sábado, 6 de diciembre de 2014

El propósito



I

Un par de colegas conversan sobre la rareza y la dificultad de articular encuentros entre consultores, donde se debata abiertamente sobre temáticas comunes.

Hurgando entre las posibles causas comento la diversidad que encierra el concepto de consultoría, diversidad de actuaciones pero, sobre todo, diversidad de propósitos. Hay consultores que buscan ganar dinero, otros ganarse tan sólo la vida, algunos buscan hacerse famosos, capitalizar admiraciones, otros dicen que buscan ayudar, etc. Para mí, por ejemplo, la consultoría procura los escenarios, las conversaciones y el método para poder seguir investigando.

Necesito, evidentemente, ganar dinero para poder vivir mi vida y no me sienta nada mal algo de notoriedad para darme a conocer. También busco que mi trabajo sirva a la demanda de quien lo contrata y me esmero en aportar el máximo de valor que esté en mis manos procurar, pero el propósito que me impulsa e inspira mis actuaciones es la investigación en torno a la cual gira, como en un vórtice, todo aquello que hago. Y es cuando encuentro a alguien con el mismo propósito cuando la conversación fluye inevitablemente.


II

En el marco de una acción formativa, una participante sugiere que la diferencia en la dirección de personas, entre controlar y supervisar, viene a ser lo mismo ya que ambas actuaciones buscan corregir las deficiencias o desviaciones respecto de alguien que ha hecho o está haciendo algo.

Le respondo que quizás con las dos actuaciones se obtengan resultados similares [que no lo creo] pero que no persiguen lo mismo. La diferencia fundamental entre control y supervisión está en su propósito: el control busca reducir la incertidumbre y la consiguiente ansiedad de quien controla. La supervisión busca reducir la incertidumbre y la ansiedad de quien lleva a cabo la acción. En este sentido la supervisión [a diferencia del control] es un servicio que se presta desde la experiencia y el conocimiento a quien expresa una necesidad de ayuda. En cambio el control es un ansiolítico que busca beneficiar a quien lo lleva a cabo, sea necesario o no para la persona sobre la cual recae.

Añado que también es cierto que hay mucho control disfrazado de supervisión como también hay mucho “mandar” disfrazado de “dirigir” o “liderar”. Paradójicamente, la desconfianza forma parte de nuestra cultura pero es políticamente incorrecta y busca formas sutiles de manifestarse.

La manera de ejercer el liderazgo no es cuestión de carácter o de estilos, tiene más que ver con este propósito al que me refiero. El estilo se desprende de “lo que se pretende”. Si el propósito es la admiración seguramente se adoptará un determinado estilo. Si se trata de tranquilizarse y apagar los miedos se adoptará otro y si lo que se pretende es servir, dar apoyo o reforzar y complementar el estilo será muy distinto a los otros dos.

Actuar por inercia o siguiendo moldes aprendidos suele ser el origen de muchas actuaciones fallidas. Tener claro el propósito es la mejor forma de invocar el estilo que se quiere desarrollar.


III

Comento con un joven colega que una de las causas principales que determinan la efectividad de una acción de formación se halla en el propósito que tenga el docente.

Si el propósito es mostrarse, ya sea divirtiendo, exhibiendo el conocimiento que se posee o manifestando su infalibilidad en responder a aquellas preguntas que le puedan ser planteadas, el resultado será el de concentrar en su propia persona toda la atención de los participantes, los cuales permanecerán admirados, divertidos o, en todos los casos, ajenos a sí mismos. Se conseguirá, como máximo, enseñar.

En cambio, si lo que se persigue es que aprendan, es decir, que se vean reflejados y tomen consciencia de su necesidad de cambio, entonces el propósito del docente no puede ser otro que el de invisibilizarse al máximo y convertirse en espejo.



domingo, 30 de noviembre de 2014

Reflexiones en torno al REGAL


Quizás, estimulado por las limitaciones que presenta cualquier metodología cuando ésta llega a la frontera de sus posibilidades, a principios de año, Jesús Martínez me invitó desde el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE] a colaborar en un proyecto en el que se proponía añadir una capa más a la sistematización del aprendizaje en el puesto de trabajo conseguido a través de las Comunidades de Práctica que, desde hace años, vienen desarrollando.

