martes, 23 de junio de 2015

Lo que llevas en las manos

Esta entrada está inspirada en una aportación de Jordi Güell, una de estas personas con las que la colaboración y la conversación suelen ir de la mano.

A propósito de las variables que determinaban el éxito y el fracaso en la utilización de una misma metodología de autoaprendizaje [el CoachingOurselves] por parte de dos grupos de directivos distintos, Jordi Güell comentaba, hace poco, que entre los factores que influyeron decisivamente en el resultado de estas experiencias, se encontraba el que, así como en uno de los grupos las personas llevaban problemas y dificultades en sus manos, en el otro grupo, lo que traían era posibilidades, experiencias, maneras de pensar y formas distintas de hacer las cosas.

Una vez más se hace evidente que el principal factor que incide en el cambio, sea este personal o de cualquier otra índole, es el deseo “real” de cambiar. Un factor que, a fuerza de obviarlo o darlo por hecho, invisibiliza la verdadera dificultad en el impulso y desarrollo de muchos proyectos. Y es que el rechazo al cambio puede permanecer oculto entre los pliegues de la consciencia incluso para aquellas personas que abogan y creen apostar por él.

Nuestra identidad y la imagen que deseamos proyectar, entendidas cada una de ellas como lo que somos y cómo pretendemos que nos vean, no tienen por qué ir de la mano, es más, pueden estar en las antípodas, a juzgar por lo que se suele observar tanto en procesos de cambio personal como organizativo. Ante una petición de colaboración para el cambio, a la pregunta ¿qué quieres cambiar?, no pocas veces se obtiene explícita o veladamente un “…nada…”, inquietante, paradójico y sordo. Es difícil, muy difícil, reconocer lo que realmente se desea. Lo natural es que, ante esta pregunta, se disparen todos los resortes de aquello políticamente correcto en lo que nos queremos reconocer aunque estemos lejos de querer actuar en consecuencia.

Impulsar el cambio significa subirse a lomos de él y ello exige, de manera incuestionable, querer fervorosamente hacerlo; ya que éste sigue una evolución próximo-distal, de dentro a fuera, empezando en el ámbito de lo imaginado y propagándose a los propósitos que se plantean, las actitudes y los propios comportamientos antes de incidir directamente en el entorno en el que nos hallamos y sobre el cual pretendemos intervenir.


Cualquier cambio supone de manera irremediable una renuncia y ésta es la razón de que sea conveniente alimentar de manera continuada el deseo de transformación, explorando las ventajas y estimulando que emerjan aquellas oportunidades que lo hagan posible.

Hacer lo contrario, es decir, detenerse en los obstáculos o invocar de manera continuada aquello que imposibilita al cambio es una de las formas más comunes de erigir barreras y construir argumentos que justifiquen la imposibilidad o inconveniencia de moverse de donde se está. A poco que observemos, en algunos procesos de cambio, veremos en la batería de cuestiones racionales y sesudas de algunas personas su incomodidad, falta de riesgo, miedo o pereza a emprender el camino hacia algún lugar muy distinto del que ya se encuentran.

La sobrevaloración del cambio a la que nos lleva el momento actual incide de manera determinante en esa confusión entre lo que se quiere y lo que se debe querer. Cambiar no es, en todos los casos, necesariamente mejor que no hacerlo. Cambiar es tan solo armonizar el lugar en el que se está con aquél, soñado, en el que se quiere estar. Si no hay un sueño es difícil articular grandes cambios.

De ahí que ante el cambio, y a modo de disolvente de todos aquellos espejismos que nos empujan a afirmar cosas en las que no creemos, sea útil -siguiendo la metáfora de Jordi- saber qué llevamos en las manos, ya que aquello con lo que acarreemos nos dirá lo que sinceramente queremos y a lo que realmente podemos optar.

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Las fotografías son de Masao Yamamoto


viernes, 12 de junio de 2015

Narrar historias

Esta pintura lleva por título Story of Golden Locks y el autor es Seymour Joseph Guy [1870].

