Construir cultura en equipos de alta rotación

Por cultura, en una organización o en un equipo, entendemos el conjunto de creencias, valores, normas y maneras de hacer compartidas, que explican cómo se relacionan las personas de esta organización [o equipo], tanto con su entorno como entre sí.

Como todo, la cultura también es dinámica y evoluciona, pero el hecho de estar interiorizada en la persona, fundamentar sus principios y orientar sus decisiones, hace que esa evolución parezca de recorrido lento y se perciba como algo pesado, arraigado y difícil de cambiar.

Aspectos como el de ser compartida, también mueve a pensar que la cultura es para equipos estables, que en aquellos equipos con una alta rotación de sus personas, es difícil crear una cultura identitaria, que para ello se requiere de tiempo y estabilidad para consolidar relaciones y transferir valores, de ahí que a muchos responsables, les parezca difícil desarrollar a consciencia una determinada cultura en equipos donde la movilidad de las personas impide que cristalicen aquellos rasgos culturales que se quieren impulsar.

En términos de adherencia e identificación con el equipo, probablemente no sea lo mismo un equipo estable de otro equipo donde la movilidad de sus componentes dificulte cualquier arraigo, pero esto no significa que no se pueda crear una cultura y que esta cultura influya en las personas. La cultura del equipo se percibe como propia no porque sea consustancial a la persona sino porqué ésta está conectada a ella, de ahí que la sienta formar parte. En términos de R. Bartra, la cultura, en realidad, forma parte del exocerebro del individuo.

Si diriges un equipo con una alta rotación entre sus miembros, encárgate de dar forma a este exocerebro generando ritos del equipo en los que las personas se vean participando desde el primer momento de su acogida, cuida la estructura y desarrollo de las reuniones de trabajo, reconoce el valor de la diversidad en el equipo valorando la singularidad de cada persona, genera pausas compartidas para integrar el conocimiento de todas las personas en el equipo obteniendo lecciones aprendidas de proyectos o periodos de trabajo, refiérete al equipo como “equipo”, presta especial atención a la calidad de tu comunicación, sé el modelo de los códigos de conducta que quieres que os identifiquen, cuida la desvinculación de las personas que se vayan. Si lo haces y persistes en ello, será inevitable que cualquier persona que entre por la puerta de este equipo no perciba estas notas distintivas y se sienta inmersa en una atmosfera de equipo propia, que aprenda de ella y puede que hasta la eche de menos cuando ya no esté allí. 

--

Imagen de Joe en Pixabay

Tienes la perspectiva necesaria

Hay quienes creen que desde dentro las cosas se conocen mejor, que hace falta empaparse de la cultura organizativa para entenderla, que, si no se está, no se sabe bien que significa estar. Y quizás no les falte razón, es el calor que emana de la llama el que da una idea de lo que supone estar cerca de un fuego, pero también es cierto que no es necesario quemarse para conocer las consecuencias de acercarse demasiado a una fuente de calor ni prever los beneficios que se pueden obtener de ella si uno la usa debidamente o se mantiene a la distancia adecuada.

Desde dentro las cosas no tienen por qué conocerse mejor, es más, a menudo sucede lo contrario, a más proximidad, más importancia cobra el pequeño detalle hasta el punto de convertirse en un mundo entero, como sucedía cuando te ponían cara a la pared y en aquel punto en el que tenías la mirada, poco a poco se revelaba todo un paisaje de rugosidades, grietas y manchas que antes ignorabas. A menudo, quien se sumerge en el detalle tiende a confundir la parte con el todo y, si te acercas demasiado incluso puede que todo se haga borroso y dejes de ver nada.

Tienes la perspectiva necesaria, hazme caso, no es necesario que recorras los fragmentos ni que vivas las mismas experiencias para comprender qué está sucediendo, desde dentro puede que crean saber que sucede porque experimentan los efectos, aun así, hasta el mal olor o un zumbido persistente dejan de percibirse y uno se acostumbra a ellos cuando no queda más remedio que soportarlos; las constantes sólo son novedades para quien acaba de llegar.

Por eso, lo más importante es que mantengas la distancia y conserves siempre tu mirada de principiante, para que todo te llame la atención y te chirríe aquello que no entiendas o veas fuera de lugar, sólo así podrás hacer las preguntas adecuadas y actuar sobre aquellas disonancias por las que te han contratado.

Mantener la distancia oportuna te exime de vivir sensaciones, de sucumbir a emociones y de compartir las interpretaciones que alimentan la cultura corporativa que has de analizar. No hay que olvidar jamás que, aunque sean las personas las que crean la cultura, esa misma cultura acaba transformando a las personas.

La visión del conjunto te da ángulo para ver esa cultura, entrever las interrelaciones, el juego de transacciones, cómo impactan las diferentes actuaciones, los juegos de poder, cómo se toman las decisiones, cómo afectan y la capacidad para asumirlas, en definitiva, una comprensión holística del grupo humano que te ha contratado, entre otras cosas, por no ser uno de ellos, por tener la perspectiva necesaria.

