Comunidades de Práctica y emprendeduría

Hace casi 10 años que publico periódicamente en este blog. Ahora, el fenómeno de los blogs ya no es desconocido para casi nadie, es más, ya no es ni un fenómeno y muchas organizaciones los suelen utilizar como una herramienta principal para la difusión de su conocimiento y suelen ofrecerlos, de la manera más natural, como uno de los elementos interactivos de sus webs corporativas.

Pero cuando empecé, los blogs eran herramientas de conversación y conocimiento utilizadas por personas individuales. Yo creo que el carácter poco académico, cálido, informal y rápido del blog lo hacía, en aquellos tiempos, poco atractivo a las corporaciones, en cambio, para algunas personas, eran una fuente de automotivación, una herramienta poderosísima para reinventar la vida profesional, generando conocimiento propio y compartiéndolo con otros profesionales a los que, muy probablemente sólo se conocía por lo que también publicaban en sus blogs respectivos, vaya, que era una forma de realizarse en aquello que a uno le gustaba al margen de permisos, vistosbuenos y demás corsés a los que se ven sometidas las personas en el desempeño de sus responsabilidades profesionales.

Recuerdo que me llamó la atención la cantidad enorme de este tipo de webs impulsadas por personas que trabajaban en la administración. Aquella imagen raída del funcionario que mira el reloj para desconectar no se correspondía, en absoluto, con la de aquellos profesionales que profundizaban, reflexionaban y compartían experiencias, metodologías, opiniones e ideas, que dedicaban tiempo propio a componer y armonizar reflexiones para publicarlas en sus espacios web, cuidadosamente diseñados para transferir, aportar valor y vincular en la conversación a aquellos que nos acercábamos a curiosear.

De hecho, constaté algo que ya sospechaba, que la innovación, en la Administración, la innovación de verdad, la que cambia maneras de hacer, no se debe tanto a las políticas que se imponen “desde arriba” como a la actitud realmente emprendedora de muchas de las personas que trabajan en ella y que aportan valor, espontánea, continua y discretamente, desde cualquier esquina de la organización. Esto es así ahora y lo ha sido siempre, con blogs y sin ellos.

La importante eclosión de Comunidades de Practica que está teniendo lugar en la Junta de Andalucía de la mano del programa que está impulsando el Instituto Andaluz de Administración Pública estimula una reflexión muy parecida.

Como es bien sabido, una Comunidad de Práctica consiste en un grupo de personas que comparten conocimientos en torno a una necesidad o una idea de mejora, con la finalidad de enriquecerse mutuamente, aprender y crecer mientras buscan cómo resolver esa necesidad o vehiculizar esa idea de mejora.

Pero lo que hace de la Comunidad de Práctica un fenómeno singular es que debe su éxito al grado en que sus miembros son propietarios del objetivo que centra la atención del grupo, se adscriben voluntariamente a participar y no sólo deciden qué hacer sino también cómo y cuándo hacerlo.

Ante esto, es normal preguntarse por las razones que pueden mover a tantas personas a involucrarse voluntariamente en este tipo de proyectos e integrarlos en su día a día a pesar de las cargas de trabajo que pesan sobre ellas absorbiendo todo su tiempo. Y, por poco que se conozca las Comunidades de Práctica, lo que las personas hacen y lo que obtienen a cambio, la respuesta que aparece, diáfana, en un primer momento, es la riqueza que aporta, a la vida profesional, el salir de la rutina endogámica a la que lleva el desempeño diario de las propias obligaciones, para airearse y contribuir al brillo de impulsar un proyecto, compartiendo intereses, estableciendo conexiones libres e intercambiando experiencias y maneras de hacer con otros profesionales poseídos de la misma ilusión.

Pero, al cabo de un tiempo, uno se da cuenta de algo más, de que el gran motor que impulsa desde lo más interno, a no pocas personas, a comprometerse en este tipo de iniciativas, es el de poder vehicular y dar salida al impulso emprendedor que anida en ellas para contribuir a mejorar la pequeña parcela de mundo en la que habitan y de la que se sienten responsables. Y lo hacen porque sí, por el placer de hacerlo e integrar, de manera más o menos consciente, el día a día profesional al proyecto de una Vida que valga la pena ser vivida.

