El recurso socorrido del bottom up

Llevamos años invocando al bottom up para cumplir con el capítulo de innovación, colaboración o creación de conocimiento en las organizaciones. Enarbolando la bandera de que el conocimiento está en la base, de que el talento y las ideas residen en las personas, muchas organizaciones públicas han desarrollado programas destinados a abrir escenarios donde sean las propias personas quienes impulsen comunidades de práctica o grupos de innovación.

Se apela a la automotivación y a la voluntad de servicio como motores genuinos de la colaboración y la renovación organizativa, trasladando —de forma más o menos velada— el mensaje de que son necesarios movimientos “subversivos” que rompan el orden formal para generar verdadero cambio. Como si lo deseable fuera que la creatividad desbordara los límites del organigrama sin necesidad de cuestionar ni modificar las estructuras que lo sostienen.

Sin embargo, este discurso, que en apariencia empodera, muchas veces descarga sobre las personas una responsabilidad que no les corresponde en solitario. Se espera que, desde su compromiso individual y sin alterar el ecosistema organizativo, broten la innovación, la mejora continua y la creación de conocimiento compartido. Pero rara vez se acompaña este impulso con transformaciones reales en los marcos institucionales, los sistemas de evaluación, la gestión del tiempo o el reconocimiento profesional.

Esta lógica conecta, de algún modo, con lo que Byung-Chul Han describe en La sociedad del cansancio, cuando afirma que el sujeto contemporáneo ha dejado de estar sometido a un poder disciplinario externo para convertirse en explotador de sí mismo. “La sociedad de rendimiento explota la libertad. En lugar de ser forzado desde fuera, el sujeto se obliga a sí mismo”. Así, lo que parece un gesto de empoderamiento, en realidad se convierte en una forma sofisticada de delegación y de autoexigencia que agota, frustra y acaba erosionando el sentido mismo de la participación.

En este recurrir insistente al bottom up, se obvia que, en las organizaciones verticales, la estructura directiva y de mandos intermedios es la que vehicula los valores reales de la organización, a partir de lo que se puede o no se puede hacer, de lo que se reconoce, de lo que se prohíbe, y de lo que se permite y se potencia. Al insistir en que las posibilidades residen únicamente en las personas, se carga sobre sus espaldas toda la responsabilidad y se evita abordar una cuestión central: ¿sobre quién recae realmente la responsabilidad de estimular y gestionar el talento y el conocimiento de las personas como uno de los activos más importantes de la organización?

Al final, es fácil que la percepción dominante sea que participar en una comunidad de práctica o asistir a la reunión del grupo de innovación es una actividad que compite con las obligaciones del día a día, que “te quita tiempo” de tu trabajo “de verdad”, o que solo puedes permitirte si estás dispuesto a sacrificar parte de tu tiempo libre. Así, el bottom up, lejos de convertirse en motor de cambio, acaba reducido a un gesto voluntarista y frágil, sostenido por la buena voluntad de unas pocas personas.

Cuando el bottom up se convierte en una estrategia de apelación simbólica más que en una convicción real, se corre el riesgo de generar frustración, desgaste y cinismo. Lo que nace con ilusión y energía acaba siendo percibido como un decorado más del teatro organizativo.

No basta con invocar el poder de las bases. Hay que crear condiciones reales para que esa potencia se exprese, se sostenga en el tiempo y tenga consecuencias. La colaboración auténtica no brota de actos heroicos individuales ni de conmovedores logros en equipo fruto de la entrega de sus miembros. Requiere algo más.

Es imprescindible acompañar este mensaje con soporte organizativo y trabajo directo sobre las estructuras de decisión, desde las más estratégicas hasta las más operativas. Hay que trabajar directamente con las direcciones y los niveles de mando, hasta que el potenciar y apoyar estas iniciativas sea una convicción, una función incorporada al valor que han de aportar a sus equipos.

Es tan importante impulsar y dar apoyo a una comunidad de práctica como contribuir a abrir escenarios formales que cuenten con recursos y reconocimiento por parte de la organización. Tan importante es la convicción de las personas sobre el valor de su conocimiento como una cultura corporativa que también esté convencida de ello. No basta con aprobarlo o permitirlo: hay que impulsarlo e invertir en ello. Porque eso es, precisamente, lo que se hace cuando algo se considera verdaderamente importante.

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Foto de Eugene Golovesov en Unsplash

Pereza

Muy probablemente, el verdadero motor de la evolución tecnológica humana, lo que empuja a los seres humanos a evolucionar, sea la pereza, la búsqueda de acomodarse cada vez más y vivir mejor haciendo menos, de ahí, posiblemente, lo determinante de invenciones tan relevantes como la rueda o el paso de la caza y la recolección a la agricultura y la ganadería.

El fin último que subyacería al afán innovador humano es el dejar de preocuparse por mantenerse vivo cada día, tal y cómo lo dejaba entrever Gordon Childe , cuando afirmaba que el origen de la civilización no hay que buscarlo ahí donde la fruta ha estado siempre al alcance de la mano, sino que se encuentra en desiertos o tierras yermas como las de Mesopotamia, donde mujeres y hombres habían de ingeniárselas para poder llevarse una gota de agua a la boca.

Desde un punto de vista estrictamente orgánico, mantenerse atento, activo y vigilante sólo tiene sentido cuando es vital hacerlo, de lo contrario, cuando no es necesario ni alimentarse, reproducirse o huir de algún depredador, lo que pide el cuerpo es letargo y quietud, ahorrar y no malgastar calorías, basta con observar a cualquier representante del resto de mamíferos con los que compartimos planeta para darse cuenta de esto.

Estar en tensión sin ninguna causa vital que lo justifique, sólo se explica por esta cualidad, estrictamente humana, para preocuparnos de manera ininterrumpida por la incertidumbre que planea en el futuro que proyecta incesantemente nuestra mente. Un futuro en el que se prevén inagotablemente estas tensiones vitales de alimentación, compañía o seguridad a las que nos referíamos antes.

El punto de encuentro entre la tendencia al ahorro energético del cuerpo y la necesidad de actuar constante a la que aboca la mente es que esta hiperactividad mental esté orientada a satisfacer la pereza orgánica que emana de cada una de nuestras células, es decir, a innovar para que metodologías, mecanismos y herramientas nos liberen de obligaciones y permitan disfrutar del instante sin debernos a nada más que no sea dejarnos mecer por el vaivén rítmico de nuestra respiración.

Este sería el modelo saludable, por decirlo de algún modo, aquel donde mente y cuerpo se sirven mutuamente, la una buscando incansablemente maneras de dar salida a la pereza del otro y éste financiando pacientemente, con su energía, la inagotable actividad de la una en un bucle sin fin.

El punto de desencuentro, como es de suponer, es lo contrario, es decir, olvidarse de ello y subordinar la energía del cuerpo a las exigencias inacabables de una mente obsesionada por el control imposible de aquello que siempre está por venir, una divergencia que conocemos bien, sólo hay que pararse a pensar en el carácter marcadamente insalubre del modelo de vida que llevamos, en la etiología de muchas de las enfermedades que padecemos y en la incapacidad para disfrutar, sin entrenamiento, del mismísimo momento que estamos viviendo.

En una especie como la nuestra, tan orgullosa del carácter distintivo de su hipertrofia mental, es muy probable que esta disociación entre la tendencia reactiva del cuerpo y la necesidad compulsiva de anticiparse de nuestra mente sea la causa de que la pereza sea tan mal vista y considerada una patología del carácter cuando no un “pecado capital”.

Pero sea como fuere, está ahí y negarla, repudiarla o enviarla a la categoría de los defectos no la elimina de las vacuolas de nuestras células y ayuda poco a entender la lógica que subyace a muchísimos de los comportamientos que no solemos comprender del género humano en el marco de nuestras organizaciones.