--

Imagen de Ryan McGuire en Pixabay

Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

Saltar de reunión en reunión

Uno de los clásicos de nuestras reuniones telemáticas, es que alguien se excuse por tener que marcharse porque ya esta llegando tarde a otra reunión que acaba de empezar.

Saltar de reunión en reunión sin importar el tema, su carácter, la trascendencia de las decisiones, la urgencia, su conexión con el tema previo y, todo ello, sin haber tenido tiempo de cerrar y metabolizar la reunión anterior, se ha normalizado y convertido en el pan de cada día para muchos profesionales para los que reunirse es una de sus actividades habituales.

Los motivos de esta hiperactividad se distribuyen en un abanico conocido de posibilidades que van desde una interpretación avariciosa de la efectividad basada en aprovechar la oportunidad que ofrece la tecnología de enlazar reuniones sin “perder” ni un minuto de los que antes se necesitaban para trasladarse al lugar donde se celebraba la reunión, cuando esta era presencial; hasta la posibilidad de ser -literalmente- raptado por alguien, normalmente un superior jerárquico, que tiene acceso a la agenda electrónica y se siente totalmente autorizado  para hacer uso del tiempo de los otros para aquello que considera, unilateralmente, relevante.

Ni que decir que el impacto sobre la salud emocional o el bienestar físico del estrés que conlleva tanta actividad y la falta de control sobre ella es asolador y que las consecuencias sobre la tan cacareada autogestión son devastadoras, hasta el punto de que es común oír quejarse de la falta de propiedad sobre el propio tiempo y de la necesidad de resolver los propios asuntos entre los gaps horarios donde no ha sido posible colocar otra reunión, cuando no es, claro, fuera del horario laboral establecido.

Pero una de las consecuencias de este encadenamiento ininterrumpido, la padecen las propias reuniones, sobre las que recae todo el ruido mental que se arrastra de reuniones anteriores y que se transfiere de formas diversas afectando a la interpretación y comprensión de los mensajes y a la calidad con la que se resuelven los temas.

Como tantas otras cosas, al no ser evidente, este fenómeno de contaminación profesional suele pasar desapercibido, lo cual lo pone aún más fácil la cultura de la productividad extenuante y de exprimir el segundo en la que estamos sumergidos. Pero sucede que no es lo mismo como se aborda una reunión a primera parte del día que a última hora de la mañana, el nivel de cansancio mental y relacional acumulado incide directamente en la actitud y en la apertura a nuevos contenidos, condicionando la comunicación e interpretación de la información, incidiendo en las relaciones interpersonales y afectando, inevitablemente, a los procesos de decisión.

Objetivamente, saltar de reunión en reunión sin darse un respiro, es una irresponsabilidad, sea por lo que sea y dígase lo que se diga, además de ser absolutamente incoherente con los afanes de productividad y aprovechamiento del tiempo con el que se insiste en excusarse.

Sabemos que aquellas organizaciones que sobresalen por su excelencia aumentan su productividad haciendo que sus trabajadores descansen, no saturándolos como si no hubiera un mañana. No es necesario ser muy sagaz para deducir que una persona descansada se concentra más en la tarea, genera un mejor contacto y es mucho más productiva que alguien que va acumulando cansancio hasta agotarse. Si a esto se le añade el desgaste emocional de sentirse usado, cuando no robado por carecer de un minuto propio, el resultado es deprimente.

Hay organizaciones que ya están incluyendo en sus manuales y normativas para asegurar la desconexión y combatir la saturación digital, un apartado sobre cómo y cuándo convocar a alguien a una reunión, haciendo hincapié en la necesidad de establecer espacios entre reuniones y tener en cuenta la agenda de la persona convocada estableciendo criterios claves sobre cómo establecer prioridades en un momento dado.

Entre reunión y reunión hay que dejar un tiempo, abrir un foso para frenar el paso a los ecos mentales de la reunió anterior. No es necesario que se trate de mucho tiempo, el suficiente para tomar unas anotaciones y fijar aquellos residuos mentales que se teme olvidar, para estirarse y para tomar consciencia del objetivo de la próxima reunión antes de ingresar en ella.

#Ideaclave: Atiende a la calidad de tus reuniones y tendrás calidad en las decisiones.

• Acaba aquellas reuniones que dirijas 10’ antes del tiempo previsto y aconseja utilizar este tiempo para cuestiones que no supongan una interacción relacional. Si no puedes hacerlo, empieza 5’ más tarde de lo previsto y emplea este tiempo en abrir una pausa de distensión tratando temas informales.

• Demuestra que respetas la agenda de los demás, comunicando los criterios que determinan la importancia inexcusable de una reunión y preguntando la disponibilidad para evitar agendar reuniones en momentos en los que pueden estar ocupados con otras tareas.