Estos son los poderosos motivos por los que esa innovación silenciosa, alejada del núcleo y que transforma la organización discretamente desde su membrana es, afortunadamente, una realidad incuestionable y debe ser cuidada y preservada.

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Las imágenes corresponden a la formación en MOMENTO ZERO impulsada por el Instituto Andaluz de Administración Pública de una veintena de Comunidades de Práctica  [Noviembre de 2017].

El poder de "contar un cuento"

La forma más efectiva de transmitir verbalmente una idea sin necesidad de que se deban tomar apuntes, leerlos y releerlos, muchas veces, hasta memorizarlos, es explicando un cuento.

El cuento ha sido, desde antiguo, unos de los principales recursos para transmitir experiencias y conocimientos o para inculcar valores, códigos de conducta y temores. Un ejemplo lo tenemos en las religiones; los textos religiosos acostumbran a ser recopilaciones de relatos, historias que explican las vicisitudes de tal o cual personaje, no están apoyadas en sesudos argumentarios, te explican un relato, por ejemplo el de Adán y Eva y retienes fácilmente la secuencia de acontecimientos: la creación del hombre, la costilla y la mujer, la felicidad inicial, el árbol, la prohibición, la manzana y la serpiente, la mordida compartida, el desnudo, la vergüenza, la hoja de parra, la expulsión, tinieblas y sufrimiento.

Una sucesión de imágenes que nos atrevemos a transmitir con total seguridad sin necesidad de tener que repasarlas para poder retenerlas ya que, gran parte de este efecto que producen los relatos se debe a que estimulan, en las personas, una recreación visual imaginaria de aquello que están escuchando o leyendo. Inevitablemente reproducen en su fantasía, los escenarios, situaciones, voces o el rostro de los personajes que aparecen en la narración. Tanto es así que, cuando, por ejemplo, un relato se lleva al cine, hay quien se niega a ver la película por el temor a que las imágenes que muestra la pantalla no se correspondan con las que imaginó en su momento.

Esta es una de las claves del extraordinario efecto que ejercen los relatos sobre los seres humanos, el de abducirlos y transportarlos imaginariamente a los escenarios en los que se reproduce la historia y es justamente ahí, en este poder vivencial, de donde emana su extraordinario efecto pedagógico.

Porque los ojos abiertos, con las pupilas dilatadas, en la impasibilidad rayana con la parálisis con la que representamos a una criatura escuchando un cuento, se dirigen hacia dentro, hacia la secuencia de imágenes que su mente está recreando, al universo en el que le ha sumergido la narración. Los cuentos invitan a acompañar muy de cerca a los protagonistas en sus peripecias, a ver el mundo desde sus ojos, a empatizar con ellos. Sin lugar a duda, en un momento de nuestras vidas, todos fuimos Caperucita y nos internamos en aquel bosque.

Poder seguir al personaje hasta el punto de vivir lo que le está ocurriendo y confundirse imaginariamente con él, permite experimentar en carne propia, no tan sólo el efecto de sus decisiones, sino el proceso y los criterios que ha seguido para tomarlas, de ahí que uno de los momentos más poderosos, siguiendo con el ejemplo de Caperucita, sea cuando se detiene a hablar con el Lobo, algo que en nuestra mentalidad infantil, no podíamos entender de la protagonista [¡pararse a hablar con el Lobo”!] pero que, inconscientemente, impactaba con un mensaje de gran valor pedagógico, la conveniencia de no imitar y huir del carácter veleidoso e inconsciente que ya intuíamos en aquella niña que se distraía, alegremente, con flores y pájaros, ajena a los consejos de su madre e indiferente a la terrible amenaza que acechaba en el bosque. Esta era la gran lección.

La efectividad del cuento se halla en su poder para sumergir en la situación a quien se halla bajo su influjo, esto es lo que hace posible que se perciba más de lo que está escrito, que se empatice con las sensaciones y emociones de los personajes, que se viva, comprenda y asimile la situación como si fuera propia.

