Verticalidad, autogestión y placentas

Cuando se trata de impulsar equipos o grupos de trabajo colaborativo que han de trabajar de manera autogestionada como, por ejemplo, las Comunidades de Práctica, surge la duda de si realmente tiene cabida el planteamiento horizontal que requieren este tipo de modelos de trabajo, en el seno de la verticalidad de nuestras organizaciones.

¿Hasta qué punto es posible impulsar equipos de proyecto autogestionados, basados en la voluntariedad de las personas y en la propiedad de éstas sobre los objetivos, en el seno de organizaciones fundamentadas en la lógica cerrada del puesto de trabajo y en la coordinación y control estructurado en cadenas de mando?

Muy probablemente, la respuesta a esta pregunta sea que es difícil pero que sí, que es posible en la medida en que la organización sea capaz de generar un ecosistema capaz de garantizar las condiciones en las que se han de desarrollar este tipo de iniciativas.

Por naturaleza, la cultura de una organización estructurada de manera tradicional, es decir, vertical, en la que la responsabilidad sobre lo que hacen los niveles inferiores es asumida por los niveles superiores y en la que la desconfianza congénita y la consecuente necesidad de control que se deriva de ella, anida en el corazón de cada cual, la copropiedad sobre los objetivos, la autonomía en el enfoque del trabajo o el liderazgo distribuido en función del talento o habilidades de la persona, actúan como el antígeno perfecto ante el que, este tipo de organizaciones, responden con toda la batería de anticuerpos de los que dispone, una medida defensiva absolutamente orientada a neutralizar cualquier innovación metodológica contraria al orden por todos conocido.

Hoy en día es habitual observar cómo las organizaciones se sienten, a la vez, atraídas por la modernidad o por los beneficios de impulsar grupos o metodologías de trabajo colaborativo mientras que, paralelamente, recelan de la bondad de estas iniciativas y se afanan prestas a regularlas asimilándolas y sometiéndolas a aquellos parámetros de control que permitan vigilar, predecir y gobernar sus actuaciones, lo que acaba con la naturaleza de estos modelos de trabajo y permite conservar poco más que su denominación. De este modo, es fácil comprobar cómo en algunos lugares, se habla de Comunidades de Práctica pero sotto vocce no se ve diferencia alguna con las antiguas comisiones de trabajo, grupos de discusión o equipos de innovación.

Y aun así ¿Es posible impulsar grupos de trabajo autogestionados en organizaciones verticales?

La posibilidad de hacerlo está relacionada con la consciencia clara de que la cultura organizativa es algo más que la reacción ante un hecho determinado y que realmente consiste en el sistema de creencias y los valores que determinan el marco referencial y la guía moral que orienta las actuaciones no tan sólo de los equipos directivos, sino, muy probablemente, del conjunto de la organización. Es, por decirlo de manera sencilla, lo que se considera “natural”.

Así pues, lo primero es no criminalizar, ni buscar culpables, ni suponer manipulaciones o posibles paranoias, las personas crean las culturas y la culturas transforman, a su vez, a las personas y es sencillo comprobar cómo, de la misma manera que se reprocha la influencia jerárquica vertical en la organización, en el seno de los grupos de trabajo que se pretenden horizontales, se reproducen, de manera fractal, los mismos patrones. La verticalidad en la toma de decisiones se halla en la misma médula del Sistema en el que nos hemos desarrollado, el cual no ha prestado la misma atención en desarrollar las creencias, valores y capacidades relacionadas con el trabajo horizontal, el liderazgo distribuido o la relación de igual a igual.

Lo segundo es ser conscientes de que la cultura organizativa no cambia de un día para otro, ni de manera global. Es mucho más probable que cualquier intento de cambio no tenga la constancia ni firmeza suficiente como para contrarrestar la corriente y el embate de una cultura corporativa consolidada con los años y de la que parte el relato desde el que se comprende cualquier aspecto de la organización, desde sus propósitos y métodos hasta lo que se valora o cómo se interrelacionan las personas.