Partiendo de la figura que modera esas Comunidades de Práctica, se planteaba ir más allá hasta definir un rol profesional que se aplicase en potenciar, favorecer y facilitar el aprendizaje informal en el seno de la organización.

Debería tratarse de alguien que pudiera dedicar parte de su tiempo a conectar conocimiento y personas y a construir el sustrato necesario para convertir a la organización en un escenario de aprendizaje y desarrollo profesional continuado, al margen –claro está- de la valiosa contribución que tradicionalmente pueda seguir ofreciendo la formación convencional a la que tan acostumbrados estamos.

Esta idea estaba en parte inspirada por la existencia, en el Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, de moderadores de CoP que ya habían trascendido a su papel y diversificado su actividad con iniciativas que franqueaban los márgenes de las Comunidades de Práctica que estaban impulsando. Se trataba pues de apoyarse en esas iniciativas, sumarlas e hibridarlas hasta dar con un compuesto que llegase a los más recónditos rincones del aprendizaje informal de la organización.

Fue así como surgió el proyecto de definición del REGAL [Rol de l’emoderador/a com a Gestor/a d'Aprenentatge en el Lloc de Treball], en torno al cual hemos trabajado a lo largo de siete meses unas 30 personas todas ellas moderadoras de Comunidades de Práctica o relacionadas con la formación y el desarrollo profesional de sus organizaciones.

Un proyecto nada fácil y con un nivel de incertidumbre muy elevado ya que no se trataba de dibujar reproduciendo un modelo expuesto sino de pintar un paisaje desconocido a partir de lo que se sabía, se había visto o de lo que se intuía. Vaya, del tipo de proyectos que sólo se sacan adelante cuando el nivel de compromiso, la atención a la diversidad y la flexibilidad metodológica de las personas que participan son elevados.

Las primeras conclusiones sobre ese trabajo fueron expuestas en el marco de la IX Jornada Compartim del pasado 25 de Noviembre. José Antonio Latorre ha realizado una muy buena síntesis de esa Jornada en el Blog de Formación de la Diputación de Alicante.


De las múltiples conversaciones que hemos mantenido con Jesús a lo largo de este proyecto, hemos llegado a la conclusión de que los retos de crecimiento, eficiencia y adaptación continua que se les están planteando a las organizaciones, apuntan a que en un futuro no muy lejano no se requerirá tanto de un perfil profesional concreto como de que el global de trabajadoras y trabajadores añadan a sus capacidades profesionales las de ser conductores, receptores y generadores del conocimiento experto que circula de manera ininterrumpida en la organización.

La capacidad de trabajar en equipo que se le reclama hoy en día a cualquier profesional no será suficiente y deberá combinarse con la capacidad de formar parte activa de una red inteligente contribuyendo a vehiculizar el conocimiento y a facilitar los aprendizajes, así como conectando a las personas desde la perspectiva que le ofrece su propio ámbito de actuación.

Los modelos de coworking y de gestión del conocimiento que se requieren para afrontar los desafíos que ya plantea el momento actual exigen que las personas no sean tan sólo autónomas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender sino que además aporten valor como facilitadoras del aprendizaje de aquellas otras personas con las que están relacionadas.

Esta reflexión marcó un punto de inflexión importante en el enfoque futuro del proyecto ya que el REGAL pasaba de convertirse en un fin a ser parte del proceso. El propósito debe ser el de "regalizar" a las personas y desplegar este perfil en la organización es, seguramente, una de las mejores formas de empezar a hacerlo.

La inercia de los sistemas organizativos actuales, la resistencia a apostar por modelos basados en la autonomía y confianza en las personas y el camino que también han de recorrer éstas para contribuir y facilitar a esta transformación cultural de las organizaciones marcan dos de los grandes cometidos que el REGAL ha de lograr mediante su actividad:

  • Por un lado el de constituirse en la prótesis que momentáneamente conecte los recursos de conocimiento con el aprendizaje natural de las personas y que amase, en la práctica, una cultura organizativa basada en la elaboración, conexión y transferencia de conocimiento entre las personas
  • Y por el otro, el de ser el catalizador del proceso de regalización de la organización, acelerando una evolución normalmente lenta mediante el modelado de actitudes, la creación de escenarios, la elaboración de herramientas y transfiriendo sus capacidades y roles a otras personas. De hecho, sobre la mesa reposa la idea de que el despliegue del REGAL cuente, entre otras formas, la de la gemación del perfil dentro de la organización. Es decir, periódicamente cada REGAL debe identificar a alguien a quien capacitar y tutorizar en el desarrollo de ese Rol.
En fin, que esto no ha hecho más que empezar.

sábado, 15 de noviembre de 2014

Repensar la organización: un enfoque

Lo más habitual es pensar y diseñar la estructura de la organización desde la lógica de las funciones que desempeñan las personas y de los ámbitos de actuación en las que éstas pueden agruparse. Y estas funciones y ámbitos suelen pensarse desde lo que se hace, de lo que se sabe hacer y, también, aunque esté feo decirlo, desde la mejor perspectiva para controlar a los que lo hacen. Estos son los fundamentos en los que se basan la mayoría de los organigramas.

Así pues, normalmente el diseño organizativo obedece a criterios internos del mismo modo que se diseña y amuebla el interior de una casa persiguiendo la mayor comodidad de los que han de vivir en ella y sin que se suela tener muy en cuenta las variables de la calle en la que se encuentra. Como mucho, pensaran algunos, para buscar el lugar más apartado y silencioso en el que instalar el dormitorio.

Este diseño organizativo, tan lógico desde la perspectiva íntima de la comodidad de quien se organiza, parece que no tiene ningún sentido cuando de lo que se trata es de organizarse con vistas a conseguir unos objetivos o a impulsar un proyecto determinado.

De la misma manera que el orden de una batalla o la alineación de un equipo de futbol dependen de la estrategia que se quiera desarrollar ante un contrincante determinado, en el ámbito de las organizaciones, lo más natural sería que estos retos o proyectos a los que nos referíamos inspirasen la estructuración organizativa desde la que perseguirlos.

Pero, por muy incomprensible que pueda parecer, lo más habitual es disociar el cómo nos organizamos de lo que hacemos y, sobre todo, del para quién lo hacemos. Las organizaciones suelen pensarse para los que las habitan y esto lleva inevitablemente a adaptar el entorno a sus necesidades, a encajar su actividad en el confort de lo que se sabe hacer [especialización de las personas] y al reparto de poder en la toma de decisiones.

En relativamente poco tiempo, he tenido la oportunidad de colaborar en dos proyectos distintos en los que la finalidad era fundir, en una única entidad, a una serie de organismos que abarcaban un mismo ámbito desde perspectivas diferentes y con una oferta de servicios en algunos puntos muy distinta, lo cual implicaba inevitablemente repensar la estructuración del conjunto con el propósito de conseguir una aleación y no la simple suma de las entidades.

Con el fin de evitar la inercia umbilical que conlleva la reflexión sobre la nueva organización basada en los aspectos internos de las diferentes realidades, el enfoque de estos proyectos se basó en alejar a las personas de su contexto actual mediante una reflexión compartida que los apartara del día a día y se originase en el cliente/usuario al que se dirigían.

Esta reflexión estuvo estructurada en cinco fases:

> De la identificación de públicos a determinar sus necesidades y expectativas: Esta primera fase persigue determinar los públicos usuarios, desconectar de las diferentes culturas corporativas para revisar la perspectiva del usuario desde la óptica situacional determinada por su propio entorno y detectar aquellas necesidades susceptibles de ser atendidas por la organización. Para destilar las necesidades y expectativas de los diferentes públicos utilizamos la metodología de los mapas de empatía, una manera sencilla de reflexionar holísticamente desde la persona.

> De las necesidades identificadas al papel que ha de jugar la organización: En esta fase se contrapone a las necesidades detectadas, la razón de ser de la organización identificando aquellos servicios susceptibles de atender a estas necesidades. Esta identificación ha de referirse tanto a los productos o servicios que ya se estén realizando cómo a aquellos que podrían ampliar la actual oferta. Esta propuesta es muy interesante de cara a innovar y a crear el marco de actuación propio de la nueva organización. También es útil para depurar la cartera de servicios de la oferta que no se ajusta a la realidad de los públicos a los que se dirige.