De incluir la pereza en la ecuación, quizás es más fácil entender por qué las personas exigen escenarios de reflexión, poder opinar, escoger o participar en procesos de toma de decisiones, pero remolonean y encuentran mil razones para ausentarse, plantarse o abstenerse una vez se da la oportunidad y se establecen los mecanismos para hacerlo.

Cualquier acción intelectual que conlleve el coste de abandonar momentáneamente la confortabilidad de la rutina mental a la que estamos acostumbrados, hallará la resistencia inevitable de la pereza, expresada a través de una variedad de objeciones y de mil cosas pendientes por hacer, algo que suele ser una constante cada vez que se impulsa un proceso participativo, sea al nivel que sea.

A la hora de reflexionar sobre cómo estimular el interés y participación de las personas en aquellos ámbitos más alejados de sus preocupaciones inmediatas, desclasificar y asumir tanto la realidad como el carácter orgánico de la pereza, ha de formar parte de la solución aunque tan sólo sea porque despenaliza lo que debiera considerarse normal, permite una lectura nueva y dibuja otra realidad sobre la que trabajar.

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La primera imagen es de Ramon Casas, 1899 y lleva por título: Joven decadente.

La segunda imagen corresponde a un fragmento de ”La Siesta” de Sorolla (1903)

El conocimiento NO se jubila

Le he tomado prestado el título a un equipo de trabajo del Ayuntamiento de Barcelona. Este equipo se conjuró para elaborar un sistema mediante el cual capturar algo del conocimiento tácito que se perderá en esa gran ola de jubilaciones que se acerca vertiginosamente y arrasará nuestras administraciones públicas, en los próximos años.

He tomado sólo el título prestado ya que no voy a dedicar este artículo a describir ni a profundizar en esas iniciativas para la gestión del conocimiento sino que quiero centrarme en las sensaciones y la reflexión que me produjo una experiencia reciente relacionada con esa captura del conocimiento experto.

Isabel Iglesias y Iago González me han dado la gran oportunidad de colaborar con ellos en De Mudanza, un proyecto muy complejo que gira entorno a la gestión del conocimiento de una ciudad a partir de los recuerdos de personas que la habitan. Se trata de un proyecto amplio y vivo ya que trabajar con Isabel y Iago viene a ser como excavar en una mina en la que nuevas vetas llevan a abrir nuevas e insospechadas galerías que conducen a estimulantes reflexiones llenas de posibilidades que muy probablemente se sigan.

El proyecto está compuesto de diferentes piezas en las que la Empresa Municipal de Aguas de La Coruña [EMALCSA] juega un papel importante. Algo, por otra parte, natural y perfectamente previsible, habida cuenta de la importancia del agua como eje vital en torno al cual se congrega la vida y se genera el tejido socioeconómico que da lugar a las ciudades.

En este contexto, EMALCSA está apostando por poner en valor la memoria que las personas tienen de la organización, concretamente lo que busca es rescatar aquel conocimiento producto de la condensación de recuerdos, sentimientos y valoraciones que se han formado los trabajadores de la empresa desde la óptica particular del puesto que ocupan o han ocupado en ella.

Una idea muy original y valiente que abre a un mar de posibilidades ya sea para la gobernanza y el aprendizaje organizativo como para reflexionar sobre la cultura de la empresa o reconocer el papel que las personas juegan en ella. Algo tan potente como comúnmente ninguneado a la hora de generar o reparar los vínculos y la implicación en las organizaciones.

En el marco de este proyecto se convocó un encuentro con algunos de sus antiguos trabajadores, concretamente nueve personas que ocuparon diferentes puestos de responsabilidad a lo largo de toda una vida diluida y trabada con la organización.

El escenario escogido fue la estación de Cañás que la empresa tiene en Carral, un lugar en el que habitan los recuerdos, vivencias y cuidados de todas aquellas personas que han pasado por ahí, el lugar de fondeo perfecto para el anclaje de la memoria que se quería evocar.

El propósito de la reunión era hilvanar historias en torno a tres cuestiones:

• Cómo se aprendía a realizar el trabajo, de qué manera se transmitía el conocimiento, cómo transfirieron sus responsabilidades [CONOCIMIENTO]

• De qué forma se incorporaban nuevas maneras de hacer, cómo se afrontaban los imprevistos, como convivía la innovación tecnológica con las inercias tradicionales [INNOVACIÓN]

• Qué aspectos les hacían sentir orgullosos y satisfechos con su trabajo, cuáles eran las claves del éxito en el funcionamiento de la organización [CULTURA CORPORATIVA, LIDERAZGO, RELACIÓN]

Durante más de dos horas se fueron sucediendo anécdotas, valoraciones y amistosos debates, un coloquio que fue cuidadosamente registrado y donde cada palabra, gesto, mirada, espacio, objetos y “Ma” [atención a este concepto] está siendo, ahora mismo, integrado en una melodía audiovisual, un documental, que sea capaz de transmitir no tan sólo la palabra en el contexto en el que se ha dicho sino también de estimular la empatía suficiente como para aprender de él, tal y como sucede con las historias cuando éstas están bien explicadas.

Apuntaba al principio que mi propósito en este artículo es recoger y compartir una serie de impresiones y reflexiones a modo de notas sobre esta experiencia.

Los modelos de aprendizaje y desarrollo profesional a los que tendemos actualmente son justamente los que hemos abandonado de un pasado no tan lejano. Como sospechábamos, la formación académica conduce a la línea de salida, una vez ahí el aprendizaje en el puesto de trabajo, el modelamiento guiado maestro-aprendiz y el asesoramiento puntual entre iguales es la tónica universal para aprender a conducirse en el oficio.

La recomendación es clara, son imprescindibles los espacios de intersección que permite observarse, conocerse, ubicarse en el sistema, confiar y conectar cuando es necesario hacerlo. Este factor fue uno de los más destacados, el que provocaba más gratos recuerdos y la clave del aprendizaje, la coordinación, el trabajo en equipo y la solución de problemas. Incluso graciosamente se echaron de menos durante una época los cursos de formación no tanto por sus contenidos como porque facilitaban este encuentro entre profesionales que los diseños organizativos al uso normalmente impiden.

La buena dirección tiene algo del agricultor: caminar entre los cultivos con especial atención a no pisar los brotes, una consciencia clara de que la tierra hace la mayor parte y de que, por lo tanto, de lo que se trata es que pueda hacerlo. Se echa de menos este contacto con la Naturaleza, este entender de qué va la cosa en los modelos de dirección actuales, mucho menos empáticos y más centrados en el diseño de sí mismos. Reconocer que el conocimiento se halla en las personas se hace evidente en una dirección que respeta, se informa y contrasta sus decisiones con quien ha de llevarlas a cabo.

En la misma línea, el empoderamiento, la responsabilidad sobre los resultados y la vinculación directa y clara con el usuario de los mismos son los únicos resortes para la implicación, el compromiso con la organización y el deseo de trascender con ella. Ellos utilizaron la palabra integración para dar más dimensión a la interrelación entre ellos mismos y entre ellos y la ciudadanía a la que, en definitiva, servían.

Si se quiere, el conocimiento no se jubila e incluso puede seguir siendo un activo importante para la organización en muchos aspectos, no tan sólo en cuanto al valor y funcionalidad del conocimiento experto en sí mismo, sino por la libertad y frescura del punto de vista y el propósito sinceramente generoso de quien lo aporta. Articular una reunión del tipo de la que se describe aquí es tan sencillo que mueve a pensar en la naturaleza del porqué, en la práctica, la hace original, difícil y alejada de la mayoría de las iniciativas que dicen preocuparse por el conocimiento de la organización.

Llevar a cabo actuaciones de este tipo, con antiguos trabajadores con los que supuestamente ya no existe un vínculo interesado con la empresa, aumenta la confianza en la sinceridad y propósito de la acción y se vuelve, como un boomerang, en una herramienta poderosísima de reconocimiento para las personas que se hallan en la organización.

