martes, 16 de junio de 2020

El valor está en la conversación



Estoy colaborando en el diseño metodológico e impulso de proyectos para la obtención de lecciones aprendidas en diferentes organizaciones, todas ellas administraciones públicas, de todo tipo, autonómicas y locales, de ahí que últimamente me prodigue en artículos sobre este tema en el blog, se trata de la manera de compartir el conocimiento y sistematizar algunas de las reflexiones que se destilan en la puesta en marcha de estos proyectos.

El disparador no ha sido otro que la crisis sociosanitaria en la que hemos estado inmersos y de la cual creemos que hemos de obtener algún aprendizaje que se traduzca en una forma de hacer distinta a la de antes. Es como si, de alguna manera, el infortunio de la crisis se percibiera como más llevadero si contribuye a reconducir algo que intuimos que no estaba bien encaminado, aunque no sepamos, de momento, exactamente qué.

Personalmente creo que el hecho de que esta crisis haya puesto de manifiesto la fragilidad de un sistema que creíamos sólido, nos ha situado, desde un confinamiento impuesto e imprevisto, en una situación peculiar desde la que hemos tenido una perspectiva inédita de nuestras vidas y en la que se han puesto de relieve la importancia de aspectos, hasta ahora invisibles, que han de transformarse, ya sea aumentando y ocupando más espacio o desapareciendo, tanto en el plano personal como en el profesional.

Sea como fuere, en mi entorno hay unas fuertes ganas de “aprender” del momento, de cambiar, de establecer un antes y un después aprovechando la oportunidad que brinda el trasiego de la crisis para remodelar antiguos escenarios que ahora se intuyen inconsistentes, vulnerable o caducos, de ahí que un tema que, no es nuevo, como el de las “lecciones aprendidas” y que hace unos meses, llamaba apenas la atención, haya tomado súbitamente, tanta relevancia.

Aprender de nuestras expectativas

Ante la aplicación de una metodología para obtener lecciones aprendidas de un momento crítico, como el actual, las expectativas depositadas suelen viajar hacia el deseo de obtener el mayor número de lecciones posibles.

Un deseo que muy probablemente se desprende de la lógica industrial que impregna nuestra cultura laboral, tan orientada a la producción y a amortizar cualquier inversión realizada con un retorno en forma de resultados medibles y utilitarios, en el sentido de que han de tener un uso específico, claro y rápido.

Otro de los aspectos que alimentan esta expectativa surge de la necesidad de depositar en las metodologías, fórmulas o herramientas, la responsabilidad sobre los resultados, algo que se hace al margen de la capacidad y del propósito de quien las utiliza y que, normalmente, se dan por supuestas. Una manera de pensar muy extendida basada en ver el “método” como una "fábrica", en este caso, una fábrica infalible de producción de lecciones aprendidas y las personas como simples operarias que introducen por un lado el material en bruto y esperan que salga, por el otro lado, convertido en algo valioso y, como decíamos, útil.


Pues bien, a la hora de obtener lecciones aprendidas no hemos de esperar que estas sean muchas ni pocas, sino las que realmente se desprendan y se considere necesario incorporar del análisis realidad respecto a las cosas que nos han pasado.

Tanto si son un centenar como si se trata de media docena, lo que realmente cuenta es la relevancia de las lecciones obtenidas a la hora de cambiar maneras de hacer del equipo o de la organización. De poco sirve obtener un gran número de lecciones si la gran mayoría de ellas no inciden, posteriormente, en modificar los comportamientos de las personas.

Además, si se está empezando a aplicar la metodología, es probable que no se hayan adquirido todavía las competencias necesarias como para obtener de ella los mejores resultados; nadie espera ganar un Pulitzer con sus primeras fotografías, aunque todas ellas se obtengan con un clic. Del mismo modo, es necesario adquirir la habilidad de detectar de lo qué aprender a fuerza de persistir en el empeño y “aprender” de los resultados.