> De las expectativas a los atributos de calidad: En este punto se trata de relacionar las expectativas de las personas usuarias respecto de los servicios que se ofrecen con aquellos atributos de calidad susceptibles de satisfacerlas [agilidad, accesibilidad, personalización, confidencialidad, disponibilidad, etc.]. Esta fase facilita el tránsito de la reflexión sobre “qué hacemos” a la antesala del diseño organizativo que no debiera ser otra que el “cómo lo hacemos”.

> De los atributos a los bloqueos actuales para llevarlos a cabo: Una vez llegados a este punto ya se está en disposición de analizar la organización en busca de aquellas variables [coordinación, metodologías, tecnología, capacitación, estructuración, etc.] que pueden bloquear o que ya están obstruyendo la prestación de los servicios con la calidad que se desea.

> De los bloqueos al modelo de organización que necesitamos: El diagnostico obtenido en la fase anterior constituye el andamiaje sobre el que diseñar el modelo organizativo que estamos buscando.


Los beneficios que ha reportado este enfoque en aquellos proyectos a los que ha sido aplicado son:
  • Abduce a las personas de la cultura corporativa que determina su día a día laboral para convocarlas a reflexionar y a conversar desde la realidad de los públicos a los que se dirigen. En el caso de procesos de fusión, este aspecto es importante en la medida en que estos públicos puede que sean el único punto de encuentro en el que coinciden las diferentes organizaciones.
  • El análisis de las necesidades actuales pone en cuestión la oferta de servicios y estimula inevitablemente la innovación. Esto es sumamente útil para romper rutinas y revitalizar la ilusión de los equipos.
  • Lejos del planteamiento funcional, egocéntrico y distante de los diseños pensados desde la organización, este diseño organizativo se inspira en las necesidades y expectativas de las personas a los que se dirige la oferta de servicios.
  • Pensar la organización desde las personas, los servicios y los atributos de calidad es una de las maneras más efectivas y ricas para contrastar perspectivas, unificar criterios de actuación, alinear enfoques y, en suma, recrear de manera conjunta una cultura corporativa orientada a generar valor.
En cuanto a los posibles inconvenientes sólo veo el de siempre, que no es otro que aquél que se deriva de la resistencia a dedicar, a las cosas importantes, el tiempo que realmente merecen.


sábado, 1 de noviembre de 2014

Este blog cumple 6 años.

Dice Béla Hamvas que “el orden es la clave del Universo. Cuando pongo orden en las cosas, cuando cada una está en su sitio, restituyo el sentido del mundo”. En cambio, no puedo dejar de pensar que cualquier sentido posible hay que buscarlo en el orden natural en el que se hallan las cosas antes de que cualquier humano las reordene con el único propósito de contener su ansiedad y alimentar el sueño de tenerlo todo bajo control.

Comentaba hace un tiempo que establezco una clara y particular distinción entre progresar y evolucionar. El progreso es, para mí, esa sensación vertiginosa de avance que sentimos cuando controlamos nuestro entorno y aseguramos nuestro confort.

Este afán de progreso está directamente relacionado con la necesidad de reducir la incertidumbre y ello conlleva, generalmente, poner orden y ya se sabe que, el orden humano, suele traducirse en puro desorden en un mundo que ya nos ha venido dado de fábrica con sus equilibrios resueltos.

El afán de progreso nos lleva pues a imponer un orden que suele ser causa inevitable del desorden natural que provocamos y del que tan sólo podemos sacar provecho si vemos en él la oportunidad de aprender alguna cosa: generalmente aquello que realmente somos y lo que jamás debimos hacer.

Evolucionamos en la medida que aprendemos de nuestros errores, de ahí que en el algún momento haya afirmado que el progreso viene a ser, las más de las veces, una avanzadilla alocada de la evolución y que ésta, de realizarse, lo hace muy lentamente, si es que se llega alguna vez a realizar. Ya se sabe que hay quien puede progresar de manera ininterrumpida. De hecho, se puede vivir toda una vida progresando muchísimo sin aprender nada.

Como un boomerang que impacta en nuestra propia frente, evolucionar está pues muy relacionado con el recorrido de ida y vuelta de nuestros progresos. Si no nos concedemos con cierta frecuencia el tiempo necesario para recapacitar y vernos en perspectiva, menos oportunidades nos damos para aprender aquellas lecciones que vamos adquiriendo y, por lo tanto, de crecer.