En ella una joven está explicando el cuento de “Ricitos de oro y los tres osos” a unos niños antes de dormir.

Diferentes interpretaciones ponen el acento en esta muchacha y concretamente en su tránsito de la infancia a la madurez. La postura en la que está sentada, con los pies cruzados; el gesto de la mano que recuerda al de las representaciones de María cuando se muestra con el Niño, su rol de crear la ilusión en las mentes infantiles y la muñeca abandonada en la caja sobre la silla serían indicadores de esta transformación de niña en adulta.

A juzgar por el estado hipnótico, la expresión de la mirada de los niños y la ilustración del libro que descansa en el regazo de la narradora, el momento de la historia en el que nos encontramos es el del final del cuento.

Un momento terrible al que se nos invita mediante la sombra de la pared que se cierne amenazante sobre toda la escena y que no parece corresponderse con el dulce perfil de la muchacha que la proyecta.

El carácter onírico de conjunto se ve realzado en cuanto sucede entre los techos inclinados de una buhardilla, la parte más elevada del edificio y alejada de una cotidianeidad que imaginamos que sigue discurriendo en los pisos inferiores.

A mí, lo que me llama poderosamente la atención de esta pintura son los ojos desorbitados del niño, de los que sospecho que no ven nada que no sea lo que está ocurriendo en su imaginación al dictado de la joven.

La potencia del cuento hace que la narración cobre vida ante los ojos del oyente y éste empatice sin proponérselo con la situación, hasta el punto de tener la vivencia y el consecuente registro mnémico del mundo que está soñando.

Utilizo esta imagen para reivindicar la narración de historias [storytelling] a la hora de transferir conocimiento y provocar aprendizajes en cualquier contexto.

La infalibilidad y eficacia de la narración es tal que explicar cuentos ha sido, en todos los tiempos y en cualquier parte, una de las principales maneras con la que los humanos han transmitido y aprendido los principales valores y los criterios sobre los que orientar su comportamiento y conducirse en el entorno en el que viven.

Es ahí donde radica la potencia de algunas personas a la hora de compartir su conocimiento en el marco de una conversación, en una presentación o en el escenario de una sesión de formación, en su capacidad para “hacer un cuento”.

No hemos de olvidarnos de ello ni relegarlo a un momento de la vida pasado y lejano. En la sencillez de los mecanismos con los que nos hemos desarrollado están las claves para orientar los modelos que necesitamos para seguir aprendiendo.



jueves, 7 de mayo de 2015

Dificultades al aprendizaje informal.

En mi juventud profesional, cuando me dedicaba a la formación de formadores, distinguíamos entre cuatro métodos de aprendizaje: expositivo, demostrativo, interrogativo y por descubrimiento.

Ninguno de estos métodos era por sí mismo mejor que otro y su utilización dependía del objetivo de aprendizaje propuesto.

La inadecuación de un método o una técnica no depende de él mismo sino de su relación con el objetivo propuesto y de la pericia y maestría en su utilización, en ambos casos responsabilidad de quien lo utiliza. El método, como un martillo o un cuchillo, es absolutamente neutro, son las personas las que le dan sentido y lo cargan de significado en función de su utilización.

Siguiendo con las analogías podemos pensar también que, del mismo modo que el hecho de reclamar para nuestros tiempos un liderazgo femenino, que impulse unos valores más acordes con el modelo social y económico que necesitamos, no supone en absoluto que lo masculino pase a ser absolutamente inútil, de la misma manera digo, el hecho de reivindicar en las organizaciones unos modelos de aprendizaje alternativos a la formación tradicional no significa en absoluto que ésta haya dejado de tener sentido y no sea, en algunos casos, de utilidad. Significa tan sólo que ha de abandonar su hegemonía y dejar de ser la única alternativa posible a necesidades de las que no parte, que sigue ignorando y para las cuales no tiene respuesta.