Más que de “cambio”, lo aconsejable es pensar en términos de “transformación” de la cultura por aquello de poner especial atención en no contrariarla ni ponerla sobrealerta y, de este modo, poder servirse de la fuerza de su propia inercia, añadiendo dispositivos que no sean contrarios a su naturaleza y que impriman, poco a poco, nuevas opciones evolutivas.

Uno de estos dispositivos, quizás el más importante, consiste en generar, en el cuerpo de la organización, una PLACENTA en la que puedan germinar, crecer y desarrollarse estos grupos de trabajo colaborativo, comunidades de personas o iniciativas autogestionadas.

Me gusta especialmente utilizar metafóricamente el concepto de placenta por su carácter orgánico y porqué remite a un espacio confortable, nutritivo y cálido, integrado en el mismo organismo, orientado a que pueda brotar y desarrollarse algo nuevo y esperanzador, totalmente protegido mediante membranas y filtros de cualquier injerencia externa que pueda afectar a su naturaleza genuina.

Actualmente, órganos y equipos como el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], el Equipo de Gestión del Conocimiento de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya [ASPCAT], el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante, el Servicio de Formación del Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], el Área de Formación del Ministerio de Industria, Energía y Turismo [MINETUR], el Gabinet d’Innovació i Comunitat de la Universitat Politècnica de Barcelona [NEXUS’24] o el Equipo de Gestión de Cambio de la Consejería de Agricultura, Ganadería, Pesca y Aguas del Gobierno de Canarias, tienen la vocación de cumplir con esa función de placenta en el desarrollo de sus Comunidades de Práctica o grupos de trabajo colaborativo, desafiando con más o menos éxito, la verticalidad estructural propia de una administración pública.

La misión de estas placentas en una organización debe ser:

• Hacer posible la coexistencia de escenarios de relación y trabajo horizontales en el seno de una cultura vertical evitando, en la medida de lo posible, que la organización los viva como un intruso y active contra ellos mecanismos de rechazo.

• Hacer las veces de barrera o filtro para proteger el espacio placentario de todos aquellos aspectos propios de la cultura organizativa que sean contrarios a los rasgos principales de los modelos de relación y trabajo que se quieren impulsar.

• Proveer de los nutrientes necesarios a los grupos de trabajo para que estos puedan desarrollarse fieles a los principios de horizontalidad, voluntariedad, propiedad y autogestión de los que parten.

Para ello son muy importantes los mecanismos que se ponen en marcha para mantener informada y reducir la incertidumbre que en la organización pueden generar estos modelos de trabajo, así como para hacerla consciente y orgullosa de su “gestación” y de los beneficios que comporta.

En la misma línea, también es clave la capacidad de ser asertivos [no pasivos. no agresivos…] y responder pedagógicamente a aquellos intentos de convertir cualquier equipo o grupo de trabajo a imagen y semejanza de lo tradicionalmente conocido.

Y, finalmente, hay que ser conscientes de que las personas son las portadoras más o menos conscientes de la cultura de la organización y de que, por lo tanto, es necesario abrir escenarios de reflexión y aprendizaje en los que puedan encontrar alternativas a los modelos culturales en los que se han desarrollado. No dar por supuestos propósitos, expectativas, actitudes o capacidades y abrir, para cada iniciativa de trabajo, un espacio de tiempo, un MOMENTO ZERO en el que las personas puedan analizar y debatir conjuntamente sobre la naturaleza del proyecto que van a emprender, las exigencias que requerirá de cada una de ellas y puedan obtener criterios suficientes para seguir y valorar su progreso, así como para aprender de él, generar nuevo conocimiento y contribuir, con este legado, a la transformación de la organización.