Un escenario de conversación oportuno

Con habilidades o sin ellas, lo realmente importante es obtener aunque sea, unas pocas lecciones, pero que realmente se destilen de una experiencia compartida y contrastada por un equipo de personas, de hecho, es este análisis, debate y verificación en equipo lo que dota a cualquier lección de su importancia, por muy insignificante que parezca lo que se deba aprender.

En gestión del conocimiento a menudo se echa mano de la coletilla de la necesidad de “abrir espacios de conversación y diálogo” sin muchas más pistas sobre cómo concretar estos espacios de conversación en la realidad febril de nuestras culturas organizativas, en las cuales, paradójicamente, el mismo término “conversación” rechina por sonar demasiado ocioso o ajeno al tiempo de trabajo.

No cabe ninguna duda de que la conversación es una herramienta potente para la creación e intercambio de conocimiento, ya que goza de los rasgos del ecosistema perfecto en el que una persona se obliga a poner en orden lo que sabe hasta que adquiere el suficiente sentido como para ser interesante e incorporado por parte de las personas con las que se conversa.

El debate y contraposición para aprender de una situación, con otras personas que han experimentado la misma experiencia, no sólo permite objetivar un hecho que, por emanar de un sujeto, se mueve en lo subjetivo, sino que es el marco ideal, para fomentar la conversación abierta en torno a un tema de interés común, tanto para las personas que conforman el equipo como para la organización, con todo lo que implica de generación de conocimiento y de fortalecimiento de las relaciones de colaboración, sólo por esto, ya vale la pena cualquier tiempo invertido.

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La primera imagen corresponde a The Poppy Harvest de Désiré François Laugée [1823 –1896]

La segunda lleva por título:The washerwomen of breton coast y es de Jules Adolphe Breton [1827-1906]


sábado, 6 de junio de 2020

Algunas dificultades para la obtención de lecciones aprendidas



El hecho de que una metodología como la de la obtención de lecciones aprendidas, sea sencilla y fácil de aplicar, no asegura sus resultados en cualquier contexto organizativo.

A menudo se traslada a las herramientas la responsabilidad sobre los resultados obtenidos como si tuvieran vida propia y la mano que la utiliza o el propósito que dirige esta mano fueran simples observadores, pasivos y expectantes, a la espera de que la herramienta o la metodología lleven a cabo solitariamente su función de manera intachable, infalible.

Algunas organizaciones adoptan herramientas o metodologías sin valorar previamente si disponen de las capacidades y de las actitudes necesarias para utilizarlas, sin cuestionarse la compatibilidad con sus culturas corporativas o sin que haya una firme convicción sobre el propósito que las lleva a servirse de ellas.

La dificultad para sacar el provecho esperado de cualquier metodología o herramienta nueva, no suelen hallarse en su complejidad, sino que se suele explicar a partir del grado en el que tres variables fundamentales coexisten en el entorno organizativo:
  • Una voluntad clara y decidida de querer cambiar por parte de la organización y por parte de las personas que han de materializar el cambio, lo cual se traduce en la inversión de los recursos necesarios para hacerlo, ni más, ni menos.
  • La capacidad de autocrítica necesaria para poner empeño en adquirir aquellas competencias que hagan posible utilizar y sacar el máximo provecho de la herramienta o de la metodología de la que se trate.
  • La consciencia de que cualquier metodología, herramienta o el concepto y propósito al que remiten han de integrarse en una cultura corporativa previa que puede ir a favor o a la contra, poniéndolo más o menos fácil.
La aplicación de la metodología para la obtención de lecciones aprendidas no es una excepción, aunque se trata de seguir unos pasos sencillos, algunas variables de la cultura organizativa manifestadas a través de las actitudes de las personas que han de implicarse en el cambio, puede que se opongan y compliquen cualquier sencillez metodológica, que hagan lo fácil muy, muy difícil.