Comento esto porque últimamente se habla y se escribe mucho sobre la caducidad o el agotamiento del modelo de formación tradicional en nuestras organizaciones y sobre la necesidad de ceder el testigo a metodologías alternativas que emergen en esta supuesta sociedad del conocimiento. Esto no es estrictamente cierto. Lo que se han agotado no es un modelo formativo sino el estatus principal que éste ha ocupado en un panteón que hasta el momento ha querido mostrarse como monoteísta y que se ha impuesto al margen de su idoneidad y de su calidad, obedeciendo a otros criterios, según como se mire, menos elevados.

Porque la preponderancia actual de la formación tradicional frente a otras formas alternativas y, quizás, más naturales de aprendizaje se debe fundamentalmente a las ventajas que ofrece concederle al aprendizaje un espacio propio en el tiempo laboral y a la consecuente posibilidad de controlar lo que sucede en este espacio. Una manifestación más de esta obsesión por el control derivada de la desconfianza basal en la que están instaladas nuestras organizaciones y, de alguna manera, cualquier relación “formal”.

Así pues, la formación tradicional permite industrializar el aprendizaje haciendo que un grupo determinado de personas reciban los mismos inputs en un mismo espacio y tiempo. Permite también controlar desde los contenidos que se imparten a quien los imparte, pasando por los espacios donde se puede impartir y el tiempo dedicado a hacerlo. Este tema no es baladí, al contrario, es muy relevante en escenarios dominados por la "mentalidad del proceso" y donde el tiempo productivo es de suma importancia frente a otro, digamos, improductivo que conviene tener bajo control y minimizar al máximo.

La facilidad para certificar y añadir al currículum evidencias explícitas de los supuestos aprendizajes a partir de indicadores como la asistencia o las calificaciones obtenidas en pruebas de evaluación, acaban de adobar el predominio de un modelo formativo sobre cualquier otro que se base en la confianza de que cualquier persona es, antes que nada, una persona y, como tal, está capacitada para aprender de manera autónoma cuando está interesada, se sabe responsable y quiere hacerlo.

Otra cosa es que el submundo al que se ha visto confinado y con el que se ha pretendido invisibilidad el aprendizaje informal no resista, por más tiempo, a la presión a la que se ven sometidas las organizaciones en un momento social, cultural y económico que exige sobre todo optimización de recursos, agilidad, implicación y capacidad de adaptación continua desde cada puesto de trabajo.

Una realidad ésta que, aunque esté de moda y forme parte del núcleo de investigaciones, conferencias y discursos organizativos al uso, dista mucho de estar aceptada y asumida en la cabeza de muchos cuadros directivos y en las de las personas que conforman sus equipos. Esto lo saben bien los responsables de formación que intentan hacer algo diferente a lo que se ha hecho tradicionalmente.

Lamentablemente sigue existiendo un gap enorme entre lo que se dice y lo que realmente se hace. La necesidad de potenciar el trabajo colaborativo, la imperiosidad de ser más compasivos e incluso, la inteligencia que se le supone a cualquier persona por el mero hecho de serlo, se esfuma en la mente de muchos cuando ponen, al objeto de esta afirmación, la cara de aquellos con quienes trabajan. Reconocer la importancia de la autonomía, de la iniciativa y del conocimiento experto que poseen las personas no significa que se haga nada para potenciarlo o aprovecharlo. Siempre hay argumentos que justifican la propia excepción, lo cierto es que aunque se proclame que la comprensión humana consiste en un ensanchar la mirada para abrazar el mundo que se pretende entender, las más de las veces, lo que se hace, es encoger ese mundo para que quepa en nuestra mirada.


La dificultad por darle un espacio propio a otros modelos de aprendizaje contrasta con nuestra experiencia más íntima.

Siempre hemos sabido que la formación tradicional en aula no ha sido suficiente para capacitar a alguien profesionalmente y que normalmente se ha apoyado en el aprendizaje informal que se ha dado de manera tácita en el seno de las organizaciones y que sin ser preponderante quizás ha sido mucho más importante.