Los recursos pedagógicos del cuento se encuentran en la propia narración, en ningún momento el adulto aclaraba el porqué de tal o cual reacción. No era necesario dar explicaciones sobre los efectos espeluznantes de encontrarse con el Lobo en el bosque. Al final de la historia, tampoco se hacían preguntas sobre los puntos fuertes o débiles del carácter de Caperucita ni sobre los aspectos que refrendaban las principales conclusiones que se desprendían del relato, no hacía ninguna falta. Tan sólo era necesario deshilar el relato cuidando de que los matices en el timbre y el volumen de la voz junto, con un adecuado uso de los silencios, crearan el espacio suficiente para que la imaginación hiciera el resto y los principios activos del relato actuaran en nuestra mente inoculando los ruidos, colores, sonidos, sensaciones, criterios, valores, gozos y recelos agazapados en cada pliegue de la narración.

Ahí está la fuerza del cuento y la razón de que, al margen de edades, niveles culturales y condición social, una historia, bien contada, siga siendo, de largo, el canal más poderoso para transmitir experiencia, valores y miedos entre los humanos.

Leer es bueno para cualquier persona y sería fantástico que, además de conveniente, fuera igual de interesante y habitual, pero, para aquellos profesionales cuya actividad depende o está basada en comprender las circunstancias o el punto de vista de otras personas, la lectura debiera ser un hábito, algo totalmente integrado en su día a día, uno de los canales más importantes para su desarrollo profesional.

Y el tipo de lectura al que me refiero no es la de los textos técnicos, de pensamiento, ensayo o de actualización profesional, no, sino la narrativa, la novela, sin importar que ésta esté basada en hechos reales o de ficción, ni que la temática o el argumento sea de fantasía, policíaco, psicológico o de aventuras. Tan solo que sea un relato, el desarrollo de una historia basada en las evoluciones de unos determinados personajes inmersos en sus propias vidas, que estimulen en nuestra imaginación su visión del mundo, las circunstancias que influyen en sus decisiones, que muevan a empatizar con sus emociones y sentimientos que, en suma, permitan integrar a nuestra propia experiencia, su vivencia.

Esta es, sin duda alguna, una de las maneras más efectivas de aumentar nuestra experiencia, conocer nuevos mundos, situaciones y personajes y, en consecuencia, de ampliar nuestra visión comprensiva de todo lo que nos rodea.

Del mismo modo, aquellas personas interesadas en transferir los aspectos más sutiles y basales de su experiencia o en compartir su punto de vista, opinión o conocimiento sobre algún tema, debieran hacer uso del poder de un cuento para lograr su objetivo, despertar el interés de su auditorio, capturar su atención y sumergirlo en la situación, dar volumen y hacer más vívidos los contenidos para facilitar su comprensión y aprendizaje.

Nuestras organizaciones debieran de llenarse de los relatos y de las historias de su gente, que sus experiencias fueran contadas, conocidas por todos e integradas en el acervo de aquel conocimiento corporativo con el que las personas tejen el vínculo atemporal que existe entre ellas y obtienen las orientaciones y criterios tan útiles en sus decisiones.

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• Desconozco quien es la autora o autor de la imagen que encabeza el artículo, pero me gusta especialmente el giro inesperado que puede cobrar la historia.
• La segunda imagen es un detalle de Story of Golden Locks de Seymour Joseph Guy [1870].
• La última imagen es la reproducción de un óleo de Carl Larsson que lleva por título: “Caperucita Roja y el lobo en el bosque” [1881].

El eje de la actividad en una Comunidad de Práctica.

Las Comunidades de Práctica son grupos de personas que, de manera voluntaria y autogestionada, comparten conocimientos en torno a un eje de actividad inspirado en algo concreto de su práctica, con la finalidad de enriquecerse mutuamente, aprender y crecer.

El eje de la actividad al que nos referimos suele ser la elaboración conjunta de algo útil y necesario para estas personas y, por extensión, para aquellas otras que comparten responsabilidades, funciones, intereses o sobre las que influye directamente su actividad.

De manera bastante común, al eje de la actividad se le suele denominar “entregable”, un término opaco, con tiznes serviles, que pide a gritos ser cuestionado ya que “entregar”, es decir, “poner en poder de alguien”, remite conceptualmente a una relación de “encargo” y esto, se lo pone muy fácil a la inercia extractiva de la cultura de aquellas organizaciones que suele valorar la importancia de cualquier práctica a partir de lo que obtienen directamente de ellas, pero sobre esto, ya volveré al final de este artículo.