Algunas de las dificultades más habituales a la hora de desplegar una metodología para elaborar lecciones aprendidas se manifiestan de la siguiente manera:

FALTA DE TIEMPO

Se percibe como una tarea más que se suma a todo lo que hay que hacer y para lo cual no hay tiempo porque siempre hay algo más importante que se debe hacer, normalmente relacionado con las funciones y tareas adscritas al puesto de trabajo.

Se trata de una de las maneras de ofrecer resistencia más tradicionales, normalmente derivada de una falta de interés por cambiar las cosas, de pereza por salirse del confort de la rutina en la que se maneja diariamente la persona o de una de sus variantes como la negativa a invertir atención y tiempo en ideas o proyectos por motivos que van desde lo emocional [mala química con quien lidera el proyecto], las necesidades del EGO [no soy protagonista], hasta cómo se vive la jerarquía organizativa [infantilismo estructural] o, las más de las veces, de una combinación personal de cada uno de ellos.

La obtención de lecciones aprendidas no ha de ser vivenciada como una tarea más, sino como un plus de atención que se dedica a cómo se llevan a cabo las tareas y a las variables del entorno que influyen en ellas. Es como llevar un bloc de notas en el que recoger aquellas cosas que rechinan y sobre las cuáles se ve necesario hablar alguna vez ya que inciden directamente en cómo se realiza o se vive el trabajo. De hecho, en realidad, sólo se trata de esto, de anotar aquello que pueda generar un nuevo aprendizaje. Obtener lecciones aprendidas no es perder tiempo, al contrario, es optimizarlo buscando no tropezar siempre en la misma piedra.


LA NECESIDAD DE QUEJARSE

La sencillez de la metodología para obtener lecciones aprendidas consiste en dar respuesta a una secuencia de cuestionamientos lógicos:
  • Qué ha pasado susceptible de obtener una lección de ello.
  • Cómo se ha actuado al respecto y que consecuencias ha tenido.
  • Qué lección debiéramos aprender de todo ello para el futuro.
  • Cómo integramos esta lección en nuestra manera de hacer convirtiéndola en un aprendizaje real.
La clave está en no inyectar en la respuesta a las dos primeras preguntas de una carga emocional que las convierta en un reproche o en una queja.

El reproche y la queja personalizan el hecho y sólo son útiles cuando se trata de generar una relación desigual entre alguien que juzga y alguien que es juzgado, una víctima y un culpable, entre alguien que protesta y alguien que debe asumir una culpa, rectificar y quizás pedir perdón. Una situación en la que "sólo alguien muy determinado y no el conjunto del equipo o la organización, es quien ha de aprender la lección".

Para la obtención de lecciones aprendidas, convertir los hechos [paso 1: que pasó] y las actuaciones [paso 2: qué se hizo] en quejas o reclamaciones, es absolutamente tóxico ya que el método ofrece garantías y es útil cuando es posible una conversación entre iguales, desde una perspectiva sistémica de los hechos en los que cada persona asume su parte de responsabilidad en el conjunto y comprende la inevitabilidad de que existan diversos  puntos de vista ante un mismo hecho.

Para ello es importante estar en posesión de aquellas competencias comunicativas básicas que permitan expresar experiencias, opiniones y sensaciones de tal manera que apetezcan ser escuchadas, faciliten el diálogo y permitan la unificación de criterios y decisiones en torno de ellas.

Lo realmente interesante de integrar en la organización una metodología para la obtención de lecciones aprendidas, es el fuerte impacto que tiene para el tránsito de una cultura tradicional que no tolera el fracaso y en la que el error es un coste que se debe pagar, a una cultura de aprendizaje en la que cualquier disonancia es susceptible de convertirse en una oportunidad para crecer.

DIFICULTAD PARA DEBATIR Y TRABAJAR REALMENTE EN EQUIPO

Al implicar cambios en la manera de hacer del equipo o de la organización, la obtención de lecciones aprendidas ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar, lo que normalmente se traduce en poder trabajarlo en equipo.