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Las imágenes corresponden a estudios sobre el feto humano de Leonardo da Vinci [entre 1510-1512]

Escuchando se entiende la gente

Tradicionalmente, el peso del acto comunicativo recae, principalmente en la persona que comunica.

La importancia de elaborar la idea, de encontrar las palabras adecuadas para poder expresarla y de transmitirla de manera ordenada, clara y elocuente, son considerados, más o menos conscientemente, los pilares fundamentales de la buena comunicación, siendo el receptor poco más que un depósito del mensaje que se quiere emitir o el valedor de la capacidad comunicativa del emisor.

Es muy posible que esta sea la razón por la que el entrenamiento en habilidades comunicativas suela circunscribirse al acto de hablar o de escribir.

Pero, sin quitarle la importancia que tiene a quien comunica y a la necesidad lógica de que, para que haya comunicación debe haber quien quiera compartir su idea y, además, lo haga de manera inteligible, la preponderancia de la persona que habla ha invisibilizado el extraordinario peso que tiene quien escucha y lo decisivo de su papel a lo largo de todo el acto comunicativo.

La intensidad de nuestras conversaciones, la riqueza de nuestros debates o la salud comunicativa de nuestras reuniones se debe, en gran parte a la calidad de la escucha de las personas que intervienen en ellas.

La calidad de la escucha viene dada, generalmente por la capacidad y por la voluntad de escuchar, ya que, tanto o más importante es querer transmitir una idea como que haya alguien, al otro lado, que quiera conocerla y que sepa apartar la atención del discurrir de sus propios pensamientos para abrirse contemplativamente a lo que otra persona trata de transmitir.

Querer escuchar es muy importante y demasiadas veces suele darse por sentado cuando no suele ser tan obvio como parece.

El propósito competitivo de las interacciones humanas, la prisa por concluir y llegar pronto a cualquier parte, el sesgo con el que se aborda cualquier realidad o la importancia que hoy en día tiene la propia marca y hacerse oír, son algunos de los determinantes por los que quien debiera escuchar, a menudo se debata por no ahogarse en su impaciencia por hablar, de por cierto lo que el filtro sesgado de su percepción le ofrece o dedique el tiempo [en el que debiera escuchar] a construir mentalmente contra argumentos a lo que sea que se le pueda decir.

Hablar con alguien que se mantenga en una actitud, receptiva y neutra, que espere paciente y de tiempo a seleccionar las ideas para poder hilarlas en una melodía que responda a lo que se quiere expresar no es tan común.

Una escucha atenta que haga sentirse a gusto y acompañado en el proceso de construcción del discurso o, por el contrario, una escucha defectuosa que muestre dudas cuestione o ningunee puede determinar un cambio en el propósito de la comunicación y en la relación entre las personas.

Gran parte de la incomodidad y del desgaste que padecen muchas relaciones interpersonales en el seno de las organizaciones [y fuera de ellas] se debe, sin lugar a duda, a la forma en cómo se comunican, ya sea porque se utiliza una forma de hablar poco consciente, impositiva o agria o porque la escucha es defectuosa o inexistente.

Las micro agresiones que impactan diariamente en las personas mientras se comunican, ya sea hablándose o no escuchándose, generan a su vez, micro frustraciones que acaban siendo los determinantes principales de la agresividad y la falta de sintonía interpersonal que amarga muchas existencias.

Otro aspecto clave que subraya la importancia de la escucha en la comunicación entre personas, es su componente adivinatorio o empático, me explico:

Continuamente se afirma que el saber se convierte en conocimiento cuando se hace explícito, que es hablando [o escribiendo] cómo llegamos a conocer lo que sabemos, aunque sea manteniendo un diálogo con nosotros mismos.

Pero a esta afirmación tan interesante para distinguir entre saber y conocimiento o para comprender cómo aprendemos continuamente de nosotros mismos, hay que añadir que una persona es más o menos capaz de traducir en palabras lo que piensa en función del nivel de lenguaje en el que se maneje, de la riqueza de vocabulario que posea o de su habilidad para desenvolverse en diferentes registros lingüísticos y aún así, es muy probable que nunca llegue a recrear exactamente con palabras aquello que quiere decir.