Se entregue o no, el eje sobre el cual gira la actividad de la Comunidad de Práctica es importante porque le da sentido a la transferencia de conocimiento y proporciona el foco hacia el cual orientar las conversaciones. Que además acabe materializándose en algo útil que resuelva alguna necesidad de los participantes, le aporta un componente motivador nada despreciable.

Pero aunque el eje de la actividad acabe constituyéndose en la meta hacia la que se dirige el grupo, en una Comunidad de Práctica, tanto o más importante que al lugar al que se quiere llegar es cómo se llega a dónde se pretende ir, ya que es en el camino que se recorre donde se dan los encuentros, se establecen las relaciones, se aprende y, en definitiva, las personas se transforman y van madurando, a la par de adquirir consciencia de saber dónde se hallan y de cómo lo han conseguido.

Este aspecto es decisivo para articular la interacción entre las personas con la metodología de trabajo que se vaya a utilizar, ya que no se trata de un "equipo" que se organiza y valora su actuación en función de la eficacia y eficiencia en la consecución de un objetivo, sino de una "comunidad" de personas que comparten y contrastan su conocimiento resolviendo una necesidad común.

Este es un rasgo que diferencia las Comunidades de Práctica de otras modalidades de trabajo colaborativo como los equipos de trabajo, ya sean estos de proyecto, motores o de mejora.

Poner el acento en aquello que produce la Comunidad de Práctica a partir de su actividad es lo que justifica, da sentido y motiva a algunas organizaciones a apostar por esta modalidad de grupos colaborativos y, por ello, también suele ser el anzuelo que se utiliza para influir en la decisión de los cuadros directivos para que se atrevan a impulsar Comunidades de Práctica en sus ámbitos de responsabilidad.

Una actuación lógica debido a la resistencia que ofrecen organizaciones muy verticales u orientadas a la tarea a este tipo de prácticas, pero un error en la mayoría de los casos ya que, lo que debiera ser el camino que permite los encuentros termina siendo la finalidad que justifica y con la que se valora la acción, de ahí que haya quien considera un fracaso aquellas Comunidades de Practica que no entregan su resultado a tiempo y de que existan organizaciones que no ven diferencia alguna entre una Comunidad de Práctica y sus comisiones de trabajo de toda la vida, los equipos de proyecto e, incluso, los equipos de mejora.

Centrar el valor de la Comunidad de Práctica en el “entregable” refuerza aquella cultura organizativa que se erige sobre la creencia utilitarista de que, la gestión del conocimiento, de existir, ha de ser como un asunto táctico, que reporte beneficios útiles y tangibles en el corto plazo, que invertir directamente en la conexión entre pares o en provocar conversaciones que no lleven a nada inmediato y útil es una veleidad humanista, poco eficaz y muy probablemente, una pérdida de tiempo.

Pero, en el marco evolutivo de las organizaciones de hoy en día, la Gestión del Conocimiento requiere de un espacio estratégico que no se piense en términos de costos, ganancias o pérdidas, útil o inútil, sino que deposite confianza en la naturaleza orgánica y necesidad de "lo informal" para que se produzcan conexiones impensables, se den conversaciones ricas y, en definitiva, se comparta y genere conocimiento de manera espontánea y natural.

En este sentido y ante la necesidad de influir sobre las bondades de las Comunidades de Práctica, es lícito aprovechar el efecto “práctico”del eje de la actividad para inocular esta metodología en la organización, pero también es muy importante no quedarse ahí y utilizarlo como un portal para transitar hacia el cambio cultural, aprovechando el efecto pedagógico y de transformación que puede tener a medio plazo, iluminar y hacer visibles elementos que se desprenden del “proceso” como: el conocimiento que se adquiere de la organización y del ámbito de actividad, el vigor renovado del sentido de lo que uno hace, el desarrollo profesional y la seguridad que se obtiene contrastando experiencias y compartiendo conocimiento entre iguales, la probable adquisición de nuevas capacidades profesionales relacionadas con la colaboración y la búsqueda y sistematización de la información o el efecto energizante y motivador de participar en un proyecto compartido orientado a algo que se cree necesario.