A menudo, el planteamiento de este tipo de metodologías suele hacerse suponiendo, ingenuamente, la existencia de una cultura organizativa basada en la confianza, de la que se desprende un ambiente laboral diáfano y donde las relaciones entre las personas reúnen las condiciones necesarias para el debate abierto y la colaboración en equipo, algo que, en mayor o menor medida, suele estar alejado de muchas realidades.

A la hora de implantar una metodología de lecciones aprendidas, los equipos no suelen partir de cero, sino que parten de relaciones, algunas de las cuales pueden estar viciadas y que, en cualquier caso, ya llevan incorporados los sesgos a través de los que cada persona interpreta y responde al resto, siendo esta, a menudo, la causa de la falta de voluntad, dificultad o imposibilidad de obtener conclusiones conjuntas y de llegar a acuerdos.

Este es un punto difícil y, como en los anteriores, es absolutamente necesario que cada cual ponga de su parte. En todo caso, esta dificultad que obstruye la operatividad del equipo generando un malestar crónico que incide en el clima de la organización y en la calidad de vida de las personas, es una oportunidad para obtener una lección de la que aprender, ideando criterios y mecanismos que permitan diferenciar las ideas de las personas, facilitar el debate y objetivar la toma de decisiones.

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La primera imagen corresponde a una ilustración de Norman Rockwell [1894-1978]

La segunda imagen es un detalle de “El enfado” de Edgar Degas [1870]





viernes, 22 de mayo de 2020

Cómo obtener lecciones aprendidas



La obtención de lecciones aprendidas por parte de un equipo o por una organización, es algo sencillo y complicado a la vez.

Sencillo porque responde a una metodología clara y poco sofisticada que consiste, tan sólo en hacerse eco de una realidad vivida.

Complicado porqué se ha de seguir disciplinadamente una metodología, simple, pero metodología al fin y al cabo y eso es algo que suele ser difícil ya que, inexplicablemente, ante aquello que requiere de una serie de pasos, hay una tendencia muy generalizada a impacientarse, saltarse todas las fases intermedias e ir deprisa, directamente al final, como si lo de antes ocupase un tiempo inútil y no fuera el tiempo de gestación necesario para obtener lo que sea que se quiere conseguir.

Por otro lado, la expresión “lección aprendida” suele utilizarse coloquialmente a menudo para referirse a aquellas conclusiones o valoraciones personales, más o menos reflexionadas pero siempre subjetivas, que se formulan sobre vivencias que no han salido cómo esperábamos [esta vez aprendí la lección, he aprendido a no confiar en, he aprendido que una imagen vale más que mil palabras, he aprendido a ser más precavido, etc.] y esta utilización que se hace popularmente de “aprender la lección”, suele imponerse e ir a la contra cuando se trata de indicar qué son y cómo se obtienen las lecciones aprendidas en una organización o en un equipo de trabajo desde el punto de vista de la Gestión del Conocimiento.

Veamos, hemos de considerar que una lección se ha aprendido cuando ha modificado efectivamente un comportamiento, una manera de hacer o un procedimiento. Vaya, que algo que antes se hacia de una manera, ahora, debido a la lección aprendida, se hace de otra forma distinta y supuestamente más beneficiosa. Esta nueva forma de hacer es la lección aprendida, no los resultados ni las sensaciones u opiniones que provoca.

Si no hay ningún cambio, si sabemos cómo debiéramos actuar, pero no se incorpora de manera efectiva al funcionamiento del equipo o de la organización, no podemos hablar de lecciones aprendidas, como mucho se podrá afirmar que se ha identificado tal o cual lección, pero no que se ha aprendido. Es importante insistir que, en Gestión del Conocimiento, una lección se ha aprendido cuando comporta un cambio y supone un antes y un después de ella en la manera de hacer de las personas.