Para finalizar, tal y como recomienda Kahneman hay que contenerse y situarse bien en el aquí y en el ahora ya que la heurística de nuestro pensamiento nos lleva a malinterpretar la situación y a decidir precipitadamente que hablar con jubilados viene a ser como retrotraerse al siglo pasado sin caer necesariamente en la cuenta de que estos cuerpos no han sido exhumados y que participan del mismo presente que nosotros, de su tecnología, preocupaciones y vocabulario, con la única y valiosísima diferencia de la dimensión temporal de la óptica de la que parten. Esto lleva a pensar que el interés no es tanto hurgar en el pasado como interesarse, con ellos, por cómo abordar el presente.

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Las fotografías corresponden a la reunión llevada a cabo en la planta de Cañás [Carral, A Coruña] el 08/03/16.

Aprendizaje y trabajo colaborativo en red

Llevar a cabo el papel de facilitador de un grupo que ha de trabajar de manera colaborativa no siempre significa lo mismo. Hay veces que es fácil, muy fácil. Propones o se acuerdan unos objetivos de trabajo, se establecen unos tiempos y todo cobra vida. Las personas se desplazan a sus zonas de trabajo y las conversaciones manan fluidas. La expresión de las caras es brillante y reflejan interés, la escucha es sincera y la participación es total. Se respetan los tiempos y los grupos acuden con resultados contrastados que debaten en plenarios atentos y comprometidos con la tarea. Las horas vuelan, el día pasa rápido y uno tiene la sensación de que el único valor añadido ha sido estructurar la sesión y de que, aparte de eso, no hacía ninguna falta estar ahí. Cuando facilitar es fácil, es fácil también que a uno le asalten esas dudas.

Pero no siempre es así, hay otras veces que no es fácil en absoluto y la facilitación se vuelve como una masilla que a fuerza de remover coge cada vez más consistencia, volviéndose más espesa. Donde el facilitador, convertido en tractor, se ve empujando al grupo y conjurando el sentido de unos objetivos o de una situación que ve como impropia y que no le pertenecen más allá de la tarea de canalizar conversaciones y orientar a resultados. La actividad, sea cual sea, se percibe como algo artificial y postizo, las horas pasan pesadas y lentas y la sensación final es la de que uno no debiera haber estado nunca ahí. Cuando facilitar no resulta fácil, suele significar que realmente no se ha conseguido.

Estos dos extremos en el trabajo colaborativo que todos hemos podido comprobar a nivel presencial se dan en mayor grado cuando éste se intenta vehiculizar a través de la red, aunque soy de la opinión que, entre los dos extremos, la balanza se inclina más hacia el último y que, a pesar de los ríos de tinta que se escriben sobre las bondades del aprendizaje y de trabajo colaborativo en red, éste no ha acabado de levantar cabeza por mucho que en su día se decidiera pasar del e-learning al branding inyectándole presencialidad en vena al trabajo on-line. En la práctica habitual, la posible profusión de aportaciones por parte de una minoría suele esconder la inactividad de una gran parte de la comunidad inscrita.

Muchos coinciden en que, a la hora de plantearse el aprendizaje a través del trabajo colaborativo en red, son necesarias como mínimo tres condiciones: un objetivo claro de aprendizaje, un escenario on line en condiciones y una comunidad de participantes que comparta el objetivo y use la plataforma.

Dada la multitud de plataformas atractivas, cómodas y accesibles a la diversidad de recursos, situaciones y capacidades técnicas que pueda presentar cualquiera; y a la habilidad que en mayor o menor grado todos hemos adquirido para manejarnos en un tipo de entornos que -hace tiempo- han trascendido los espacios profesionales para instalarse en los personales, no creo que sea en este factor donde se deban seguir centrando las reflexiones sobre los determinantes del éxito de este tipo de actividades. A mi entender, el análisis ha de focalizarse hacia los factores que hacen que las personas usen la plataforma con el objetivo de aprender compartiendo y colaborando con otros, al margen del diseño tecnológico y de la amabilidad de la plataforma.

Resulta obvio que la nitidez del objetivo y el hecho de que éste sea compartido es fundamental para el trabajo colaborativo, pero lejos de quedarnos ahí, es reveladora la importancia real que este objetivo pueda tener para la persona y, de tenerla, el lugar que ocupa en el total de cosas importantes a las que decide dedicar su atención y su tiempo. El grado de importancia que se le da a algo está directamente relacionado con la cantidad de recursos que se le dedica. Está claro que aquello a lo que no se le dedican recursos no es importante, no hace falta darle más vueltas.

Por otro lado es habitual pensar que otro de los factores que determinan el éxito del aprendizaje entre pares y del trabajo colaborativo en red es la generosidad con la que las personas comparten conocimiento y experiencia. No voy a entrar en discutir la evidencia de que las aportaciones de cada uno constituyen el verdadero aliño del trabajo colaborativo, pero sí que voy a poner en duda que esta contribución deba ser hecha desde la generosidad.

Hay algo de unidireccional escondido entre los pliegues de la bondad del concepto “generosidad” que puede estar enmascarando y frenando el verdadero motor del trabajo colaborativo y del aprendizaje en red. Éste requiere que las personas se busquen, contrasten, compartan y trabajen más allá de la actitud generosa de quien da, sino también de quien espera recibir y crecer en el seno de esta relación.

El trabajo colaborativo exige de capacidades y actitudes como la reciprocidad [dar feedback; agradecer aportaciones; compartir información, opiniones e ideas], la dinamización [animar y contribuir como miembro a activar a los otros miembros], el instalarse en el beta [relativizar las propias aportaciones, obertura a la crítica], la asertividad [aportar ideas y expresar opiniones de manera fluida y amable] y el compromiso con la comunidad, entendido como la contribución con el propio talento personal a hacer realidad unos objetivos con la esperanza de que estos conlleven una mejora evidente para aquellos que participan. Todas ellas fundamentales para que se dé el trabajo colaborativo con alguna garantía.

Quizás ahí haya una clave no tan sólo para impulsar el trabajo colaborativo sino para revisar aquellas culturas corporativas en las que se pretende impulsar.

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La foto inferior es de Tomasz Gudzowaty.

A la altura de las expectativas

Sigue tan vigente como en el primer día aquella teoría enunciada por Douglas McGregor, allá por los años 60, y que se resume en la necesidad de huir del triste enfoque directivo basado en que en la naturaleza de las personas anida, de manera espontanea y natural, la tendencia al escaqueo y de que no puede concebirse otro motivo por el que la mayoría de los mortales arrimaría el hombro que el de obtener a cambio una ganancia al margen de la satisfacción por la calidad, resultado o implicaciones derivadas del trabajo realizado.

Por mucho que se avance en el planteamiento de modelos de liderazgo basados en la confianza, la capacidad y la buena disposición de las personas, a la hora de la verdad y de manera más o menos evidente, éstas son “gestionadas” como si la única vinculación posible con la organización fuera la del mercenariato más desapegado.

Resulta casi una obviedad que las políticas de recursos humanos escoran peligrosamente del lado de los “recursos” y de que el calificativo de “humanos” se emite desde la perspectiva gulliveriana de quien, con más o menos convicción, intenta conciliar los intereses de la organización con los de unos personajes que se mueven por razones prosaicas y ajenas a cualquier motivo que no sea el de obtener un beneficio tangible y relacionado siempre con intereses propios e indiferentes a los propósitos más elevados de la empresa.

Sea como fuere, cada vez que se trata de incorporar a las personas a proyectos o tareas que sean distintos o que trasciendan a las responsabilidades que tienen asignadas, se desarrolla de manera automática y paralela una reflexión dirigida a encontrar un modo con el que remunerarlas partiendo del acuerdo tácito de que ésta es la única manera por la que alguien accedería a hacer algo que difiera [o fuera un añadido] de lo que ya tiene contratado.

