¿Realmente hay tanto innovador?

Actualmente se habla muchísimo de innovación. De hecho, el término ha pasado incluso a sustituir otros que, a fuerza de usarlos, han sido vampirizados, despojados de toda la energía que alguna vez poseyeron y desprovistos de todo su sentido por aplicarse a demasiadas cosas o a nada a la vez.

También ha sido absorbido por otros ámbitos. Así pues, algunos departamentos de calidad, celosos del vanguardismo, lozanía y salud que todavía conserva el concepto “innovación” se han apropiado de él como sinónimo o consecuencia de los procesos de mejora continua, llegándose a afirmar, en algunos casos, que innovación y mejora continua vienen a ser lo mismo.

Respecto a esto, por un lado es cierto que la frontera entre la innovación y la mejora continua es difusa y que una mejora suele ser una manera de hacer las cosas diferentes y por ende de innovar. Pero también es saludable separar la innovación de la mejora continua ya que esta última suele ocupar su espacio en la organización y dispone de su propia liturgia. Pero la innovación, por su carácter de “INnocular algo NUEVO”, distinto a lo establecido, pide a gritos un espacio propio siendo, paradójicamente, aquellos que ofician en la mejora continua, los más reticentes en ofrecérselo ya que, strictu sensu la innovación más potente suele suponer siempre una peligrosa disconformidad. De ahí quizás, una explicación a las resistencias que suele despertar la innovación cuando va por libre y a la necesidad de cubrirla y protegerla con liderazgos valientes que se atrevan a hacer frente a la hegemonía de la calidad y a determinadas maneras de enfocar estas políticas en la organización.

Por otro lado es oportuno reconocer la paradoja a la que nos ha llevado el mecanicismo simplista y lineal con la que se ha abordado el management hasta la actualidad. Un enfoque que no busca tanto comprender la dinámica real de los sistemas sociales, organizativos y cognitivos de las personas [todos ellos más orgánicos que mecánicos] como hacer frente a la ansiedad que la incertidumbre produce en mentes poco flexibles.

La necesidad compulsiva de formalizar, procedimentar y regularlo todo viene a ser, cuando se trata de la innovación, como ponerle puertas al campo, de ahí que la institucionalización de la innovación actúe en contra de lo que se pretende, más como un corsé que la ciñe y la obliga a definir formas convencionales, que como una liberación disruptiva del ingenio creativo puesto al servicio de la evolución de la organización.

El management más ortodoxo es responsable del tiempo, esfuerzo y dinero invertido por muchas organizaciones en crear sistemas inmunológicos que liberen anticuerpos y las protejan de todo aquello con capacidad de alterar su funcionamiento normal, de ahí, quizás, la resistencia al cambio que sorprendentemente exhiben las culturas organizativas incluso cuando lo que pretenden es cambiar. También explica el carácter subversivo, paciente, poco llamativo en las formas y altamente deseable en los resultados que suelen tener las personas responsables de las mejores ideas innovadoras en aquellas organizaciones donde se suelen dar.

Y esto nos lleva ante el verdadero rostro de la innovación que normalmente se personifica en alguien que, estando en la organización, no lo está tanto como para no poder sustraerse de todos aquellos mecanismos que la empujan a converger con lo esperable y formalmente establecido.

Innovar, esto es, tener una idea innovadora y desarrollarla nos remite a aquella persona que, además de buenas ideas tiene la capacidad de riesgo, automotivación, iniciativa, tolerancia a la frustración y capacidad de mimetizarse con el medio suficiente como para pasar inadvertida a los sistemas de defensa organizativos e impulsar su idea hasta que ésta cobra valor para la organización. Un perfil que suele encajar con el del INtraemprededor, también muy en boga últimamente. Es por eso que no puedo dejar de preguntarme: ¿Realmente, hay tanto innovador?