Una lección aprendida ha de reunir las siguientes características:

  • PARTIR DE UNA REALIDAD CONCRETA: Ha de ser la conclusión de los resultados obtenidos en una situación determinada. No puede basarse en una intuición o de reflexiones elaboradas en la teoría.
  • ESTAR CONTRASTADA: Ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar.
  • SER SISTEMATIZABLE: Una lección aprendida ofrece indicaciones o pistas precisas y claras sobre cómo proceder ante una situación dada.
  • SER EXTRAPOLABLE: Lo aprendido es extrapolable a otros equipos u organizaciones y sugiere cómo actuar en otras situaciones similares.

Como decía los pasos para obtener una lección aprendida son sencillos:


QUÉ SUCEDIÓ

Al tener que partir de una realidad concreta, lo lógico es identificar primero esta realidad, ¿qué ha sucedido exactamente de lo que debamos aprender la lección? Normalmente, esta realidad hará referencia a un hecho que es nuevo para nosotros o que quizás no era tan nuevo pero que, en esta ocasión, ha adquirido unas dimensiones que llaman especialmente la atención.

Hay que ir muy alerta en no confundir lo que pasó, con lo que generó o con las consecuencias que tuvo. Lo que paso es un hecho desprovisto de cualquier interpretación, luego si queremos, podemos ampliarlo con el impacto o las sensaciones que causó, pero el núcleo importante es saber QUÉ PASÓ.

QUÉ SE HIZO

Una vez identificada la fuente de la que aprender, describiremos qué se hizo exactamente, cual es la actuación que se llevó a cabo ante este hecho seguido de las consecuencias que tuvo que podrán ser más o menos buenas. Una de estas actuaciones puede ser la de no haber hecho nada, claro está, hay que tenerlo en cuenta.

QUÉ SE DESPRENDE

A continuación, ya estamos en disposición de identificar la lección que queremos aprender, es decir destilar una recomendación concreta y clara, una manera de actuar, una prescripción metodológica o un procedimiento que se desprenda de la experiencia y que sea importante tenerla en cuenta de ahora en adelante, hasta el punto de que deba modificar o substituir una forma de hacer anterior.

CÓMO INTEGRARLO

Pero no olvidemos que la lección nunca estará aprendida hasta que suponga un cambio real en la forma de hacer de las personas. Por ello, una vez identificada la lección, es absolutamente necesario planear la manera de integrarla en la organización. Ha de decidirse como implantarla, qué ha de modificar, cuando y por quien. Sólo de este modo podemos evitar que todo este trabajo pase a ser el espejismo de un momento; la corriente de la cultura corporativa, de lo que se ha hecho siempre, suele ser muy fuerte y arrasar con aquello que no cuenta con un buen anclaje en forma de “programa de instalación”.

Aunque la complejidad de sistematizar lleve a pensar que lo difícil son los dos últimos pasos, en realidad, la dificultad se halla en identificar el QUÉ PASÓ, sobre todo cuando no se trata de obtener lecciones aprendidas de algo en concreto que acaba de suceder, sino de proyectos terminados o de períodos extraordinarios como el de esta crisis sociosanitaria que ha irrumpido de manera traumática en nuestro día a día profesional, personal y social.


Como quien se propone pintar o hacer una foto de un paisaje, cuesta delimitar la situación de la que aprender, identificándola en su contexto y diferenciando entre causas y consecuencias o entre hechos y vivencias.

Para ello sugiero chequear una relación de ámbitos como pueden ser el trabajo colaborativo, la coordinación del equipo, la distribución de las cargas de trabajo, la gestión del talento, etc., con preguntas del tipo:

  • ¿Qué percibí que podía mejorar?
  • ¿Con qué problema me encontré?
  • ¿Qué eché de menos?
  • ¿Qué hice de nuevo que mejoraba mucho una práctica anterior?

Y de esta manera poner foco sobre aquellos aspectos disonantes que queremos resaltar del conjunto de la melodía.