La idea de que para muchas personas es motivo suficiente participar de manera voluntaria en un proyecto o llevar a cabo una actuación que se entienda como interesante o necesaria, no suele inspirar muchos de nuestros escenarios directivos en los que revolotea, solitaria, la necesidad de encontrar aquella partida de zanahorias que estén a mejor precio o que se pueda pagar.

Es difícil encontrar una sola causa a este fenómeno. En un principio se puede llegar a pensar que esta filosofía se deriva de una proyección de los propios valores hacia los demás, pero también pudiera ser lo contrario y que se tratase más bien de una concepción “del otro” como alguien “ajeno” y con una concepción distinta del trabajo, ya que no es extraño que se dé el caso de que aquellas personas que esgrimen esa manera de proceder accedan frecuentemente a arrimar el hombro sin esperar contrapartida en aquellas situaciones en las que se cree necesario.

Tampoco es extraño deducir de este tipo de actitudes otros factores como pueden serlo el temor a que invitar a la colaboración exude un malestar organizativo que se intuye y se prefiere mantener subterráneamente o evitar aquello tan temido como generar expectativas a que una implicación en el proyecto por el propio proyecto suponga, como mínimo, incluir aquellos cambios y aportaciones que se puedan sugerir.

Sea como sea y por lo que sea, el peligro de todo esto radica en que las personas suelen estar a la altura de lo que se espera realmente de ellas, que al final uno sólo puede aspirar a obtener aquello que realmente está pidiendo y que, a la larga [o no tan larga] este tipo de expectativas desembocan en culturas corporativas acostumbradas a un tipo determinado de transacción y poco tolerantes a maneras distintas de actuar… vaya, un pez que se muerde la cola…

Dar forma a una ilusión

Recientemente he tenido la oportunidad de colaborar con el Equipo de Gobierno de un Ayuntamiento en la formalización del modelo de ciudad sobre el que han de converger las actuaciones de los próximos cuatro años.

Hoy sólo me propongo compartir el enfoque metodológico de la sesión que he llevado a cabo con este equipo, ya que la importancia de dedicarle atención a la elaboración de un modelo que ilusione e inspire la hoja de ruta a seguir es un tema sobre el que ya he vertido ríos de tinta en este blog.

Antes de pasar a relacionar los diferentes pasos hay que tener en cuenta que:

1.- La actividad está pensada para un grupo de 10 personas. En el caso de que el grupo fuera mayor se deberían revisar algunos aspectos. En el caso de que sea menor, la actividad se puede soportar perfectamente con un grupo no inferior a las 5 personas.

2.- Es muy importante tener en cuenta que este diseño persigue elaborar en equipo un modelo de ciudad en el que se reflejen las opiniones de cada una de las personas que lo integran y para todos los ámbitos definidos. Se pretende de este modo que, en paralelo a la obtención de los resultados esperados, se preste atención y se musculen aquellos aspectos que contribuyen al trabajo en equipo.

> LA REFLEXIÓN PREVIA: Es muy probable que la dinámica de un Equipo de Gobierno nuevo sea capturada por el pasado [temas pendientes] y la necesidad de ponerse al día con respecto al funcionamiento de la organización municipal. Por ello, en primer lugar, es conveniente que cada miembro del Equipo de Gobierno disponga de un tiempo [de 15 días a un mes] para reflexionar individualmente sobre estas cuatro preguntas con respecto a su ámbito de responsabilidad:

• ¿Cómo será la ciudad en el 2015?
• ¿Qué rasgos caracterizaran la ciudad, [por qué será conocida...]?
• ¿Qué servicios se prestaran desde el Ayuntamiento?
• ¿Qué rasgos caracterizaran la actuación municipal? [¿Qué nos contestarían l@s usuarios de nuestros servicios en una encuesta?]

Es importante dejar claro que para una gestión del cambio saludable es aconsejable conocer e integrar a los equipos directivos técnicos en esta reflexión.

> DE LA REFLEXIÓN AL ESQUEMA: En el marco de una jornada de trabajo, y después de presentar la metodología a seguir, se pide a cada uno de los miembros del Equipo de Gobierno que plasme la reflexión realizada en el paso anterior. Los objetivos que se persiguen con esa actividad son:

• Disponer de recursos de apoyo a la presentación.
• Transitar de lo tácito a lo explicito, con lo que supone para la fijación y organización cognitiva de los diferentes conceptos.

Para llevar a cabo esta actividad se ha optado por la elaboración de un póster donde cada participante reflejaba su reflexión según su criterio. Este soporte es más dinámico y aporta muchas más posibilidades que el clásico power point, ya que invita a que la presentación se realice de pié y a que, más adelante, los participantes se desplacen por la sala de póster en póster como si de una exposición se tratara.

> DEL ESQUEMA A LA PROPUESTA PARA EL EQUIPO: El objetivo de esta fase es, lógicamente, dar a conocer a cada uno de los miembros del equipo la propuesta de modelo desde el prisma del propio ámbito de responsabilidad. Así pues, cada participante expone ante los demás su póster explicando sus contenidos. Esta actividad se basa en la creencia de que compartir ese conocimiento es fundamental para darle al modelo de ciudad la homogeneidad e integridad de una buena aleación y evitar que sea simplemente una suma de puntos de vista. Es muy importante que en esta fase no se hagan aportaciones a la presentación y que tan sólo se admitan preguntas de aclaración.

> DE LA PROPUESTA INDIVIDUAL A LAS APORTACIONES DEL EQUIPO: Con el objetivo de integrar en cada propuesta la percepción de las diferentes personas que forman el equipo, cada un@ de l@s participantes valoran todas y cada una de las ideas presentadas en los diferentes posters [menos las propias claro]. Para ello suelo utilizar los colores del semáforo, siendo el verde para las ideas que se consideran clave, el amarillo para aquellas que se consideran importantes pero un poco menos y el rojo para aquellas que se pueden posponer. Del mismo modo se invita a los participantes a que añadan a los posters aquellas observaciones [comentarios, matizaciones, aportaciones, etc.] que crean convenientes.

> DE LAS APORTACIONES DEL EQUIPO A SU INTEGRACIÓN EN LA PROPUESTA INDIVIDUAL: Aprovechando que los diferentes ámbitos de un Ayuntamiento se agrupan en Áreas, es un buen momento para potenciar la coordinación de estas Áreas haciendo que cada una se responsabilice de analizar las diferentes aportaciones realizadas para cada uno de sus ámbitos e integrando toda la información en una propuesta global del Área al modelo de ciudad.

> LA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS: El objetivo es poner en común las conclusiones de cada Área sobre cómo han afectado las diferentes aportaciones individuales a las respectivas perspectivas sobre el modelo de ciudad. Al final de la presentación se abre un debate en plenario para unificar criterios y aprovechar una segunda vuelta de aportaciones de todo el equipo. En el proyecto en el que colaboro, los resultados de la jornada de trabajo irán a parar a la wiki del proyecto, donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo.

En mi caso, entre las variables que han determinado el éxito de esta dinámica incluyo de manera decisiva la capacidad del equipo para poder aprovecharla, orientándose a la tarea de manera abierta y sin perjuicios, con buen humor y con inyecciones de ingenio que han sido capaces de enriquecer el sobrio andamiaje del que partía el diseño… vaya, para mi todo un aprendizaje además de una muy buena experiencia.
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Podéis encontrar el esquema de la sesión aquí.

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación.

Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.

Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.

Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:

1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular [o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.

2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.

3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.

