como importante y que, aun siéndolo, no lo considere como uno de los activos que determinan su toma de decisiones.

La dificultad para poner en valor y aprovechar este tipo de saber oculto es, muy probablemente la causa de la desazón y de la convicción de estar perdiéndonos algo muy importante cuando se trata de gestionar el conocimiento experto de una organización, sobre todo el de aquellas personas que han acumulado mucha experiencia.

Pero ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo hacer que este saber oculto trascienda a la persona que lo posee?

Nick Milton propone en este artículo una serie de mecanismos que sin duda permiten aproximarse y degustar parte de este conocimiento, pero como él mismo dice -refiriéndose a las metodologías de captura de conocimiento al uso- mayormente suele obtenerse una pequeña porción de este “saber” y además, podríamos añadir que, sobre aquel saber experto supuestamente desconocido que puede ser evocado por la propia persona, pesa una nube de duda que cuestiona su veracidad ya que cuando alguien trata de explicar qué ha causado una determinada decisión, necesita construir un relato que parezca coherente y ponga de manifiesto una lógica sólida sobre los motivos de sus actuaciones, una lógica que no tiene por qué coincidir con los factores y criterios reales que influyen en sus decisiones, tal y como explica Daniel Kahneman en su obra de referencia.

¿Cómo hacerlo entonces?

Los maestros Zen de la antigüedad, decían que la principal manera mediante la cual el saber del maestro se transfiere al alumno es “I Shin den Shin” que viene a significar: de mente a mente, mediante la lectura que el alumno hace observando directamente la práctica del maestro y de la supervisión que hace el maestro de la práctica del alumno, de mente a mente, sin que medien palabras que codifiquen el mensaje ni soportes que lo contengan para ser distribuido. Tan sólo la presencia de ambos y la capacidad de compartir las respectivas interacciones ante las causas que las provocan. Algo que no nos es desconocido y que nos remite a los métodos antiguos de transmisión de conocimiento como el de los artesanos o, bien pensado, el de la mayoría de los oficios.

Es muy probable que la dificultad para gestionar este saber oculto no supusiera una dificultad para los antiguos y que sea un problema nuevo, propio de nuestra época y de la obsesiva necesidad de materializar, objetivar, almacenar, medir y evaluarlo todo en aras a un empirismo que, en este caso, resulta de dudosa utilidad, ya que este tipo de saber parece rehuir cualquier mecanismo que pretenda transformarlo en conocimiento y se desvanece en la propia luz de los focos que pretenden iluminarlo. En cierto modo no se trata sólo de saber oculto, sino de un saber que se oculta cuando se le intenta atrapar.

Aprendiendo de estas épocas antiguas, donde lo subjetivo tenía un valor real y se confiaba en la inevitabilidad de los valiosos intangibles que se dan en cualquier relación interpersonal, parece que la clave esté en confiar y crear las condiciones necesarias para que una persona pueda presenciar, en cualquier momento, el quehacer de otra de la que pretenda aprender para, de este modo, garantizar la oportunidad de ser testigo directo de este saber oculto en el momento en que se den las condiciones necesarias del entorno que lo hacen emerger y del cual, la mayor parte de las veces, la propia persona que lo posee, no es consciente para identificarlo.

Aquellas personas que necesitan identificar el método con una técnica concreta quizás relacionen este “acompañamiento” con metodologías como la del mentoraje o la asistencia técnica entre compañeros y, realmente pueden ser tan adecuadas, para el tema que nos atañe, como cualquier otra aproximación basada en el contacto continuado y la colaboración entre profesionales.

Pero es importante considerar que, posiblemente el secreto no se halle en la mera utilización de tal o cual metodología sino en la convicción de la potencia de las relaciones interpersonales y en la inevitabilidad de la transmisión I Shin den Shin, ya que esta convicción es la que dotará a la persona que gestiona el conocimiento de la capacidad de riesgo y del tiempo interior necesario para poder esperar que cualquier iniciativa que despliegue en este sentido, pueda dar su fruto.