Para finalizar, es importante cómo viven las personas todo este proceso, es evidente que la obtención de lecciones aprendidas supone un esfuerzo y una inversión de tiempo, pero no por ello ha de plantearse como algo difícil y costoso, una tarea más que se suma a “todo lo que hay que hacer”.

Como con todo, la eficacia de este proceso vendrá determinada por la actitud de las personas ya que se trata de capturar su experiencia y su conocimiento y, en definitiva, son ellas las que detectarán, describirán, propondrán y se harán eco de la implementación de las decisiones que se tomen.

Una actitud poco receptiva al objetivo de obtener lecciones aprendidas es probable que lleve a resultados mediocres y poco útiles, de los que se haga responsable al método y al propósito, invalidándolos a ambos hasta que haya pasado el suficiente tiempo como para que se haya olvidado y borrado de la memoria corporativa.

Se ha de partir de la voluntad de las personas y para ello es muy importante no meter prisas, esponjar el proyecto, trabajar por fases y, sobre todo, acompañar a las personas e invertir tiempo y esfuerzo en compartir con ellas los beneficios del proceso de obtención de lecciones para la salud organizativa y su importancia en el tránsito hacia una cultura donde la autocrítica sea la oportunidad que siempre hubiera debido ser para aprender.

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La primera imagen corresponde a una pintura de Désiré François Laugée titulada schoolroom scene [1863]

El esquema pertenece a mi Guía para la obtención de Lecciones Aprendidas


martes, 5 de mayo de 2020

Aprendizaje, resiliencia y transformación



La transmisión de conocimiento entre los humanos es la clave para comprender su evolución y el lugar que ocupan entre los seres vivos.

Las redes neuronales de nuestro cerebro se prolongan fuera de nuestro cráneo a través de las redes sociales y establecen multitud de conexiones con una diversidad ingente de fuentes de información que contribuyen, ininterrumpidamente, a alimentar nuestra vida mental, inciden de manera determinante en nuestra toma de decisiones y regulan nuestro comportamiento.

Tal y como apunta la tesis de La mente extendida de A Clark y D Chalmers [1998] o Roger Bartra y R.A Wilson [2006] en su teoría del exocerebro, la mente y la consciencia humana se extiende más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos creando un andamiaje cultural compartido que evoluciona continuamente transformando, a su vez, a las personas a él conectadas.

Aprendizaje y evolución van de la mano, ya que aprender conlleva adquirir una nueva perspectiva en la que las nuevas dimensiones que adquiere la realidad mueven a adaptarse y transformarse simultáneamente con ella, una cosa lleva inevitablemente a la otra en un ciclo sin fin.

La cuestión es que aprendemos, aunque no tengamos intención de hacerlo, porque el aprender constantemente de lo que vemos, oímos, imaginamos o hacemos se halla en la base de nuestra naturaleza y es el mecanismo fundamental que determina nuestra relación con el entorno.


Confinar el aprendizaje a los episodios que se desprenden de una programación formativa ubicada en el tiempo y en el espacio, es invisibilizar la importancia que tiene la malla de conexiones en la que está permanentemente enredada cualquier persona a lo largo de toda su vida y el papel que ésta tiene en su adaptación a los retos que le plantea cada día su entorno.

No tener en cuenta este factor supone no dedicarle los recursos necesarios para mantenerlo o ampliarlo, supone etiquetarlo como poco importante, inoportuno e incluso molesto desalojándolo progresivamente de cualquier lugar que vaya ocupando en el orden de prioridades, hasta acabar relegado entre aquellas cosas irrelevantes que ocupan un tiempo que se puede dar por perdido en términos de una supuesta utilidad.

La ausencia de una cultura que reconozca y ponga en el centro de sus oportunidades y fortalezas la naturalidad caórdica, diversa y fértil del aprendizaje humano suele ser uno de los rasgos que todavía caracterizan al común de las organizaciones.

Pero las personas construyen las culturas y esas, a su vez, transforman a las personas ofreciéndoles una imagen de la realidad en la que viven sesgada por el sistema de creencias de la que parte.