A lo largo de nuestra existencia, el modelamiento a partir de cómo lo hacen otros, la conversación entre iguales, el leer o el contar historias se hallan entre las principales maneras mediante las cuales hemos aprendido y se han moldeado nuestras habilidades, conocimientos y valores desde la más tierna infancia. Metodologías sencillas que basaban su efectividad en el convencimiento de que la persona posee, de serie, un componente directamente relacionado con la supervivencia y que la hace capaz de separar el grano de la paja e incorporar aquellos aprendizajes necesarios para resolver los problemas que se le plantean o decidirse ante aquellas elecciones que se le presentan.

Estas metodologías para transferir conocimiento y provocar aprendizajes siempre se han llevado a cabo de manera natural y espontánea, sin ningún diseño pedagógico previo. No recuerdo a mi madre preguntarme qué conclusiones había sacado de la historia de Caperucita, ni comprobando qué había entendido. Una vez terminado el cuento, ella se iba dejándome con la cabeza llena de imágenes convencida de que había calado el mensaje principal: no desviarme de sus instrucciones, no atender a propuestas por parte de desconocidos, etc. El hecho de que yo no entendiera cómo Caperucita no se daba cuenta de la cara de lobo que tenía la abuela era totalmente irrelevante, aún más, subrayaba el mensaje de peligro al insistir en que no nos hemos de fiar de aquello en lo que intuitivamente desconfiamos, por mucho que queramos hacerlo.

El aprendizaje informal en las organizaciones ha existido siempre debido, muy posiblemente, a esa manera de hacer que tenemos instalada desde el momento cero de la toma de contacto con el mundo. Por poco que paremos a pensarlo, nos daremos cuenta de que la mayor parte de lo que sabemos hacer lo hemos aprendido fuera de los escenarios “formales” de formación, preguntando, mirando, investigando, haciendo y comprobando.

Esto es algo que, más o menos conscientemente, se ha sabido siempre y se ha tenido en cuenta llegándose a considerar como algo inherente a la suficiencia de cualquier profesional: su capacidad para espabilarse y cualificarse buscando de manera autónoma aquellos recursos formativos necesarios para llevar a cabo el cometido. Eso sí, sin que se vea comprometida su productividad, y esto, a efectos de lo que expondré más adelante, es importante.

Aprendizaje informal en las organizaciones existe y existirá siempre al margen de que se gestione o no, del mismo modo que las personas se comunican, exista o no un sistema formalizado para hacerlo. Cada persona dispone de sus propios recursos más o menos sofisticados o diversos para aprender de su entorno aquello que, por lo que sea, necesita saber o simplemente cautiva su interés.

El gran reto hoy no está en convencer de las bondades de las metodologías de aprendizaje alternativas a la tradicional, ni en diseñar metodologías y tecnología que lo facilite y lo amplifique. Una legión de metodólogos, investigadores, expertos, gurús y atrevidos intraemprendedores ya lo han hecho y lo siguen haciendo incansablemente.

El reto está en hacerlo relevante para la organización hasta el punto de dotarlo de un espacio propio que esté en sintonía con su importancia, que sea potenciado desde la dirección y utilizado por todas las personas. Algo que aún dista mucho de ocurrir de momento.


Por un lado hay una resistencia explicita desde la dirección a suscribir un tipo de metodologías basadas en conceptos muy sensibles desde la óptica industrial de los procesos en la que nos seguimos moviendo. Palabras como autonomía, iniciativa, conectividad y conversar atentan contra el necesitado control, provocan todavía todo tipo de sarpullidos y, en definitiva, despiertan la desconfianza más atávica propia de las culturas estructuralmente verticales.

Cómo hacer que una Comunidad de Práctica sea valorada por su impacto en la transferencia de conocimientos y aprendizaje de sus participantes y no por el resultado en forma del “entregable” que se desprende de ellas, sigue siendo una asignatura pendiente en demasiados casos. Tristemente, la “venta” de Comunidades de Práctica se sigue haciendo principalmente a partir de aquello que puede “sacar” la dirección en forma de producto.