Lo que se dice es un esbozo más o menos detallado de la idea que se quiere trasmitir y lo que realmente se quiere comunicar depende en gran medida de la capacidad empática de quien escucha, es decir, de su capacidad para formular una teoría sobre lo que se le está intentando comunicar. Quizás sea debido a esto por lo que salpicamos continuamente nuestros diálogos con intervenciones del tipo: “no sé si me explico”, “¿me entiendes?” por parte de la persona que emite o “creo que se lo que me quieres decir” por parte de quien escucha.

Comunicar es, por tanto, un "pinta y colorea" en manos de quien escucha, de ahí la importancia de prestar una atención plena, disminuir en la medida de lo posible el sesgo de los propios prejuicios e instalarse mentalmente en el lugar del otro, algo que parece muy complicado pero que, a menudo, hacemos de manera instintintiva en aquellas conversaciones que mantenemos con personas con las que nos encontramos a gusto.

Sólo se trata, entonces, de ser conscientes de ello, gobernarlo y ponerlo al servicio de nuestras organizaciones y al de la salud y el bienestar de las personas que trabajan en ellas.

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La primera imagen es de Joseph Scheurenberg (German, 1846-1914): A shared Moment.

La segunda es un detalle de la obra de Daniel Ridgway Knight (1839 - 1924) Après un dejeuner, bords de la Seine.

La piedra angular del trabajo en equipo

Cuando se trata de comprender las claves del trabajo en equipo, suele ponerse el foco en el andamiaje racional que forman aquellos factores que creemos que activan la mecánica de la colaboración.

Así pue, es habitual que se haga referencia a la necesidad de que exista un objetivo común, a la distribución de unos roles funcionales entre las personas, a disponer de unos mecanismos claros de seguimiento y reparto de las cargas de trabajo, a la orientación a facilitar el trabajo del otro, a la necesidad de un liderazgo que haga emerger y sepa poner en valor la diversidad de talentos, etc., todo ello, sin lugar a duda, importante y muy necesario para cualquier grupo humano que pretenda trabajar de manera colaborativa y mínimamente organizada.

Pero, la práctica nos indica que, aunque muy necesarios, estos factores distan mucho de ser suficientes ya que, desafortunadamente para aquellas mentalidades que pretenden identificar la clave del trabajo en equipo en la disposición ordenada de estos factores, lo que es considerado como “racional” no suele poner el foco en el todo, sino tan sólo en la parte instrumental, manejable y cuantificable de las relaciones de colaboración, dejando en la sombra los aspectos menos gobernables, tácitos, más orgánicos pero angulares de las relaciones humanas, ya que, para trabajar en equipo y colaborar con otros, lo básico es querer hacerlo.

Evidentemente la alineación de los propios propósitos con la meta del equipo, la existencia de canales de comunicación claros, la distribución equilibrada de las cargas de trabajo, el reconocimiento al valor aportado o la corresponsabilidad en el logro de un objetivo común, son determinantes para activar la voluntad de alguien para trabajar en equipo, pero estos mismos factores son muy frágiles y susceptibles de ser desactivados inmediatamente al menor cambio sobre el interés que las personas del equipo tengan de “estar” unas con otras.

Aquello que se suele denominar “sentimiento de equipo” y que es secretamente invocado como la panacea de la voluntad de coordinarse o de ayudarse mutuamente, requiere de algo más basal que la magia que sea capaz de destilar la proclama motivadora de un líder o de la constatación de unos resultados en los que se ha participado para conseguirlos, requiere de la satisfacción de las personas por estar juntas, algo que se desarrolla a partir de la calidad de la comunicación que hay entre ellas.