Las cosas van así: si el sistema de creencias a partir del cual la organización explica el entorno en el que se halla, ignora o invisibiliza la realidad espontánea y continua del aprendizaje, lo necesario que es para el colectivo en términos de adaptación y el papel que le corresponde a cada persona en su creación y mantenimiento, el resultado es el que nos ofrecen muchas organizaciones donde el individualismo, las relaciones de dependencia entre niveles estructurales y la falta de consciencia del papel de cada cual en el conjunto, se erigen en verdaderos muros para la transferencia espontanea de conocimiento y en las que toda posibilidad reconocida de aprendizaje, ha sido mayormente desplazado a las limitaciones de un plan de formación, gestionado por una unidad organizativa que, a su vez, está impelida a hacer penosos equilibrios con los pocos recursos que la organización dedica a ello.

Las consecuencias que ha tenido este sistema de creencias, por otro lado bastante común, heredado de un materalismo industrial caduco y simplista, con una visión resumida de la realidad, limitada a aquello que se puede medir y con un enfoque mecánico donde cualquier futuro posible se puede predecir, diseñar, seguir y controlar; decía que las consecuencias que ha tenido esta mentalidad deben haber sido devastadoras cuando el orden natural de las cosas se ha impuesto, los niveles de incertidumbre no se han podido obviar y ha sido absolutamente necesaria la existencia de reflejos rápidos para que la organización se comporte como un solo organismo, recomponiéndose y adaptándose de manera ágil desde cualquiera de sus puntos.

Algo que sólo se puede conseguir sobre la base de la confianza, con equipos y personas conectados de tal manera que los flujos de información amplifiquen la inteligencia de cada individuo permitiéndole tomar decisiones informadas al instante, aprender de ellas y revertir este aprendizaje a la organización en forma de conocimiento adaptativo.


Porque la manera cómo aprendemos, el sentirnos parte integrante de una comunidad y la capacidad de amplificar el impacto de nuestras decisiones mediante la inteligencia colectiva son, sin lugar a dudas, las claves de nuestra resiliencia, tanto individual, como de grupo, tanto organizativa como social.

Recordatorios naturales como la pandemia que estamos sufriendo a nivel global, puede que coloque, aunque sea momentáneamente, las cosas en su sitio evidenciando, mientras tomamos consciencia de nuestra fragilidad, dónde se halla nuestra principal fortaleza.

Sin lugar a dudas, la situación de confinamiento inmediato ha puesto sobre el mantel la importancia de contar con personas interconectadas entre ellas y alineadas con los intereses de la organización de la misma forma que ha delatado la falta de solvencia de escenarios procedimientos, roles funcionales e interdependencias consideradas, hasta el momento, como sólidas e inamovibles.

Dependerá de cada organización y de cada equipo sacar lecciones aprendidas de ello y evolucionar en consecuencia, aunque la inercia cultural de años y años de individualización taylorista y de ver a las personas como recursos intercambiables ocupando un puesto de trabajo, no lo pondrá fácil, de hecho me consta que en algunos sitios, una de las preocupaciones más acuciantes es controlar que las personas estén trabajando en casa, algo que, dicho sea de paso, sería más digerible aunque probablemente innecesario si existiera la misma preocupación porqué estas personas tuviesen información, consignas, recursos y mecanismos de coordinación claros que les permitiesen tomar decisiones de las que poder hacerse responsables.

Pero también habrá quien será consciente de que no se trata tanto de nadar contra corriente como de dejarse llevar por el flow de este momento tan y tan especial y que cualquier intento de revitalizar un tiempo anterior se perciba como inapropiado e inconveniente para los requerimientos que planteará el nuevo escenario, de ahí que un grupo de profesionales considere que se trata del momento ideal para poner sobre la mesa, a modo de recurso, un Manifiesto para una Cultura de Aprendizaje que sitúe el intercambio de conocimiento y la colaboración en el centro de la cultura organizativa, algo que no es nuevo, que hace tiempo que ya se viene trabajando y que quizás, ha encontrado el momento adecuado para que germine.