Cómo alinear la dirección con este tipo de aprendizajes es uno de los grandes interrogantes que plantea el llamado cambio de paradigma formativo y todo indica que las posibles respuestas no se hallan en el argumentario continuamente reelaborado desde los gestores de formación sino en revisar el concepto y valor que ha de aportar el liderazgo en el momento actual y capacitar a los actuales líderes en los valores y competencias necesarias para llevarlo a cabo. De la misma manera que una organización basada en los procesos necesita buenos gestores, una organización basada en el conocimiento necesita líderes del conocimiento con recursos para resolver aquellos miedos que paralizan la capacidad de riesgo necesaria para confiar en las personas.

Pero no todo depende siempre de la falta de compromiso con esos nuevos modelos de aprendizaje. Algunas organizaciones que están apostando por este tipo de metodologías obtienen respuestas pobres por parte de los equipos y personas a las que van dirigidas. Parece ser que el medio natural en el que nada “lo informal” es el de la "informalidad" y cualquier movimiento encaminado a “formalizarlo” suele ser la mejor forma de desactivarla.

Es probable que uno de los resultados de la dirección vertical a la que se han visto sometidas las organizaciones sea la infantilización de las personas que trabajan en ellas y que el “ser profesional” no contempla, para algunos, el compromiso con su desarrollo permanente y con el valor añadido que ello ha de suponer para el entorno con el que se relaciona. 

No es extraño, si hemos tratado a los adultos como niños a los que hay que guiar, prohibir y controlar no podemos esperar de esa relación una respuesta “adulta” en forma de compromiso. Normalmente las expectativas depositadas en las personas suele ser determinante en las respuestas que obtenemos de ellas. Ya lo advertía Milgram cuando demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad”.

Pero también es verdad que la energía de la que se alimenta el aprendizaje informal es la voluntad. Las personas hacen realmente aquello que quieren hacer y esa voluntad es la responsable de que se acerque a un blog e incluso que comenten en él, que naveguen por las redes sociales en sus tiempos muertos sin interpretarlo como “trabajo”, que contribuyan con su conocimiento en una wiki, que hagan aportaciones a foros, que se suscriban a la página de TED, que le dediquen tiempo a un videotutorial, que organicen conversaciones para practicar idiomas a la hora del café o que roben tiempo de sus apretadas agendas para colaborar en los objetivos de una Comunidad de Práctica. Lo que les mueve a hacerlo es la conexión de estos entornos con su ilusión, con aquello en lo que realmente les interesa involucrarse.

De ello se deduce que el aprendizaje informal continuará siendo una variación de lo formal si lo único que hacemos es cambiar los escenarios y la autonomía de las personas para hacer acto de presencia en ellos. Es absolutamente necesario que también se les dé un papel activo en definir los contenidos de estos entornos para garantizar que responden a sus intereses reales e involucrarlas en ellos. Éste es un llamamiento claro a la revisión de las metodologías actuales de análisis de necesidades formativas.

El riesgo, pensaran algunos, está en que no se preste atención a cosas que se creen importantes por parte de quien decide y sabe lo que se debe hacer, pero esto lleva a una respuesta y a otra pregunta. La respuesta es que no lo harán, por muy necesario que sea, si no quieren hacerlo y tienen autonomía para decidirlo, para ello ya se dispone del recurso de la formación tradicional.

En cuanto a la pregunta a la que nos referíamos es ¿cómo hacer que las personas se sepan responsables y sus intereses estén alineados con lo que necesita la organización?

Ahí hay una clave que nos lleva de nuevo al liderazgo.

viernes, 1 de mayo de 2015

El dilema

Aunque solamos hablar de problemas, a lo que nos enfrentamos más a menudo es a dilemas.

Es interesante establecer esta distinción ya que afrontar un dilema es esencialmente distinto de enfocar un problema.