La calidad de la comunicación en el seno de los equipos de trabajo suele ser, en demasiados casos, la asignatura pendiente y la causa principal de la desafección de muchas personas respecto del querer estar unas con otras.

Pero, aunque reaccionen a ello, este factor suele actuar de manera inconsciente y las personas suele atribuir su falta de interés a aspectos más “razonables” como pueden serlo la falta de interés por el objetivo, la poca disponibilidad o las cargas de trabajo.

La causa de que pase desapercibido puede que se halle en la falta de calidad comunicativa que, en general existe en nuestros entornos sociales y en el punto hasta el que ya se considera normal hablarnos sin escuchar, interrumpir, competir por la palabra o utilizar expresiones negativas o de rechazo a aportaciones que no coincidan del todo con las nuestras. De hecho, sobre la apariencia de querer construir conocimiento de manera conjunta de muchos debates, y al margen de que el estilo sea más o menos agresivo, sobrevuela más el deseo de imponer y de ganar que el de aportar y contribuir.

La piedra angular del “querer estar” y sobre la que descansa la voluntad de trabajar en equipo a la que deben prestar especial atención facilitadores, moderadores, dinamizadores o líderes es la calidad comunicativa de la conversación que se establece entre las personas.

Una calidad que, lejos de hallarse en la profundidad, exactitud o convicción de lo que se dice, se halla en otros aspectos como el cómo se dice, esto es, a través de un registro lingüístico accesible y próximo, limpio de expresiones agrias y desprovisto de ironía o exigencias hacia quien escucha. Una comunicación con más foco en la escucha, con interés, respetuosa y más atenta a reelaborar el mensaje que a apostillarlo, rebatirlo o criticarlo.

Una comunicación que estimule y aporte la sensación de seguridad, respeto y bienestar que las personas sienten de manera espontánea a partir de cómo se les habla y son escuchadas y que está en la base del sentirse bien, del querer estar unas con otras y del sentirse parte importante del conjunto.

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La primera imagen corresponde a “Conversación” de Joaquín Agrasot Juan [1836]

La segunda es de Ron Hicks's: "Twilight Conversation", 2013 [detalle]

Apropiación

Junto a la voluntariedad y a la autogestión, la propiedad sobre un objetivo influye sobremanera en el grado de compromiso que la persona adquiere sobre él.

Ya se trate de impulsar un proyecto, resolver un problema o satisfacer una necesidad, la convicción de sentirlo como algo “propio” determina la responsabilidad que despierta en la persona que se ha de hacer cargo de ello.

Del mismo modo, la falta de propiedad explica la falta de presencia de aquellas personas de las que se espera que asuman la responsabilidad sobre algo que, de hecho, no es suyo. Es fácil de ver: aquel objetivo, proyecto, problema, o necesidad no es propio, es de otro y, aunque la actuación sea profesional, el grado de implicación no suele ser el mismo en la mayoría de los casos.

Tal y como espero que se intuya, el concepto de propiedad, en este contexto, no se refiere estrictamente a una posesión sobre la que se tengan todos los derechos, sino a sentir algo como perteneciente a uno y que también despierta el sentido del deber. En una organización, en una comunidad o en un equipo de trabajo, la propiedad debiera ser compartida, siendo las personas copropietarias del propósito u objetivos que la organización o el equipo pretende impulsar.

La falta de propiedad de las personas sobre aquello de las que se pretende que sean responsables es uno de los temas más importantes no resueltos en nuestras organizaciones y los motivos no son fáciles de dilucidar.

La propiedad sobre un objetivo, un proyecto o cualquier otra actuación supone la capacidad por parte de la persona propietaria, de poder modificarlos en función de los criterios que crea convenientes, ahí puede que se halle uno de los factores que hace difícil compartir o ceder la propiedad.