Estoy cada vez más convencido que la sabiduría tiene que ver con reconocerse en el crío que alguna vez fuimos y del cual buscamos apartarnos obsesivamente mediante este ansia por progresar que, paradójicamente, también es ingrediente fundamental para poder llegar de vuelta a él. 


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Este blog es una pieza importante en mi proceso evolutivo ya que se ha transformado en algo más que en un espacio en el que proyectar y compartir mis ideas. A lo largo de este tiempo, escribir aquí se ha convertido en el andamiaje a través del cual empaqueto mi pensamiento y construyo mi propio conocimiento. Hoy cumple seis años y he querido celebrarlo con esta reflexión.

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Las fotografías son de Sebastião Salgado.


domingo, 26 de octubre de 2014

La ignorancia de la razón



Esta pintura lleva por título “Lección de clínica en La Salpêtrière” [1887] y pertenece a Aristide Pierre André Brouillet. Representa una de las famosas clases impartidas por el Dr. Jean-Martin Charcot, padre de la neurología y creador de la primera cátedra de esta disciplina en el mundo.

Todas las figuras que aparecen son reales siendo algunos de ellos muy conocidos como el que sujeta a la paciente que no es otro que el Dr. Babinski, el mismo que identificó el reflejo cutáneo plantar o el Dr. Gilles de la Tourette, famoso por el aparatoso síndrome que lleva su nombre y que podemos encontrar con delantal y muy atento al principio de la fila de abajo por la derecha.

Por aquel entonces, Charcot estaba especialmente interesado en demostrar las diferencias entre la epilepsia y las crisis histéricas, estas últimas sin causa neurológica aparente que las pudiera justificar. La mujer sobre la que recae la atención es pues, muy probablemente, alguien diagnosticado de histeria y por lo que parece se halla bajo los efectos de un episodio convulsivo tal y como lo demuestran el desvanecimiento y la posición contraída y agarrotada de sus brazos y manos. El autor ha prestado especial atención en resaltar este aspecto incluyendo en la pintura una representación del “arco histérico” que puede verse reflejado en el dibujo que figura expuesto al fondo de la sala, en el margen izquierdo de la pintura.

El motivo por el que traigo esta obra aquí es porque para mí refleja, en cada uno de sus matices, el pensamiento que hemos heredado, una forma de explicar la realidad que se remonta al pensamiento mecanicista derivado de la Física del siglo XVII. Un enfoque basado en una ordenación lineal y lógica de relaciones de causa-efecto, que se extendió a todas las áreas de conocimiento y desconectó e invisibilizó, como en el caso de la histeria, el permanente influjo de la dimensión emocional a la hora de comprender la complejidad del comportamiento humano.

Como los doctores de la imagen, la forma racional que hemos aprendido de aproximarnos al mundo, busca reducir todo aquello que se pretende comprender a relaciones mecánicas, mensurables, previsibles y ordenables descartando cualquier variable que no pueda acreditarse en esos parámetros e infravalorando cualquier explicación alternativa que no se ajuste a este canon.

De hecho, hoy en día, siguen valorándose las decisiones por la frialdad con la que han sido tomadas, sigue considerándose la falta de empatía como un activo importante a la hora de establecer relaciones y juicios objetivos y cualquier razonamiento suele ser más cierto en la medida en que está desconectado de cualquier emoción.

Durante siglos, la razón se ha relacionado con la luz, la verdad, el poder y lo masculino relegándose la emoción al submundo de la noche, lo subjetivo, el engaño, lo débil y lo femenino. Esta lectura de género también se halla fabulosamente presente en la pintura de Brouillet donde llama la atención la siniestra cohorte de doctores que analizan y observan fríamente el exótico e incomprensible espectáculo que ofrece la mujer enferma.

Utilizo esta obra como portal a la hora de tratar temas relacionados con el factor humano [liderazgo, comunicación, conocimiento, etc], me sirve para ilustrar dónde se halla uno de los principales bloqueos a la hora de entender por qué cuando se trata de personas y de comprender lo que determina su comportamiento, pocas veces dos y dos suman cuatro.