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Foto inferior: The paper crane project by Cindy

El testamento de María

Mi relación con la religión es compleja dado el espacio que ocupó en mi infancia y en el de muchas personas de mi generación. Ahora, con unos cuantos años de más, me doy cuenta y no me importa admitir que mi distanciamiento de ella se debió fundamentalmente a las mismas razones de todas aquellas cosas de las que me he alejado, es decir, a los muros y fronteras que separan el modelo de vida que vivo del que me apetece y quiero vivir. Pero esto me ha pasado en todo, en mi religiosidad, en algunos trabajos, en todo. Ahora ya tengo claro que no quepo en ningún molde que pretenda contenerme y no estoy muy seguro de que esto no sea un defecto.

Pero sea debido a lo que sea, alejarse aporta, nos guste o no, perspectiva y en mi caso me permitió distinguir la corteza del núcleo e identificar aquellos aspectos artefactuales, políticos y sociales, con los que continuo sin congeniar, de aquellos otros en los que resuenan los valores en los que me crie y que siguen evocándome los vapores dulces de una espiritualidad que buscó desarrollarse por otros derroteros indagando en las curvas de la filosofía, de religiones antiguas y de diosas triples, el contorno de esta vida que tanto me gusta vivir.

De ahí que ciertos títulos capten poderosamente mi atención y me haga con ellos, algo que me ha sucedido con El testamento de María de Colm Tóibín, una pequeña novela que nos expone una perspectiva de Jesucristo y sus seguidores desde el punto de vista de María su madre.

En esta obra se nos muestra a una María estupefacta y consternada por la insólita transformación de su hijo, alejada de lo que hace o predica y desconfiada de aquellos que le siguen o le persiguen.

Ante las reacciones y recelos que suscita Jesús en el sistema, María se debate entre el deber y el miedo, dejándose llevar por el temor que le suscita el entorno del momento y huyendo de aquellos escenarios donde lo evangelios insisten en situarla. Es ésta una obra polémica en la que María -y todos aquellos que la acompañan- cede al pánico que le ocasiona el ser reconocida y huye del pie de la cruz sin llegar a ver el final ni a dar sepultura a su hijo. Una escena maravillosamente escrita que logra sembrar en el ánimo del lector el mismo horror y la duda sobre la racionalidad de las descripciones alternativas que se han ofrecido y estamos acostumbrados a escuchar.

Colm Tóibín consigue abrir con esta obra un espacio interior, vacío y frío, mientras revela a un Jesús ciego de poder, indiferente a la presencia de su madre y poco sensible a las consecuencias y trastornos que pueden desencadenar en los vivos actos como los de resucitar a un muerto [Lázaro]. Esta novela es controvertida por cimentar los pilares en los que se sustenta la Iglesia actual en la ambición de aquellos evangelistas que secuestran el testimonio de María para evitar que ésta pueda decir algo que ponga en cuestión el mito que se esfuerzan en construir. María, una mujer que en el final de sus días busca su más íntimo consuelo en una imagen de la griega Artemisa.

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Datos del libro:

• Título: El testamento de María. 
• Autor: Colm Tóibín.
• Editorial: Lumen.
• PVP: 14,90 Euros.
• ISBN: 9788426400208.
• Número de páginas: 128.

Actualización en formación directiva

La demanda concreta para la formación de un equipo directivo me ha dado la oportunidad de revisar y reestructurar los objetivos y la organización de los contenidos con los que suelo abordar esta materia.

Esta reestructuración me permite afinar en el papel que han de tener directivos y mandos públicos a partir de aquellas variables que caracterizan el momento actual y que se desprenden de la misma realidad que observo en estos directivos en los proyectos en los que colaboro, de las necesidades que expresan sus equipos y personas y del cambio de cultura que se desea y que ya se está impulsando en muchas organizaciones públicas.

Supeditar el desarrollo de las capacidades directivas a la formación en técnicas, teorías y métodos es del todo insuficiente si no va acompañado de un ejercicio paralelo en el que se invite al participante a reflexionar y revisar aquellos aspectos que determinarán la utilización que se haga de estas herramientas, ya que, como he comentado en otras ocasiones, los resultados en la aplicación de todo tipo de metodologías vienen determinados por el propósito que se persigue y, sobre todo, por variables relacionadas con la persona que se formula este propósito.