Siguiendo el hilo de la reflexión, dentro de la cultura industrial que sigue caracterizando nuestros modelos de trabajo, es fácil comprobar como la estructuración jerárquica de nuestras organizaciones lleva a que la mayoría de las personas trabajen sobre las propiedades de una minoría. Esta relación de propiedad-no propiedad es la que determina el grado de control y el nivel de confianza que se deposita en las personas, dos de los grandes factores que determinan el estilo de dirección. También sustenta el sistema de clases y, en consecuencia, las relaciones de poder que suelen existir entre los propietarios y los no propietarios, en la organización.

En este detalle puede que se halle otro de los motivos de la dificultad para compartir la propiedad sobre un objetivo o los resultados de un proyecto con alguien, el hecho de que ello suponga perder parte de esta propiedad y, por lo tanto, del reconocimiento social que se deriva de ello.

La fractalidad de las culturas corporativas, es decir, la inercia a seguir el mismo patrón a diferentes escalas, suele comportar que esta concentración de la propiedad y su uso por parte de unos pocos, se reproduzca también en modelos de trabajo pensados para ser horizontales, que han de basarse en el trabajo colaborativo y que requieren de un alto nivel de compromiso por parte de las personas implicadas. Ni que decir que una de las máximas dificultades para impulsar la colaboración e implicar a las personas en la consecución de un objetivo es la reticencia a hacerlas copropietarias del proyecto que han de impulsar y esto es algo que las organizaciones de hoy en día ya no se pueden permitir.

La fórmula fundamental en la que se apoyan los nuevos modelos de gestión consiste en su capacidad para hacer propietarias a las personas del proyecto en el que se han de implicar. Este proceso de apropiación exige prestar especial atención a ciertos aspectos:

> Por un lado, el proyecto, ya sea organizativo, de comunidad o de equipo, ha de tener sentido también para la persona. Ésta ha de hacer suyo el propósito, comprender su papel, el valor que aporta al conjunto y corresponsabilizarse de los resultados, sean estos los que sean.

> Se han de sustituir los clásicos mecanismos de designación, en los que se ordena a alguien que haga algo, por la invitación franca a participar y hacer suyo el proyecto. La invitación, cuando es personalizada, es un poderoso recurso de reconocimiento e influye de manera significativa en la voluntariedad de la persona. No obstante, hay que prestar especial atención a que la invitación sea sincera y que, por lo tanto, la persona tenga claro que puede denegarla sin que ello tenga más repercusiones que el de no estar donde se le ha invitado.

> Las personas, como propietarias, han de tener muy clara su capacidad de influencia y participar activamente en la construcción del proyecto. Su opinión ha de tener capacidad de cambio.

> Para finalizar, los ámbitos de responsabilidad de cada cual han de ser asumidos y respetados. La copropiedad implica también corresponsabilidad y confianza.

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La primera imagen corresponde a una obra de John William Waterhouse [1896], uno de mis pintores favoritos. Aunque la escena representa a Pandora abriendo su famosa caja, no hay que buscar más relación con el artículo que el de la actitud de la muchacha con el objeto.

La segunda imagen corresponde a “El mundo de Cristina” [Christina’s world, 1948], de Andrew Wyeth, me ha apetecido colocarla aquí. Escribí algo sobre esta obra hace ya un tiempo.

Comunidades de Práctica y emprendeduría

Hace casi 10 años que publico periódicamente en este blog. Ahora, el fenómeno de los blogs ya no es desconocido para casi nadie, es más, ya no es ni un fenómeno y muchas organizaciones los suelen utilizar como una herramienta principal para la difusión de su conocimiento y suelen ofrecerlos, de la manera más natural, como uno de los elementos interactivos de sus webs corporativas.