Se puede partir de la base de que un problema conlleva la alternativa de una solución que hace posible que deje de serlo. La dificultad suele estar en encontrarla a tiempo, lo cual junto con las consecuencias que pueda tener en nuestra vida, determina la magnitud de ese problema.

Si no hay solución posible es casi seguro de que nos hallamos ante algo distinto a un problema ya que, así como el blanco hace frontera con el negro, o la vida con la muerte, todo problema linda, por definición, con la manera de desactivarlo.

De ahí que las metodologías para el análisis y solución de problemas insistan en la necesidad de invertir tiempo definiendo el problema, cartografiándolo y explorando su orografía como la manera más práctica para encontrar entre sus pliegues aquellas posibles soluciones capaces de resolverlo.

Las prisas y el pragmatismo ejecutivo mal entendido que impera en estos tiempos suele ser el responsable de que, ante un problema, se pase de inmediato a buscar su solución sin detenerse en la descripción y el análisis necesario que se requiere para poder encontrarla. Hablar sobre el problema y conocerlo a fondo, es la mejor manera de discriminar entre causas y consecuencias, diferenciar entre aspectos nucleares y aspectos periféricos y, en definitiva, desvelar la identidad de su solución. Obviar este paso suele suponer la pérdida del propósito y sumergirse en un mar de alternativas que añadirán, a nuestro problema, la dificultad de relacionarlas con aquello que nos preocupa.

Pero a lo que voy es que, así como un problema exige una mirada hacia fuera y nos desafía a resolverlo mediante una solución que lo sustituya, el dilema nos propone algo muy distinto.

Un dilema no nos pide una solución sino una elección entre diferentes opciones que suelen ser equivalentes: igual de malas o igual de buenas, ya que, de ser evidente cuál de las diferentes opciones es la mejor, no existiría, de hecho, el dilema.

En un dilema sólo recorriendo y comprobando qué nos ofrece cada una de las acciones podríamos saber cuál de las dos nos aporta más valor, algo que, de por sí, ya es imposible puesto que lo que se plantea es una elección y decídase lo que se decida y sea lo que sea lo que ocurra con lo decidido, lo cierto es que jamás sabremos qué nos hubiera deparado la otra alternativa.

Justo ahí es donde reside la tensión del dilema, en que abre la duda permanente de lo que hubiera supuesto inclinarse por la otra opción, porque no hay vuelta atrás. Una vez recorrida parte de una de las elecciones desaparece la otra posibilidad, al menos tal y como era en el momento del dilema. Cada alternativa lleva el ingrediente de tener que ser la primera opción, ya que nada es igual ni nadie es el mismo cuando se viene de vuelta.


El dilema exhorta a un abordaje muy distinto del que nos exige el problema, aquí no hay respuestas al profundizar en las alternativas, de hecho, abordar un dilema como un problema suele llevar a fabular y desarrollar argumentos a favor de aquella opción que intuitivamente solemos considerar como la mejor.

La clave para enfrentar un dilema no está en convencernos respecto a cuál de las alternativas es la mejor sino en tener clara la opción en la que preferimos seguir viviendo y, por lo tanto, exige que miremos hacia dentro y tomemos la decisión en base a nuestros valores y a la persona que queremos seguir siendo.

Nosotros y nuestras circunstancias, de hecho, no son otra cosa que una consecuencia de la cadena de dilemas a la que nos hemos visto sometidos a lo largo de la vida.

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En la imagen superior: House of Cards de Armen Gasparian.

La fotografía es de Alfred Ehrhardt.


martes, 3 de marzo de 2015

TEDxPlaçadelFòrum

“De pequeño me gustaba explicarle a mi hermano las conclusiones a las que iba llegando sobre aquello que pensaba. De hecho esta es una práctica a la que me sigo abandonando a lo largo de los años. Mi paciente hermano a estas charlas les llamaba [y sigue llamando] “fórums”. Cuando le comenté que me habían invitado al TEDx Plaça del Fòrum, me dijo que parecía como si, de alguna manera, toda mi vida me hubiera estado preparando para aquella ocasión. Así que no puedo más que agradecer a los organizadores el haber hecho posible un evento tan especial en el recorrido que conforma mi existencia”.