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La primer y segunda imagen corresponden a obras de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916] y llevan por título “Relaxation” y “The Frown” , respectivamente.

La última imagen es un detalle de “Tentación” de William-Adolphe Bouguereau [1825-1905], me gusta especialmente porqué, en mi interpretación, simboliza la potencia de la transferencia de conocimiento y, por ende, su demonización por parte de algunos colectivos. Escribí un post sobre ello.



domingo, 19 de abril de 2020

Vacío


En su maravilloso libro, El universo en tu mano, Christopher Galfard nos hace viajar imaginariamente, entre estrellas, más allá de las galaxias, por la oscuridad, a través de inmensas esferas, hasta que, a millones de años luz, damos con una pared, un gran muro que rodea todo este universo conteniéndolo en una gran esfera como si se tratase de la versión inmensa de aquellas canicas de vidrio que tenían dentro una espiral de colores vivos.

Y no se puede evitar pensar que al lado de esta gran esfera puedan haber otras esferas que a su vez contengan otros universos y que, todas ellas quizás se encuentren dentro de una esfera todavía mayor que a su vez se halla al lado de otras grandes esferas y así hasta marearse uno con tanto infinito y de sentirse, cada vez, más micropartícula entre tanto tamaño inimaginable.

Como le sucede al adolescente de Julian Ayesta en su novela Helena o el mar de verano, que en la soledad de una situación de espera piensa en cómo serán de verdad las cosas y se le va la pinza imaginando que nuestro mundo con su cielo, mares, barcos, mujeres y hombres se halla dentro de un bichito que está dentro de otro bichito mayor que se encuentra dentro de un protón que forma parte del núcleo de un átomo, de una molécula de un pelo de sabe Dios que gigante o cosa rara que no nos podemos imaginar.


Y con todo, a uno le viene a la memoria aquel vídeo que, partiendo de un quark, hace un zoom vertiginoso atravesando el núcleo, el átomo, la molécula, el ADN, la célula, de una gota de agua y el zoom sigue hacia arriba y se ve cómo vamos dejando la tierra, el sistema solar, la galaxia hasta perderse en la oscuridad total, allí donde debe encontrase el muro de nuestro universo que describe Christopher Galfard en su libro y del cual sospechábamos que se trataba de una sola de las canicas de una gran bolsa que, como imagina el adolescente de Julian Ayesta, lleva alguien que a su vez forma parte de algo mayor y así hasta el infinito.

En todo esto parece como si, disminuyendo proporcional y progresivamente de tamaño, pudiéramos viajar de infinito a infinito cruzando en línea recta ya que, al final, desde los quark hasta el universo, todo son esferas, formadas por esferas que guardan entre si distancias tan grandes que podríamos atravesarlo todo sin chocar con nada ya que no hay nada contra lo que chocar porqué todo, absolutamente todo, está formado por partes separadas, a su vez, por grandes espacios vacíos.


Entonces parece como si se estuviera más cerca de entender el poder atribuido al círculo, no tanto por ser la representación plana del perímetro de una esfera como por contener en sí mismo el vacío al que remite todo y en el que todo es posible, tal y como decía Lao Tse refiriéndose al Tao:

Al Tao se le llama la Gran Madre.
Vacío pero inagotable,
da nacimiento a infinidad de mundos.
Se halla siempre presente en tu interior.
Puedes usarlo del modo que quieras.

Y es con todo esto, con la clara consciencia de la inmensa presencia del vacío, que se me revela en todo su significado el poema de Roberto Juarroz:

A veces parece
Que estamos en el centro de la fiesta
Sin embargo,
en el centro de la fiesta no hay nadie.
En el centro de la fiesta está el vacío.
Pero en el centro del vacío hay otra fiesta.