Pero cuando empecé, los blogs eran herramientas de conversación y conocimiento utilizadas por personas individuales. Yo creo que el carácter poco académico, cálido, informal y rápido del blog lo hacía, en aquellos tiempos, poco atractivo a las corporaciones, en cambio, para algunas personas, eran una fuente de automotivación, una herramienta poderosísima para reinventar la vida profesional, generando conocimiento propio y compartiéndolo con otros profesionales a los que, muy probablemente sólo se conocía por lo que también publicaban en sus blogs respectivos, vaya, que era una forma de realizarse en aquello que a uno le gustaba al margen de permisos, vistosbuenos y demás corsés a los que se ven sometidas las personas en el desempeño de sus responsabilidades profesionales.

Recuerdo que me llamó la atención la cantidad enorme de este tipo de webs impulsadas por personas que trabajaban en la administración. Aquella imagen raída del funcionario que mira el reloj para desconectar no se correspondía, en absoluto, con la de aquellos profesionales que profundizaban, reflexionaban y compartían experiencias, metodologías, opiniones e ideas, que dedicaban tiempo propio a componer y armonizar reflexiones para publicarlas en sus espacios web, cuidadosamente diseñados para transferir, aportar valor y vincular en la conversación a aquellos que nos acercábamos a curiosear.

De hecho, constaté algo que ya sospechaba, que la innovación, en la Administración, la innovación de verdad, la que cambia maneras de hacer, no se debe tanto a las políticas que se imponen “desde arriba” como a la actitud realmente emprendedora de muchas de las personas que trabajan en ella y que aportan valor, espontánea, continua y discretamente, desde cualquier esquina de la organización. Esto es así ahora y lo ha sido siempre, con blogs y sin ellos.

La importante eclosión de Comunidades de Practica que está teniendo lugar en la Junta de Andalucía de la mano del programa que está impulsando el Instituto Andaluz de Administración Pública estimula una reflexión muy parecida.

Como es bien sabido, una Comunidad de Práctica consiste en un grupo de personas que comparten conocimientos en torno a una necesidad o una idea de mejora, con la finalidad de enriquecerse mutuamente, aprender y crecer mientras buscan cómo resolver esa necesidad o vehiculizar esa idea de mejora.

Pero lo que hace de la Comunidad de Práctica un fenómeno singular es que debe su éxito al grado en que sus miembros son propietarios del objetivo que centra la atención del grupo, se adscriben voluntariamente a participar y no sólo deciden qué hacer sino también cómo y cuándo hacerlo.

Ante esto, es normal preguntarse por las razones que pueden mover a tantas personas a involucrarse voluntariamente en este tipo de proyectos e integrarlos en su día a día a pesar de las cargas de trabajo que pesan sobre ellas absorbiendo todo su tiempo. Y, por poco que se conozca las Comunidades de Práctica, lo que las personas hacen y lo que obtienen a cambio, la respuesta que aparece, diáfana, en un primer momento, es la riqueza que aporta, a la vida profesional, el salir de la rutina endogámica a la que lleva el desempeño diario de las propias obligaciones, para airearse y contribuir al brillo de impulsar un proyecto, compartiendo intereses, estableciendo conexiones libres e intercambiando experiencias y maneras de hacer con otros profesionales poseídos de la misma ilusión.

Pero, al cabo de un tiempo, uno se da cuenta de algo más, de que el gran motor que impulsa desde lo más interno, a no pocas personas, a comprometerse en este tipo de iniciativas, es el de poder vehicular y dar salida al impulso emprendedor que anida en ellas para contribuir a mejorar la pequeña parcela de mundo en la que habitan y de la que se sienten responsables. Y lo hacen porque sí, por el placer de hacerlo e integrar, de manera más o menos consciente, el día a día profesional al proyecto de una Vida que valga la pena ser vivida.

Estos son los poderosos motivos por los que esa innovación silenciosa, alejada del núcleo y que transforma la organización discretamente desde su membrana es, afortunadamente, una realidad incuestionable y debe ser cuidada y preservada.

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Las imágenes corresponden a la formación en MOMENTO ZERO impulsada por el Instituto Andaluz de Administración Pública de una veintena de Comunidades de Práctica  [Noviembre de 2017].