Con esta anécdota di comienzo a mi aportación en el primer TEDx de la ciudad de Tarragona, el cual, bajo el lema “consecuencia positiva” reunía un conjunto de experiencias basadas en la transformación a partir de una lectura diferente de la realidad. Un tema en el que brillaron con luz propia el conjunto de speakers con el que tuve el lujo de compartir escenario.

Yo, por mi parte, hablé sobre la importancia de la conversación como transformadora de la manera con la que percibimos el mundo e interactuamos con él. Mi intención fue huir del consabido “aprender del otro” y centrarme en la conversación como una oportunidad de aprender de uno mismo, como un escaparate, el escenario ideal en el que uno expone su propio pensamiento a la vista de sí mismo y donde tiene la oportunidad de escucharse decir aquello que, sin saberlo, ya sabía.

La conversación como principio y fin en sí misma, sin más utilidad que la de ser una herramienta de conocimiento de uno mismo, una extensión exocraneal de nuestro cerebro donde el otro es el motivo imprescindible que mueve a decodificar las propias ideas y determina el registro con el que construimos nuestra reflexión a partir de la hipótesis que elaboramos sobre su forma de escucharnos. La conversación como una herramienta de autotransformación en la que la presencia del otro, real o imaginada, es absolutamente necesaria.

Quería trasladar lo que ya he comentado otras veces en este blog y de cómo no está en los objetivos, ni en la temática ni en el presupuesto lo que singulariza un proyecto. Lo mejor de un proyecto, aquello que te hace aprender realmente, es la conversación que se genera en torno a él. De ahí que mi crecimiento profesional se lo deba fundamentalmente a aquellas personas con las que he conectado mediante conversaciones a lo largo de la colaboración que hemos mantenido.

Esta era la idea que más o menos desplegué en un formato de acción que no tiene nada que ver con el de las clases o conferencias a las que estoy más que acostumbrado. Cuando se trata de formación o de una conferencia se cuenta, a priori, con el interés de los asistentes por la materia que se va a desarrollar. El tema determina el interés y uno se empeña -como experto- en presentarlo de manera didáctica y amena, aportando valor a unas personas que participan de un mismo objetivo: aprender o profundizar en un determinado ámbito.


En cambio, un TED es algo totalmente distinto, aquí lo que cuenta es que la idea que se transmita sea original y potente, con un contenido humano tal capaz de remover, en poco tiempo, la heterogeneidad de experiencias allí reunidas e inspirar a una diversidad de personas que asisten expectantes a la oferta de un carrusel de ponentes igualmente diverso y heterogéneo. Ahí es donde radica la verdadera dificultad y el reto que para mí ha supuesto este evento y que me ha vuelto a confrontar conmigo mismo y con la solidez y el valor que pueden tener para otros aquellos aprendizajes que constituyen los hitos de mi propia evolución, personal y profesional.

De la experiencia y de su preparación, del porqué del tema, de cómo decidí prescindir de cualquier presentación que apoyase mi discurso, de mis sensaciones antes, durante y después de salir en escena, de cómo necesito del contacto visual con quien me escucha para poder conjurar las ideas e hilar mi propio discurso [algo difícil cuando los focos ocultan al auditorio], de todas y cada una de las personas que hablaron; de todo esto aprendí muchísimo y si alguna vez he pensado que ya estaba de vuelta he podido constatar cómo, en mi vida, todo es un largo y estimulante inicio.

Pero lo mejor ha sido vibrar y gozar de la ilusión y profesionalidad de un equipo que, pese a la tensión de un evento de este tipo, ha sabido transmitir vívidamente confianza, proximidad y calidez y cuya actuación a lo largo de todo este tiempo ha sido, sin lugar a dudas, la mejor de las ponencias.