La wiki en los proyectos de consultoría

Quizás lo que explique en este post sea generalizable a otras aplicaciones de las wikis..., eso no lo sé. Lo que me propongo es sencillamente dar respuesta a una serie de peticiones que desde hace unos meses tengo por parte de otros consultores y de algún cliente con quien colaboro, para que les oriente en cómo introducir una wiki en un proyecto. De todas maneras, lo que expondré lo encuentro válido para la gestión de cualquier espacio colaborativo en el que se persiga el trabajo en red de un grupo constituido para el logro de un objetivo.

Antes de empezar me apetece decir que una gran parte de lo que sé de wikis es el resultado de dialogar, compartir, contrastar, reír y colaborar con un gran colega y todavía mejor amigo con quien intento compartir la insalvable soledad que nos acompaña a los consultores, aunque estemos en medio de una multitud. La otra parte es el resultado del trabajo continuado, a lo largo del último año y medio, con wikis, introduciéndolas en todo tipo de proyectos y reflexionando sobre las variables que determinan el hecho de que, en algunos casos, sean el alma del proyecto y en otros, en cambio, pasen tan tristemente desapercibidas.

Voy a evitar buscar soluciones o explicaciones en los consabidos tópicos de la incultura digital o de las nuevas fobias que paralizan a los potenciales usuarios porque, la mayor parte de las veces, no está en nuestra mano actuar sobre ello. Si una cosa he aprendido en mi trabajo es a no comprometerme en obtener resultados en nada que no dependa de mi mismo y pueda controlar directamente. Así pues, voy a desarrollar en este post aquellos aspectos que dependen tan sólo de quien administra una wiki y que considero fundamental para su correcto funcionamiento.

Lo primero de todo es creérselo de una manera entusiasta: Una wiki no funciona sola. Por el mero hecho de abrir un espacio donde poder decir lo que se quiera no significa que las personas decidan utilizarlo, de la misma manera que no se llena cualquier hoja en blanco que uno se encuentre sobre una mesa. Si queremos darle una oportunidad a nuestra wiki hemos de creer de verdad en que la transparencia, la colaboración, la construcción continua y la conversación abierta es el eje que recorre transversalmente el proyecto y lo más deseable. Si no es así trataremos a la wiki como una herramienta más y la convertiremos en algo plano y opcional, cuando lo que se requiere es un convencimiento entusiasmado y sincero que la transforme en el equivalente de una plaza pública, centro por excelencia de la vida de las comunidades y donde se concentra la conversación de manera fluida y abierta. Si nos lo creemos, tenemos posibilidades de contagiar la confianza en la herramienta. Si no, no lo podremos ocultar por mucho que nos maquillemos.

“El ojo del amo engorda al caballo”: Hay que estar encima, así sin más, controlar o responder inmediatamente cualquier aportación, solucionar “a tiempo” la más mínima incidencia para acceder, actualizarla rápidamente con los productos de las sesiones de trabajo y mirar de buscar aspectos que la embellezcan o la enriquezcan. En uno de mis últimos proyectos decidí abrir una página que, como un banco de ideas, recogiera aquellas iniciativas que surgían espontáneamente en las sesiones presenciales y que no tenían aparentemente nada que ver con el proyecto. Estas iniciativas que, en una situación normal se solían diluir [o literalmente perder], las iba relacionando una detrás de otra en la wiki. Esto dio pié a enviar un mensaje a todos los participantes de la existencia de esa nueva página, a que curioseasen e incluso a que se estimulase la aportación de todo tipo de ideas. Si no vas a poder dedicarle el tiempo que necesita cuando lo necesite, plantéate no quemar ese cartucho en ese proyecto, es una de las formas con las que se contribuye a alejar aún más a ciertos colectivos de este tipo de herramientas.

Destaca el papel principal de la wiki en el proyecto desde la propuesta técnica: El papel principal de la wiki en la información, conversación, contraste y aporte de ideas ha de quedar reflejado en la propuesta técnica en toda su dimensión. Vaya, que si el cliente decide que no quiere esa plataforma ha de ser motivo suficiente como para replantearse el proyecto. De no ser así, el papel que se le otorga a la wiki y el que realmente se transmite es el de algo totalmente subsidiario y complementario, un accesorio que complementa de manera opcional lo que es realmente importante. La presencia de la wiki ha de ser el garante de que el enfoque del proyecto parte de unos principios que fundamentan la excelencia en la participación, la colaboración y la gestión del conocimiento que se halla en las personas.

Trabaja siempre desde la wiki: Hay que convertir la wiki en el escenario del que emana y al que va a parar toda la actividad del proyecto. Ya desde el momento presencial de poner al corriente a los participantes sobre los objetivos y la metodología a seguir, suelo hacerlo desde la wiki en la que he abierto una página con el programa previsto. De hecho empiezo siempre comunicando la existencia de la plataforma, su funcionamiento y su utilidad. A partir de buenas influencias he extendido esta práctica incluso a los proyectos de formación. Después de presentarme empiezo la acción de formación comentando la existencia de la wiki, mostrándola y obteniendo todos aquellos materiales que necesito a lo largo de la sesión [ppt, artículos, vídeos, etc.]. Sucede lo mismo en las reuniones de proyecto donde cada reunión supone una página en la que en un principio consta el programa y a la que irán a parar las conclusiones para que puedan ser ampliadas o debatidas entre sesión y sesión de trabajo. Es muy importante utilizar la wiki como única central de trabajo para contrarrestar la inercia y el hábito a utilizar otros canales más clásicos, más conocidos, pero con mucho menos potencial. En este sentido, últimamente incorporo una página que, como un “tablón de anuncios”, sirve para enviar mensajes de cualquier tipo, relacionados con el proyecto [convocatorias, actos informales, enlaces a informaciones varias, etc.] que pretende substituir al e-mail y a sus típicas listas de distribución.

Presta atención al factor humano: Hay pocos grupos actualmente que suelan parecerse a los que pueblan el puente de mando de la Nave Estelar Enterprise. El hecho de que una gran mayoría de las personas, se conduzcan de una manera determinada le concede a esa manera, nos guste o no, el beneplácito de lo normal. No prestarle atención es realmente una negligencia por nuestra parte. Así pues es recomendable no conformarse con el mensaje de acceso que llega automáticamente desde la wiki cuando se da de alta a algún participante y enviar un mail donde se explique de manera sencilla y amena cómo acceder, cómo subscribirse, porqué hacerlo etc. También hay que contemplar la alta probabilidad de que ese mensaje se pierda en el resto que probablemente pueblen el correo de la persona a la que nos dirigimos, por lo que no está de más advertir de ello presencialmente e insistir con otro correo si no hay señales de vida. Desde la sencillez de la contraseña hasta la amenidad de los contenidos, pasando por un diseño lógico, amable, intuitivo y fácil son aspectos clave que, sin garantizar el éxito de la wiki, sí que conducen a su fracaso en el caso de no ser tenidos suficientemente en cuenta.

Incluye una página que sirva para entretenerse, divagar, descansar…: La wiki ha de ser un espacio en el que quepa la posibilidad de acceder independientemente de que se tenga algo que aportar. Cada vez suelo darle más importancia al diseño y contenidos de una página en la que antes sólo incluía referencias documentales de apoyo al proyecto. Ahora suelo incluir esas referencias añadiendo otras [artículos, vídeos, viñetas, etc.] que, sin dejar de tener relación con los conceptos, métodos o técnicas utilizadas, añadan un toque de informalidad, de humor e incluso que apetezcan ser compartidas con otras personas. Hace poco, la participante en una acción formativa me decía que quería compartir los contenidos de esa página con sus compañeros de equipo, sus amigos e incluso con su familia. Las virtudes de este tipo de espacios facilita la participación, ya que quizás no hay ideas en torno a un proyecto pero en cambio quien más quien menos tiene un enlace interesante que compartir.