Así pues, la finalidad de esta acción no es tanto la de revisar los cambios y novedades en el modelo actual de dirección en las administraciones públicas como de que este análisis sirva para:

• Reflexionar y unificar criterios sobre el modelo de dirección y mando que es necesario y se quiere impulsar en la organización.
• Estimular el autoanálisis para que cada uno pueda averiguar y decidir el cambio personal que está dispuesta o dispuesto a llevar a cabo en función de las posibilidades que se vayan abriendo y de las conclusiones a las que se vayan llegando.

La acción se aleja de la concepción holística y gastada de conceptos como Liderazgo o Motivación y evita caer en el socorrido abordaje por competencias para estructurarse en torno a la pregunta: ¿cuál es el valor que ha de aportar el directivo a la organización?

A partir de aquí he identificado cinco ámbitos clave de aportación de valor:

> Transformación: Posibilitar y generar ilusión hacia el cambio, trazar una dirección y establecer mecanismos que permitan que las herramientas de gestión adquieran el carácter orgánico que las haga crecer y madurar junto a la organización y a las personas a las que sirven.

> Responsabilidad: El ejercicio del control y la importancia de quien lo lleva a cabo sobre el impacto que tiene en la responsabilidad con que las personas asumen sus actuaciones.

> Innovación: Facilitar mecanismos para revisar las propias actuaciones en función de la comprensión de las necesidades de a quienes se dirigen, potenciar la iniciativa de las personas e impulsar el intraemprendizaje en el equipo.

> Compromiso: La importancia, los determinantes y la relación de la conexión emocional con el devenir de la organización, del equipo o del propio ámbito personal de actividad así como con el grado de implicación y tolerancia a la frustración.

> Gestión del conocimiento: Detectar el conocimiento de las personas y establecer escenarios para transferirlo y ponerlo en valor para el resto de la organización.

Cada una de estas temáticas es analizada tanto desde su vertiente ESTRATÉGICA [de proyección organizativa externa] como INTRATÉGICA [recorrido organizativo interno] y ha de acabar concretándose en una serie de conclusiones, comportamientos o compromisos que orienten la actuación de l@s participantes en sus propias organizaciones.

El formato de estas actuaciones es variable. En el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa y en la Diputación de Lleida se desgrana a lo largo de 5 meses en sesiones de 3 horas de duración, una para cada ámbito temático. Esto permite aislar y singularizar el tema y compatibilizar la acción con las cargas de trabajo de estos colectivos. En el Cabildo de Lanzarote se concentrarán a lo largo de dos jornadas que esta institución organiza a mediados de mayo para sus directivos y los de aquellos organismos que están relacionados.

Lo orgánico

Si de verdad queremos que las personas se comuniquen de manera efectiva deberemos atender a dos premisas básicas: la primera es comprender que es absolutamente necesario que quieran hacerlo y la segunda es que se les ha de dejar que hablen de lo que realmente necesiten y les apetezca hablar.

Cualquier actuación que se aleje de estas dos sencillas premisas disminuirá la probabilidad de que esta comunicación exista o, en caso de existir, sea todo lo efectiva [útil] que podría ser, ya que de todos es sabido que las conversaciones, cuando se desarrollan de manera natural, requieren de intercambios de información aparentemente insustancial pero que son absolutamente necesarios para desarrollar la trama empático-emocional que permite intuir las necesidades de cada uno y movilizar las ganas de resolverlas.

Esto es así pónganse como se pongan y piensen lo que piensen aquellos que se empecinan en creen que hablar por hablar es perder el tiempo, que la comunicación cabe en un diseño, que cualquier diseño puede subordinar la voluntad de las personas o que las relaciones interpersonales obedecen a esquemas lineales que deben poder explicarse racionalmente.