Todos ellos beneficios que inciden directamente en los flujos de relación y en la productividad, es decir, mucho más estratégicos para la organización que el producto que se pueda desprender del eje de actividad, y que, además, contribuyen a la posibilidad de que la Gestión del Conocimiento de las personas ocupe, en la clasificación de aspectos importantes, el lugar que realmente ha de ocupar.

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La imágenes son de dos pinturas de Peder Severin Kroyer, la primera se titula Almuerzo con pintores de Skagen [1883] y la segunda Mujeres y pescadores de Hornbaek [1875], con ellas quiero evocar el concepto de comunidad en dos ámbitos de actividad distintos y en momentos y escenarios también diferentes.

Breve reflexión sobre el cambio y el sentido de planificar

Aunque no nos lo propongamos las organizaciones cambian por si solas, sucede de manera espontánea, la trepidante dinámica evolutiva de su entorno las lleva a corregir el punto de apoyo, a mantener continuamente el equilibrio y permanecer erguidas ante aquellos retos que concentran su actividad.

La idea de que para cambiar se requiere de un Plan es engañoso, el cambio ocurre melódica y silenciosamente debido al carácter vivo de las organizaciones, a su componente orgánico, porque éstas son, en definitiva, personas y las personas evolucionan y cambian constantemente, sometidas, como están, al influjo de las dinámicas sociales del tiempo en el que viven, alterando de manera refleja aquellos entornos en los que influyen, transformando imperceptiblemente la cultura corporativa y despertando necesidades ahí donde antes no existían.

Sin un Plan que marque directrices, las organizaciones cambian igualmente, de manera natural, simplemente por reflejo con el entorno al que están conectadas. La necesidad de elaborar un Plan es paralela a la consciencia de cambio organizativo. De hecho, se planifica porque ya se ha cambiado, es el cambio quien determina la necesidad de planificar y no al revés, como solemos creer.

Porque al igual que las personas pueden desarrollar ligeras deformaciones en la columna, obesidad o problemas musculares a lo largo de su desarrollo debido a mantener posturas inadecuadas, falta de ejercicio o no observar una dieta adecuada, que una organización evolucione y se adapte a su entorno de manera natural no significa que lo haga de la manera más óptima para su salud.

Sobre todo cuando se pretende una vida larga y duradera, surge la necesidad de observarse, de evaluarse periódicamente, de chequearse y detectar estados anímicos contrarios, inflamaciones o posturas inadecuadas susceptibles de orientar el cambio organizativo hacia malformaciones que resten de aquel vigor necesario para decidir, en cualquier momento, el futuro que se quiere habitar

Por eso, lejos de lo que parece, el plan no es realmente el instrumento inspirador y generador del cambio, es necesario desposeerlo conceptualmente de este carácter e investirlo de lo que suele ser las más de las veces: la prótesis momentánea con la que se pretende gobernarlo.

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La imagen corresponde a una obra de Filippo Palizzi titulada “grano maduro” [1863]. La imagen de la mujer entre las espigas crecidas me ha parecido una buena metáfora visual para esta breve reflexión.

Empatía

Últimamente, empatía es una palabra que suele aparecer muchísimo en diferentes contextos de trabajo.

Es muy probable que este fenómeno está alimentado por una multitud de causas, muy actuales, que van desde las sobrecogedoras necesidades que diariamente se ponen de manifiesto en nuestro contexto político y social mundial, a la necesidad de nuestras organizaciones de aumentar la implicación de las personas transformando la clásica "gestión de los Recursos" en una verdadera "gestión de los Humanos", todo ello aliñado con la relevancia que en los últimos años han adquirido los componentes más emocionales para comprender la heurística cognitiva del cerebro.

Sea como fuere, la palabra empatía, aparece más a menudo que de costumbre como la pócima capaz de arreglar los más intrincados problemas que, desde siempre, amenazan la sintonía entre la disparidad de puntos de vista, ideas y personalidades que pueblan el género humano.