Y por último, da instrucciones directas para que se acceda: A lo largo de todo el post he partido de la base que la wiki es paralela a un espacio presencial. De hecho considero fundamental la presencia física al menos en su presentación. Vernos las caras y dirigir la mirada junto con el mensaje a los participantes dilata los poros del vínculo y aumenta la capacidad de generar compromiso. Personalmente pregunto directamente si están dispuestos a contribuir y si vale la pena que se le dedique tiempo a mantener este escenario. Cuando digo “preguntar” me refiero a que, luego me callo y espero una respuesta que salvando posibles dudas, abriendo márgenes de tiempo, subrayando la importancia del espacio y evidenciando la facilidad de su utilización sea un SÍ. Seducir [que no engañar] hacia el instrumento forma parte de nuestro trabajo. Uno de los fantasmas que suelen inhibir a aportar en un espacio colaborativo es el de pensar que la aportación ha de ser impecable, con contenido, larga e irrefutable. En este sentido, dar una instrucción directa para que la persona deje, cuando acceda por primera vez, un rastro de su presencia mediante un mensaje que pueda llegar a ser muy corto y simplemente de contacto [una valoración, un agradecimiento, una salutación] suele ser aconsejable a la par que orienta a canalizar la conversación hacia los parámetros de la naturalidad en los que realmente funciona la comunicación humana.

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Por si te interesa saber cómo estructuro las wikis lo he desarrollado en otro post [WikiClavis] donde también concreto otros aspectos que tengo en cuenta en su utilización.

El papel del directivo en la comunicación interna

La comunicación interna y, concretamente, el papel que desempeñan en ello los directivos y cargos intermedios sigue siendo una asignatura pendiente. De hecho, tal es la relevancia que tiene sobre la productividad y el bienestar de los equipos y de las personas, que la he incluido como una idea más a desarrollar en una sesión sobre el Liderazgo en el ámbito local de gobierno que he impartido esta semana en Bilbao.

No obstante, en el último año y medio, he tenido la fortuna de encontrarme con tres organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes como para tomar cartas en el asunto e implicar a responsables y equipos en encontrar vías para engrasar estos mecanismos, ganar en calidad de conversación y, en consecuencia, mejorar la vida laboral de todos. Estas tres organizaciones son el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, el cual está definiendo un modelo ideal sobre el que proyectar un plan de trabajo, el Àrea d’Acció Social i Ciutadania del Ajuntament de Barcelona, que ya lleva más de un año trabajando en este tema y desplegando unas acciones en las que tuve la suerte de colaborar en su diseño, y el Àrea de Medi Ambient, también del Ajuntament de Barcelona, la cual ya tiene un planteamiento y un equipo muy profesional trabajando en comunicación pero con los que estoy colaborando para mejorar aquellos aspectos [habilidades, actitudes, herramientas, etc.] concernientes al papel que ha de tener en ello el equipo directivo y cuyo enfoque metodológico es lo que quiero compartir aquí.

La acción que estamos llevando a cabo en Medi Ambient ha sido diseñada ad-hoc y está estructurada en dos momentos: En primer lugar nos hemos fijado como objetivo definir los comportamientos clave, en materia de comunicación interna, que han de caracterizar a los 47 responsables que conforman el equipo directivo y, en segundo lugar, identificar aquellas variables que pueden entorpecer el compromiso de este equipo para llevar a cabo estos comportamientos, así como proponer medidas que puedan hacer frente a estas dificultades. Entre estos dos momentos hay un espacio de 15 días soportados, como viene siendo ya habitual, por una wikiClavis elaborada ex profeso.

El primero de los objetivos lo hemos llevado a cabo hoy en el marco de una reunión de 4 horas que ha seguido punto por punto el siguiente diseño:

• Introducir la sesión: donde se ha relacionado la comunicación interna con el valor esperado de la figura del directivo o del responsable de un equipo. También se ha definido el objetivo y la metodología a utilizar. Esta introducción no ha durado más de 15 minutos.

• Determinar ámbitos de análisis: Se trataba de detectar aquellas categorías sobre las cuales formular, más tarde, comportamientos. Para ello se han formado grupos de 5 personas con la consigna de explicarse una de las dos alternativas posibles: situaciones de comunicación interna exitosa o situaciones que sean un ejemplo de fracaso comunicativo. Para cada caso se debía de encontrar un título [por ejemplo: el directivo que no dejaba hablar] y escribirlo en un post-It. Después de comentar en plenario cada caso trabajado por los diferentes grupos, se han colocado todos los post-Its en dos paneles dispuestos para ello y se han clasificado las diferentes aportaciones en ámbitos. El interés de esta actividad radica en identificar aquellas prácticas con consecuencias ya conocidas que permitan inspirar no tan sólo ámbitos sino, posteriormente, comportamientos.

• Definir comportamientos: Se han formado nuevos grupos, uno por cada ámbito. La consigna era definir aquellos comportamientos de comunicación que fueran observables y que debieran formar parte de los rasgos identificadores de cualquier responsable de la Organización. Después de definir un mínimo de diez comportamientos, cada grupo los ha organizado en un panel propio que ha sido visitado por cada uno de los otros grupos, los cuales han valorado cada comportamiento en función de si lo encontraban muy importante, importante o poco importante. Las diferentes aportaciones de los “visitantes” han sido analizadas e integradas por parte del equipo “original” y las conclusiones se han compartido, como final, en el plenario.

Los resultados de la sesión han ido a parar a la wiki del proyecto donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo. Ahora queda pensar en cómo enfocar la segunda reunión para la cual ya tengo las mejores expectativas vistos los resultados de la actividad de hoy, que han sido excelentes. Un hecho, este de la excelencia, que, para darse, requiere necesariamente de tres ingredientes por parte del equipo participante con los que he tenido la fortuna de contar: una alta motivación, una gran capacidad de trabajo y un ambiente animado y alegre fruto de un excelente liderazgo que ha demostrado estar orientado a la tarea sin descuidar ni dejar de reconocer el papel que en ello tienen las personas, todo un lujo.

Las expectativas

Hace ya un tiempo, preparando con un directivo una sesión de trabajo con su equipo y después de analizar, detalle a detalle, el posible diseño de esta sesión, esta persona manifestó que acababa de darse cuenta de que una terrible losa pesaba sobre él y que sospechaba que era, en gran parte, responsable de un estado de ansiedad perenne y sutil que le venía acompañando desde que aceptó su puesto como directivo.

Por un lado encontraba adecuado el diseño de la sesión respecto a los objetivos planteados pero por otro lado temía, al final de todo, fallar a las expectativas del directivo de más rango y que coordinaba su ámbito de responsabilidad: ¿Aprobaría él su iniciativa metodológica? ¿Los resultados serían los esperables? O mejor ¿los deseados por esta persona?

La conversación se orientó hacia estos puntos y hacia sus soluciones más lógicas [mejorar la comunicación, establecer contornos para la actuación, acordar expectativas, etc.] pero concluyó en que esta ansiedad difusa era crónica y abarcaba muchas situaciones. Aparentemente gozaba de una confianza total en sus actuaciones pero, aún así, se veía atenazado por la presión de tener que adivinar cuáles hubieran sido las decisiones tomadas por este director y utilizarlas como hoja de ruta en todas y cada una de sus actuaciones directivas, algo que le sumía inevitablemente en un estado de incertidumbre continuo y le generaba un leve pero persistente sufrimiento psíquico con el consecuente desgaste físico colateral que supone.

Tanto si son explícitas [en el menor de los casos] como si son tácitas, las expectativas que sobre nuestras actuaciones tienen las personas que nos rodean constituyen uno de los principales criterios en nuestros procesos de toma de decisiones llegando, algunas veces, a justificar toda una vida de actuaciones. Un modelo familiar ancestral basado en no defraudar las expectativas que sobre su propio futuro depositaban los mayores en los más jóvenes y la imperiosa necesidad de aprobación y reconocimiento social parecen situar a cada persona en la comprometida posición de ser el actor de las expectativas ajenas asumiendo, paradójicamente, la responsabilidad de los propios actos como si estos realmente emanasen de una decisión genuinamente propia. Algo que, en la vida, parece desarrollarse de manera subterránea hasta hacerse cada vez más evidente a lo largo de los años, supongo que por el desgaste que supone esta sensación de despersonalización y el reactivo deseo de liberación que suele derivarse de ello. De hecho, estar por encima de lo que se espera de uno era, al menos hasta hace poco tiempo, un atributo propio de la madurez.