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La primera y la segunda imagen corresponden a "Grandfather and Grandson" y a “The Secret School” y son de Nikolaos Gyzis, [1842-1901]. Las he escogido porque el contacto entre la persona mayor y las jóvenes me sugiere un “cerrar el círculo” y mantener en movimiento fluido y constante la comunicación entre los diferentes polos que se han unido.

La última imagen es de Hokusai y lleva por título “Kōshū Kajikazawa” [Kajikazawa, en la provincia de Kai], [1830–33]. Las dos figuras y la compañía y complicidad que sugieren, las relaciono directamente con la referencia a la máxima Zen del I Shin den Shin.

La gestión de las expectativas en la moderación de grupos de trabajo colaborativo

Hay quien directamente afirma que “uno ha de venir motivado de casa”, refiriéndose el carácter inherentemente íntimo y personal que tiene la “voluntad”, ya que, a fin de cuentas, todo depende de lo que quiera la persona, que, por ejemplo, en formación aprende quien está dispuesto a aprender y que se motiva quien es mínimamente receptivo a una razón o sensación como para convertirla en el motivo de una decisión.

Aun así, es frecuente que aquellas personas que llevan a cabo funciones de dirección se pregunten cómo ilusionar o motivar a los integrantes de sus equipos hacia un objetivo o una tarea determinada, como si la responsabilidad fuera exclusivamente suya. Lo mismo sucede con muchas personas que desempeñan roles de moderación o de coordinación de equipos de proyecto o de Comunidades de Práctica, creen necesario poseer habilidades para despertar ilusión, para generar el “querer estar” en el grupo, para que las personas que forman parte de estas comunidades estén a gusto entre ellas y encantadas con los objetivos que se han propuesto.

Lejos de ser extraña, esta actitud es, hasta cierto punto, lógica, aunque solo sea por desprenderse directamente de la infantilización a la que se ven continuamente sometidas las personas en nuestras estructuras organizativas [o sociales], una infantilización que se lleva a cabo haciendo, por ejemplo, totalmente responsable al profesor o maestro de las ganas de aprender de sus alumnos, a los directivos de la eficacia de sus equipos o a los facilitadores, moderadores y coordinadores del nivel de compromiso de las personas y de la actividad de las comunidades o grupos de trabajo colaborativo a los que pertenecen.

Esto no quiere decir que exista una total desconexión entre ejercer de directivo, maestro, facilitador o moderador y los estados motivacionales de las personas con las que se trata, no, sino que la relación que se establece entre las funciones de unos y los estados de otros tiene más a ver con cómo se gestionan, aprovechan o bloquean estas energías que con crearlas, al final, tal y como decíamos al comienzo de este artículo, la motivación es propiedad de la persona y emana del fondo de ella misma.

Tener claro cuál es nuestro papel [que nos corresponde y que no] como moderadores de grupos de trabajo colaborativo es fundamental ya que, desconocerlo, es la principal causa de desorientación respecto a cómo desempeñar este rol o, a la hora de valorar una situación determinada, malinterpretar el grado de responsabilidad que se tiene sobre la misma.

Ignorar la frontera entre lo que nos atañe directamente y lo que es responsabilidad de los demás hace difícil comunicar las expectativas que han de depositar en nosotros y no nos permite delimitar nuestro espacio para que cada cual pueda ser consciente del suyo, una función que, dicho sea de paso, es una de las responsabilidades que aportan más valor de aquellos que moderan, coordinan o dirigen un equipo de trabajo.

Como moderadores de un grupo de trabajo colaborativo, la gestión adecuada de las expectativas sobre el rol que desempeñamos es clave ya que arroja luz sobre nuestras responsabilidades, nos hace conscientes del escenario que realmente ocupamos y, desde esta posición, nos permite vislumbrar con más claridad lo que nos atañe y las posibilidades que se nos ofrecen.

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Relaciono la imagen circular, dinámica, alegre e interconectada de los corros con el espíritu de los grupos de trabajo colaborativo del tipo de las Comunidades de Práctica, de ahí las imágenes que he escogido para ilustrar este post.

La primera se titula A World y es una obra de Maximilian Lenz [1899].

La segunda lleva por título Kinderreigen y es de Hans Thoma [1872]