Cuando no se confunde y se utiliza como sinónimo, a menudo se asocia la empatía con la compasión, la caridad, el altruismo, la ternura o la piedad. Pero, la empatía, no se corresponde necesariamente con ninguno de esos atributos, se puede ser empático y no exhibir ninguna de esas cualidades, pensemos por ejemplo en un negociador o en un jugador de póker, necesariamente empáticos para poder captar el punto de tensión del otro o penetrar la facies inexpresiva de su oponente con el fin de elaborar una hipótesis sobre las cartas que lleva en la mano. Digamos que, la empatía, se lo pone fácil a las personas generosas, pero no por ser compasivo, caritativa o piadoso se es necesariamente empático.

Se suele decir que la empatía es la capacidad para ponerse en la piel o en los zapatos del otro. Esta definición suele llevar a algunas personas a pensar que se trata de la capacidad casi mágica de saber exactamente cómo se siente o en qué piensa el otro y eso no es del todo cierto, la empatía sólo permite establecer una hipótesis sobre el estado del otro que puede ser más o menos coincidente con la realidad de este estado.

¿De qué depende esta coincidencia? Generalmente de las experiencias previas, vividas directa e indirectamente, de las que dispone la persona y, por otro lado, de su capacidad de relacionarlas con la situación a la que está asistiendo. Esta combinatoria entre experiencia y capacidad de relacionarla con los estados que se observan es la que permite elaborar una teoría comprensiva, más o menos acertada, sobre el estado cognitivo o emocional en el que se halla otra persona.

Desde que Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese descubrieran, en la circunvolución frontal anterior [área de Broca] y en el lóbulo parietal, una red de neuronas que interviene de manera determinante en la comprensión del comportamiento de otros individuos y a las que denominaron “neuronas espejo”, la empatía dejó de ser una cualidad específica atribuida a algunas personas particularmente sensibles para pasar a ser una capacidad compartida por cualquier ser humano.

Además de ser determinante en las conductas de imitación en las que se basa el aprendizaje, la actividad de las neuronas espejo, permite elaborar teorías mentales sobre las posibles razones y motivaciones de las actuaciones de otras personas o percibir, como si fueran propios, los sentimientos o sensaciones que puedan estar experimentando cada una de ellas.

En líneas generales se puede afirmar que, salvo que exista algún tipos de disfunción, la capacidad de empatizar es inherente a la naturaleza de cualquier ser humano, pero ¿significa esto que por poder ser capaces de serlo, normalmente somos empáticos?

Y es aquí donde tener capacidad de empatizar y ser empático no necesariamente han de conjugarse y darse por supuestas en la misma persona.

Porque el hecho de estar frente a alguien no significa que se le vea. Por decirlo de algún modo, hay muchas personas que toman a aquellas otras con las que se relacionan, como a "espejos" en los que reflejarse.

Para empatizar con otra persona ha de focalizarse la atención en ella, de lo contrario es muy improbable que llegue el mínimo de información necesaria para poder elaborar cualquier teoría que interprete su estado físico, cognitivo o emocional, pero hay quien se mira a través del otro y sólo ve en este otro aquellos rasgos que reflejan algo de sí mismo. Que sólo busca en descubrir en los ojos del otro cualquier indicio de admiración, deslumbramiento, fascinación, censura o reprobación hacia sí mismo.

A veces nos preguntamos: cómo aquella persona con la que estamos no se da cuenta de lo que nos transmite o nos produce, atribuyendo esa ignorancia a su falta de capacidad para empatizar cuando en realidad sólo se debe a que no nos ve a nosotros, sino que muy probablemente se esté viendo a través nuestro.

Para empatizar hay que vencer la presión del propio Ego para erigirse en el centro de toda atención, incluso de la nuestra, y es en este apagar el propio Yo cuando emerge ante nosotros el Otro y nos abrimos a la oportunidad de ser impactados por su presencia.

El secreto de la empatía reside en la capacidad de desalojar el propio Yo para que quepa cualquier Otro que pongamos en su lugar y, para ello, hay que proponérselo y esforzarse.

Ahí está la clave de la solución y la dificultad para resolver muchos de los males que nos aquejan.

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• La primera imagen es el Narciso de Caravaggio [1594-96]

• La segunda imagen corresponde a Eco y Narciso de John William Waterhouse [1903]