Quizás uno de los aspectos más importantes del fabuloso momento en el que nos encontramos es el del final de la hegemonía de la forma de entender lo racional, una manera que venimos arrastrando desde el siglo XVII y que se ha caracterizado por dejar fuera del sistema comprensivo del mundo la dimensión emocional de lo humano y su contribución a la compleja estructura de las relaciones.

Un sistema comprensivo de corte positivista y mentalidad ingenieril tomado como canon de la practicidad y que en cambio ha demostrado ser poco práctico por esa necesidad compulsiva de convertir lo orgánico en mecánico y, de este modo, alimentar ingenuamente "la fantasía del control sin demasiado esfuerzo". La racionalidad suele ser un baluarte que lleva grabado en sus muros la verdadera limitación de aquellos que se protegen en ellos.

Es difícil entender y facilitar los procesos de comunicación, de colaboración o de aprendizaje si no se comprende y se tiene en cuenta su carácter orgánico. Lejos de la linealidad con la que suelen ser tratados estos procesos requieren de aspectos que no se pueden promover sino que emergen espontáneamente sólo cuando se dan las condiciones necesarias. Por poner un ejemplo, uno de sus componentes básicos, la confianza, no se puede inducir sino que sólo cabe esperar que brote como resultado de los microanálisis que se realizan las personas, las unas a las otras, y en las que pueden explorarse aspectos tan variados, como los valores, los propósitos, la experiencia o la forma de conducirse habitualmente. Aspectos que no suelen surgir en los escenarios formales sino que lo hacen en el marco natural de las conversaciones informales que los acompañan.

Invisibilizar o negar esa realidad en el diseño de procesos de colaboración, aprendizaje organizativo o comunicación viene a ser como negarle a la planta la luz necesaria para que lleve a cabo la función clorofílica. 

El secreto para promover la interacción productiva entre personas está en facilitar el sustrato donde puedan crecer estar relaciones y no en cultivarlas dirigiendo el crecimiento, tamaño y forma de sus tallos. De ahí que los procesos orgánicos requieran de organizaciones [o sociedades] capaces de gestionar la espontaneidad, es decir la voluntariedad, la naturalidad y la sinceridad de las personas que participan en ellos.

Y este tipo de organizaciones y sociedades que se requieren explica otro de los grandes hitos al que nos lleva el momento actual, a la necesidad de auto-conocimiento, control de los propios miedos y capacidad de riesgo que exige una cultura realmente basada en la confianza. Algo que nos queda todavía un poco lejos.

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La foto superior es de Gérald Bloncourt [París, 1960]

La que sigue es de Henri Berssenbrugge [Rotterdam, 1910]

Conjeturas

El arte no sólo manifiesta lo que el artista quiere decir sino que también describe lo que quien lo observa quiere ver. Tal y como apuntara Uberto Eco [1962], la expresión artística es una obra abierta e incorpora, al propósito de quien la realiza, la percepción de todas aquellas personas que buscan interpretarla.

The Wedding dress [Frederick William Elwell, 1870-1958], es más que un buen exponente de ello ya que delega totalmente en quien la observa el relato de lo que está ocurriendo.

En esta obra la pesada oscuridad de la habitación cae sobre la abatida figura de una mujer que se halla apoyada en un baúl al borde de una cama. Ante ella se extiende un vestido de novia que presumiblemente tiene algo que ver con aquello que tanto la aflige. La cara sobre la mano sugiere que posiblemente esté llorando.

Nada en todo el conjunto nos informa sobre quién es ella, qué relación tiene con los muebles y los objetos que se hallan en la habitación ni cuál es el motivo de su sufrimiento. La escena es un portal abierto a un sinfín de relatos que pueblan las mentes de quienes observamos esta obra.

Una imagen muy adecuada para llamar la atención sobre la inevitabilidad de elaborar teorías de la mente, fabular ante la falta de información, hacer conjeturas respecto a todo aquello que percibimos y, también, para introducir el concepto de empatía.