En el caso de cargos de responsabilidad o directivos [sinceramente creo que puede ser extensivo a cualquier puesto de trabajo], he tenido, a lo largo del tiempo, la oportunidad de cotejar el caso con el que comienzo este artículo con otras experiencias, encontrándome con muchas situaciones similares que se expresan de manera distinta, desde aquellas personas que se ven a sí mismas como puros instrumentos en los que se obvia cualquier ápice de iniciativa que no sea inmediatamente supervisada [el directivo médium], hasta aquellas que creen que han de someter su toma de decisiones a un proceso de adivinación de pensamiento previo donde recolectar objetivos, criterios y lo que sea [el directivo telépata].

Entre toda esta eclosión actual de fomento de la iniciativa y de distribución del liderazgo, de potenciación de la participación, de hacer emerger la diversidad para facilitar la hibridación y la innovación, me parece distinguir de manera casi imperceptible los rasgos de aquel personaje de barbas largas, viejo y duro del que nos advertía Blake, al que denominó ingeniosamente Urizen [de your reason: tu razón] y que representaba aquello inasible y primigenio que vigila, restringe y limita lo que de auténtico hay en cada uno de nosotros. Y me pregunto si le prestamos suficiente atención como para atenuar su efecto.
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La ilustración corresponde a Ancient of Days de William Blake. La figura representa a Urizen.

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Mucho se habla y se escribe actualmente sobre el papel del líder en la gestión del cambio y se le sitúa, la mayor parte de las veces, ocupando un papel radial respecto a las personas. Desde esta comprometida situación canaliza objetivos, desarrolla buenas razones y despliega sistemas motivacionales complejos para despertar, en esos equipos y en esas mismas personas, la necesidad de empaquetar sus pertenencias, abandonar sus respectivas zonas de confort y emprender la marcha hacia un futuro donde poder plantar de nuevo las tiendas, dar forma a un nuevo poblado y saludar al comienzo de un nuevo día. A partir de aquí el discurso del liderazgo suele adoptar otros tiznes, esta vez relacionados con la dificultad para desperezar a estos equipos, inculcar a las personas la necesidad del cambio y vencer las resistencias que lógicamente se le suponen a una falta de confianza endémica en las advertencias, consignas y orientaciones de los equipos de dirección.

Ante esto quiero compartir tres ideas muy sencillas sobre las que apoyar un proceso de cambio y que pueden inspirar las actuaciones respecto a los equipos y las personas:

1.- Por muy ágiles que seamos, siempre vamos por detrás de aquellos cambios del entorno que despiertan la necesidad de que espabilemos. Aunque pueda darse el caso de que seamos nosotros los agentes que provocamos el cambio, normalmente, lo que sucede es que gestionar “nuestro” cambio no es otra cosa que ajustar conceptos, metodologías, mecanismos y sistemas a un entorno que seguramente, y aunque sea conceptualmente, ya está variando a una situación distinta de la que queremos ocupar. Viene a ser como “afinar” nuestros instrumentos y nuestra voz a los instrumentos de una orquesta que ya ha empezado a tocar. Tener en cuenta que no nos dirigimos al futuro sino a un pasado más avanzado es una buena manera de abandonar discursos apasionados sobre un hipotético mundo feliz, ya de por sí muy poco convincentes, y substituirlos por planteamientos más orientados a subrayar no tan sólo la caducidad sino también la obsolescencia de la situación actual.

2.- La piedra angular en cualquier proceso de cambio es el tratamiento que se le da a la información. Lejos de mecanismos paranoides encaminados a sumir en la ignorancia a toda una organización para evitar, las más de las veces, la ganancia de supuestos pescadores, o posiciones paternalistas centradas en minimizar, maquillar o cribar la información, lo que realmente se debe hacer es poner todo el empeño en evitar obstaculizarla. Descorrer cortinas y abrir ventanales que expongan la realidad cambiante, por muy cruda que sea, a las retinas de las personas, no es tan sólo una muestra de respeto a la inteligencia de éstas sino, además, el mecanismo más eficaz y eficiente para mover a la actuación con motivos propios. Mostrar como llueve supera de lejos a cualquier argumento meteorológico a la hora de motivar a alguien para que coja un paraguas.

3.- Se debe tener especial cuidado en evitar que las personas soporten toda la tensión que despierta el hecho de depositar en “otro” [el equipo de dirección, por ejemplo] el propio futuro y minimizar la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Este es el sentido principal que tiene la participación y uno de los aspectos fundamentales que determinan la ilusión, la cohesión y el compromiso de un grupo humano respecto de una misma meta.

El origen de la desconfianza

Últimamente he dado un par de charlas sobre el punto de vista que han de adquirir los modelos de liderazgo a la luz de la realidad actual. Se trata de una de estas actividades que me gustan a la par que me suscitan muchas cuestiones, tantas como sospecho que deben despertarse en aquellas personas a las que me dirijo.

En una de estas intervenciones, una directora de recursos humanos comentó que lo que más le interesaba de todo lo que se había dicho era aquello de “gestionar la confianza en las personas” pero que no veía claro cómo hacerlo.

Este aspecto, el de los interrogantes que despiertan algunas ideas que propongo, me incomoda, no tanto por no aportar directamente respuestas a las preguntas, sino por la dificultad que supone encontrar soluciones a lo que quizás ya no son problemas por haber entrado en el campo de los misterios de los que no apetece desvelar.

Por mucho que insistamos actualmente en aspectos tales como que el conocimiento reside en las personas, la importancia de la conversación como potenciadora de la colaboración, la conveniencia de diluir el yo en el nosotros para ejercer un liderazgo distributivo, etc., el eje sobre el que pivotan todos estos principios se encuentra en la confianza que realmente se deposita en los equipos y en las personas. Y mírese como se mire, es en el ejercicio de esta confianza donde reside la verdadera clave para desarrollar estos modelos de gestión que tanto se aconsejan para intentar, al menos, navegar de ceñida en el momento actual.

Este es un aspecto crítico ya que, parece ser, la desconfianza suele instalarse en la mayoría de organizaciones como programa de inicio en las relaciones que suelen establecerse entre los directivos con sus equipos, por mucho que algunos de ellos intenten suavizarla con expresiones amables y guiños de complicidad.

Independientemente de valores morales al uso, la confianza no es más que la capacidad de depositar en otro la responsabilidad [y preocupación] sobre un fragmento del futuro que nos afecta. Y lejos de cualquier acto de fe, esta confianza se suele establecer sobre el conocimiento, directo o indirecto, de la forma de proceder de quien depositamos esta responsabilidad. Es decir, tener más o menos confianza no es más que una cuestión que depende tan sólo del grado de incertidumbre sobre lo que se nos pueda ofrecer y/o sobre la manera que se seguirá para conseguirlo. Este es un elemento crucial ya que, nos guste o no, la incertidumbre siempre genera, en más o menos medida, miedo.

Uno se pregunta a qué se le tiene realmente miedo para que este tema de la confianza genere tanta incomodidad y sea tan inabordable, si mediante mecanismos adecuados de selección, programas de desarrollo y una buena comunicación se pueden asegurar el “a dónde llegar y el cómo hacerlo”.