• Implementa un espacio “sin reuniones” en algún momento del día, por ejemplo, podría ser a primera o durante las últimas horas de la jornada, esta medida ayuda a equilibrar la carga digital y permite a las personas gestionar su tiempo de manera más efectiva.

--

Imagen de Arek Socha en Pixabay

 

 

Diez prácticas reales que sustentan la vida de un equipo.

 

Estas diez buenas prácticas de trabajo en equipo, no son una aportación cualquiera, una más de todas las que pueda haber sobre el trabajo en equipo de las muchas que circulan por foros, redes sociales y literatura de gestión, enunciadas, las más de las veces, desde la deducción, la intuición o el sentido común, no. Estas diez claves son la contribución con las que nos obsequia un equipo de profesionales para las que el trabajo en equipo no es una opción, sino algo fundamental sin lo cual sería imposible llevar a cabo su trabajo, algo tan necesario para ellas hasta el punto de llegar a ser vital, estrictamente hablando, ya que de él puede llegar a depender su vida. 

En realidad, se trata de un decálogo refrendado por una experiencia madurada a lo largo de muchos años y muy real, en el sentido de que las diferentes claves que se describen, responden a categorías en torno a las cuales, este equipo, ha ido interpretando realidades tangibles que tienen documentadas con cientos de imágenes obtenidas de su dilatada experiencia.

Este equipo es el del Centro de Arqueología Subacuática, un centro de trabajo del Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, ubicado en la emblemática playa de la Caleta en Cádiz, cuya misión es difundir el patrimonio arqueológico subacuático y las acciones de tutela que sobre él se realizan, a la vez que fomentar, en la ciudadanía, la participación en la defensa y disfrute de este patrimonio. 

Se trata de un equipo pequeño que ha estado formado, hasta hace muy poco, por siete mujeres y al que recientemente se ha integrado una persona más con funciones de apoyo. 

El perfil profesional de las integrantes de este equipo es complejo ya que reúne en una misma persona una vertiente exquisitamente científica, con otra más propia de la ingeniería técnica, a la que hay que añadir, evidentemente, una importante capacitación náutica y la certificación profesional y deportiva necesaria para llevar a cabo su trabajo sumergidas en un medio acuático, marino o de interior, que no siempre reúne las mejores condiciones para trabajar con comodidad y seguridad. 

 

Este catálogo nace de la iniciativa, del Departamento de Recursos Humanos del  Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, de impulsar sesiones de transferencia de conocimiento experto como un recurso más del programa de formación-aprendizaje para sus profesionales.

Una sesión de transferencia de conocimiento consiste en una sesión de corta duración, donde un equipo expone, al resto de la organización, las lecciones aprendidas en el marco de su experiencia, ya sea de un proyecto o, como en el caso del equipo de las arqueólogas subacuáticas, de muchos años trabajando realmente en equipo.

Estas sesiones son mecanismos sencillos de creación de conocimiento, que consisten en sistematizar las decisiones y actuaciones tomadas en un contexto profesional determinado, transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización. Además, la preparación de una sesión de transferencia permite al equipo unificar criterios, hablar, organizar sus opiniones y experiencias y tomar consciencia de aspectos que, de otra manera, permanecerían en el limbo inconsciente de la intuición y del conocimiento tácito.

Que un equipo como el del Centro de Arqueología Subacuática, transfiriera las claves para su trabajo en equipo, era una oportunidad que no se podía desaprovechar, ya que se trata de un tema transversal de interés para cualquier profesional. Además, el hecho de que este equipo estuviera formado exclusivamente por mujeres, añadía a la experiencia la capacidad para visibilizar dinámicas relacionales que normalmente, los entornos masculinos, suelen no tener en cuenta e invisibilizan, contribuyendo de este modo a la opacidad de temas que se explican mejor desde la calidad de los vínculos personales que se establecen.

De entrada, puede que este decálogo haga pensar que no descubre nada de extraordinario ¿Quién iba a negar la relevancia de los conceptos que se relacionan? ¿Alguien puede poner en duda la importancia del respeto, el buen humor, la confianza o la empatía en cualquier aspecto de la vida? Imagino que no, pero reconocer la importancia de cada una de estas prácticas y estar en posesión de ellas es algo muy distinto. 

Puede haber un abismo entre saber en qué factores se apuntala el trabajo en equipo y trabajar realmente en equipo. Como dice Milagros Alzaga, ellas no son un grupo que se lleva  más o menos bien, con alguien que coordina y distribuye cargas de trabajo y donde es suficiente con que cada cual, se responsabilice de lo que le toca, ellas son un equipo con retos comunes que sólo pueden lograrse mediante la complementariedad y la convergencia de las actuaciones, mediante la sincronización y la adaptación continua de todas las partes y estando muy atentas a que cada punto de este decálogo sea una realidad en su día a día.

--

Si quieres descargarte la infografía que encabeza este artículo clica aquí.

En la segunda imagen, el equipo del Centro de Arqueología Subacuática en uno de sus últimos proyectos [cuento con su permiso para el uso de esta imagen]