No se entiende cómo, a pesar de todo, se siguen tratando a los adultos como niños [eso sí, con distintos grados de maduración] sobre los que se ha de desplegar mecanismos de control, amputaciones varias en los sistemas de información y superestructuras jerárquicas [que ya no filtran sino que destilan las decisiones] que constituyen toda una oda dedicada a la suspicacia e interpretada a coro por una multitud ingente de responsables, mandos y cargos directivos.

Y da como en la nariz que se actúa, las más de las veces, de manera aprendida, con o sin motivos propios, pero que sobre todos pesa el mismo miedo primigenio a que se reproduzca aquel arquetipo en el que una mujer y un hombre desafiaron el poder de Dios comiéndose una manzana que sólo les abría al conocimiento y a la posibilidad de ser como Él.

[WikiClavis]

Como ya he comentado en otro post, actualmente acompaño muchos de mis proyectos con una wiki elaborada ad-hoc. La idea no surgió así, espontáneamente, sino que me fue sugerida hace un tiempo por otro colega artesano el cual, a lo largo de 20 años, ha tenido siempre la atención y habilidad de colocar las herramientas de su taller de la forma adecuada y de tal manera en mi mano para que, personalmente, pudiera encontrar también un buen uso para ellas. Así pues, ahora mismo suelo utilizar una wiki ya se trate de un proyecto de formación como de consultoría.

En el caso de las acciones de formación, la wiki me permite abrir escenarios de trabajo compartido fuera del tiempo presencial. Algo muy útil sobre todo para acciones cortas, como suelen serlo aquellas que imparto. Al final, edito las aportaciones y envío el documento al grupo de participantes como resultado tangible de la actividad formativa y como evidencia de una manera eficiente de colaborar y obtener resultados mediante este procedimiento. Así, de este modo, un grupo grande de participantes elaboró, añadiendo cada un@ unos pocos comportamientos, todo un directorio de competencias a lo largo de un mes. A parte del valor añadido que supone para acciones que normalmente parten de planteamientos estándar, es una forma muy efectiva de transferir e inocular estas herramientas y metodología de trabajo en algunas organizaciones a partir de una porción significativa de los participantes en la acción formativa.

En el caso de los proyectos de consultoría, organizo las wikis en torno a una serie de finalidades que suelen estar claramente interrelacionadas entre sí:

• Informar de todo lo concerniente al proyecto a todas aquellas personas que directa o indirectamente estén relacionadas con él. Este aspecto permite ganar mucho tiempo del que normalmente se dedica, al final, a la comunicación de resultados. La posibilidad de seguir la evolución de un proyecto a través de sus continuas meiosis genera un conocimiento sobre el mismo difícil de conseguir con la comunicación tradicional. De este modo lo incluyo todo, desde la propuesta técnica aprobada, hasta todas y cada una de las ideas y/o conclusiones a las que se vaya llegando, pasando por una agenda sobre la actividad por desarrollar y ya desarrollada.
• Integrar a tod@s aquellas personas o agentes relacionadas o con influencia sobre el proyecto mediante la posibilidad de conversar, compartir y colaborar en él. Tácticamente este aspecto es de singular importancia a la hora de vencer posibles resistencias, disolver incómodas competitividades, implicar en los resultados y facilitar su difusión, así como para la carga emocional positiva que supone sentirse partícipe de algo. Así pues, y por poner algún ejemplo, en la elaboración de un Plan Director en el que estoy colaborando para una Escuela Municipal de Música, se ha integrado a todo el equipo de la organización, directivos y técnicos municipales, cargos políticos, directores de otros conservatorios y de institutos, padres de alumnos, antiguos alumnos, etc.
• Aprovechar al máximo todo aquel conocimiento útil al desarrollo del proyecto. No creo necesario extenderme sobre este punto por ser básico en la utilización de este tipo de escenarios. Tan sólo apuntar que “aprovechar” aquí significa, pues esto, “aprovechar de verdad” con lo que supone de “estimular”, “respetar” e “integrar continuamente” todo aquello que se va cocinando.
• Mantener el beta en los resultados obtenidos en cada una de las fases. A sabiendas de que, en algún momento, se ha de marcar algo parecido a lo que puede ser, momentáneamente, un punto y final, a lo largo del desarrollo del proyecto, la wiki sirve como recipiente donde macerar los diferentes resultados [reflexiones, conclusiones, etc.] aprovechando la perspectiva que se obtiene cada día que pasa.
• Estimular la conversación entre todos los integrantes [intra y extraorganizativos] en torno a los diferentes resultados y aportaciones que se realizan creando algo parecido a una red social. Además, tengo por costumbre incluir una página de referencias donde no tan sólo coloco enlaces a artículos, posts y vídeos que guarden alguna relación con el proyecto sino también con intereses que puedan ser comunes a tod@s los miembros de la wiki animando a que ellos mismos también incluyan aportaciones propias. Aunque ya sabemos que no todo en el campo es orégano y que se trata de casos aislados, tengo un equipo que a raíz de esto han incorporado el Google Docs a su sistema de reuniones. Todos los comienzos son esperanzadores.
• Dar presencia transversal al proyecto. Es un hecho que la imposibilidad de dedicarse full-time a un proyecto genera espacios y huecos rápidamente subsanados por la inercia del día a día. Esto suele ser algo tóxico para todo proyecto y la wiki lo atenúa substituyendo la sensación de intermitencia por una de elasticidad esponjosa debido a la continuidad, ya sea a través de la red o emergiendo en el seno de la organización. Hace unos años tuve una experiencia donde llegué a conectar, cada día y mediante un blog, con dos grupos a los que veía tan sólo una vez por semana. Este aspecto ayudó muchísimo a fortalecer emocionalmente las relaciones.
• Facilitar el seguimiento suele ser algo que se le escapa al proveedor respecto al cliente que contrata los servicios. Tal y como está planteada en este post la utilización de la wiki en acciones de consultoría, se trata de una oportunidad para anticiparse y ofrecer al cliente una manera de seguir los proyectos que está impulsando, aunque no se halle directamente implicado en su desarrollo. Ni qué decir sobre la importancia que puede llegar a tener esta utilización para la generación de confianza.

Pueden haber otras finalidades o beneficios que se deducen de lo que he ido comentando a lo largo del post como el dar a conocer otras formas de cocreación y el complementar conocimientos sobre el tema en el que se está trabajando, pero prefiero ultimar este post compartiendo una relación de aspectos [¿detalles?] con los que tengo especial cuidado al utilizar esta herramienta:

1. Iniciarla paralelamente al proyecto.
2. Actualizar la información lo antes posible. Si puede ser en el mismo día mejor.
3. Comentar cualquier aportación que se haga, sobre todo al principio.
4. Hacer un borrador antes de editar en la wiki para no saturar el correo de aquellas posibles subscripciones.
5. Atender rápidamente [si es posible, instantáneamente] a las peticiones para incorporar información o para modificar alguna aportación.
6. Insistir, a lo largo de los espacios “presenciales”, en el papel e importancia de la wiki para el proyecto.
7. Prescindir del “papel” y remitir siempre a la wiki para todo aquello relacionado con el proyecto.
8. Actualizar las referencias y animarlas con algún Off Topic.

Este post está especialmente dirigido a un grupo de consultores que me han pedido que comparta mi utilización profesional de la wiki para aplicarla a un proyecto que están impulsando. A pesar del tradicional magnetismo y cautividad hacia el “cómo”, siempre he pensado que tener claro el para qué es fundamental para decidir y organizar el cómo hacerlo. De ahí la estructura y los contenidos que he escogido para este post con la esperanza de que, esta transferencia, se enriquezca y pueda complementarse con otras [vuestras] aportaciones.

Os dejo aquí un mapa mental con algún detalle más sobre la manera que he expuesto de organizar la wiki en un proyecto de consultoría.

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La fotografía corresponde al autobús [wikiwiki= rápido] que conecta las terminales del aeropuerto de Honolulu en Hawaii y que inspiró la utilización de la palabra para estos espacios colaborativos.