Pedagogía del tiempo

 

Momo es un libro de lectura y relectura obligada para cualquier persona interesada en la relación de consultoría.

De manera sencilla y fresca, en esta deliciosa obra, Michael Ende va tocando temas muy y muy complejos, algunos de los cuales siguen abiertos e incluso con cierta relevancia hoy en día, 43 años después.

Así, por ejemplo, al principio de la novela se nos revela la gran cualidad de Momo y el porqué de lo balsámica de su presencia para las gentes de la pequeña ciudad en la que se instala, y es que la pequeña Momo tiene una capacidad poco común ya que cualquiera que acuda a ella, encuentra la respuesta o la solución a sus problemas; incluso aquellas personas que tienen diferencias entre si llegan a puntos de encuentro cuando van a ver a Momo.

Y, ¿A qué se debe eso? ¿Es que la niña es tan sabia o tiene tanta información, experiencia y capacidad de respuesta como para tener un buen consejo para cualquiera? ¿Es una experta en complejas metodologías de análisis y solución de problemas o en técnicas de mediación y gestión del conflicto?

Nada de eso, nos dice el autor, lo que Momo hace como nadie es, simplemente, escuchar, algo que muy pocas personas saben hacer de verdad:

“Momo sabía escuchar de tal manera que a la gente tonta se le ocurrían, de repente, ideas muy inteligentes. No porque dijera o preguntara algo que llevara a los demás a pensar esas ideas, no; simplemente estaba allí y escuchaba con toda su atención y toda simpatía. Mientras tanto miraba a la otra persona con sus grandes ojos negros y la persona en cuestión notaba de inmediato cómo se le ocurrían pensamientos que nunca hubiera creído que estaban en ella.”

Un pasaje impresionante que desvela sensaciones que cualquiera de nosotras o de nosotros hemos experimentado, que pone de manifiesto el respeto que merece cualquier persona, que nos hace ver cómo inhibimos e invisibilizamos habitualmente a esas personas con rápidas, superficiales o maliciosas valoraciones y, sobre todo, revela el gran poder tractor de la escucha genuina a la hora de generar pensamiento y conocimiento, cómo la escucha, en sí misma inspira las ideas más brillantes a la vez que es un portal fabuloso a la autoconsciencia y a la autoestima: escuchar es, en realidad un regalo.

Pero lo que sostiene ese pasaje y, en definitiva, lo que constituye el eje en torno al cual gira toda la novela, es el impacto del tiempo que nos damos en la calidad de las relaciones que mantenemos, porque si una cosa ofrece Momo es tiempo; nadie que no tenga tiempo puede escuchar tal y como lo hace ella; la impaciencia está en las antípodas del hecho humano, de todo lo que es emergente y delicado.

En Momo, Ende expone magistralmente la paradoja del tiempo que caracteriza nuestro momento actual, cómo con el propósito de ganar tiempo ahorrándolo de cualquier aspecto contemplativo, estético, espiritual o relacional y orientándolo hacia el cortoplacismo utilitario y productivo, nos quedamos, cada vez más, sin tiempo para nada.

Decía al principio que Momo es una novela para consultoras y consultores no tanto por la importancia de saber escuchar, que también, sino por la relevancia que tiene el tiempo en nuestros proyectos, tanto el tiempo que nos exigen, como el que realmente necesitamos para dar una respuesta correcta, como el tiempo que nos damos para poder ser en el proyecto.

La consultoría se desarrolla en un espacio atemporal del tiempo organizativo, no porque no requiera de tiempo sino porque el tiempo que precisa es distinto del tiempo que transcurre para la organización, de ahí la falta de correspondencia que con tanta frecuencia se da entre el tiempo que exige la organización y el tiempo que necesita el proyecto desde la perspectiva de la consultora o del consultor, se trata de algo normal y, como tal, hay que aceptarlo para poder intervenir en ello.

Puede que haya quien, por aquello del empirismo con el que nos forzamos a valorarlo todo, crea que esta afirmación del transcurrir distinto y de la atemporalidad del tiempo no dejan de ser giros literarios para  definir lo que simplemente son desacuerdos entre cliente y proveedor sobre el tiempo necesario para el proyecto, que el tiempo es lo que miden relojes y que, por lo tanto, es igual para todo el mundo, aquí o en Pekín, restándole, claro, las [7] horas de diferencia.

Pero no es así, en lo que respecta al discurrir sólo hay que refrescar los trabajos desde la mecánica cuántica de Carlo Rovelli sobre la ralentización del tiempo y, sobre la atemporalidad, no sólo nos ilustra Ende en la famosa frase que encabeza este artículo, aquella de “existe una cosa muy misteriosa…” y que termina grandiosamente con aquel “porque el tiempo es vida. Y la vida reside en el corazón”, sino que también amplían este concepto autores como Byung- Chul Han o Luciano Concheiro cuando nos anima a liberarnos de la aceleración en la que vivimos instalándonos en la atemporalidad del “instante”, por ejemplo.

 

La consultoría, decía, se desarrolla en un espacio atemporal; se trata de una pausa en la linealidad ininterrumpida del tiempo de la organización que ésta necesita para poder transitar y hacer efectivo el cambio; sin pausa, no hay cambio.

Pero pausar no significa necesariamente parar, una colaboración de consultoría es, en sí misma una placenta en la organización, un espacio no agresivo ni invasivo, integrado en el cuerpo y ritmos de la organización pero separado de ella por unas condiciones particulares que permitan que, en su interior, germine y se desarrolle un proyecto de cambio en el cual la organización confía su futuro; el tiempo y el silencio amniótico necesario para el desarrollo de este germen de cambio es el que la organización ha de aprender e integrar en su propio tiempo corporativo, no al revés.

Pero querer cambiar no conlleva, necesariamente, saber hacerlo, por esto, en cualquier proyecto de consultoría, siempre se ha de insistir en una pedagogía “de oficio” destinada a frenar la impaciencia y que contribuya a tomar conciencia de que el tiempo que se le ha de dedicar a las cosas, no ha de ser ni mucho ni poco, sino el necesario para el propósito que se pretende.

Un aprendizaje que no se limita simplemente a los tiempos del proyecto, sino que se pretende que se extienda a otros ámbitos de la vida organizativa y actúe como un desacelerador que permita, súbitamente, contemplar, con más nitidez, los objetos, paisajes y personas que antes no daba tiempo a ver y, con ello, ganar en capacidad de decisión, innovación y relación. La colaboración, en consultoría es, en sí misma, cambio.

El conjunto de lo que quiero exponer aquí se ejemplifica a la perfección en el relato de Mary Poppins, que es contratada sólo para cuidar de un par de niños y termina su colaboración dejando a la familia Banks jugando en el parque, juntos como no lo habían estado nunca y cada cual donde realmente quiere estar, pero eso es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.

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Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA

 

Cuestiones y respuestas al vuelo en torno a la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas

 

Gran parte del interés actual por capturar el conocimiento de las personas, en las organizaciones públicas, nace de la preocupación por la descapitalización de conocimiento experto debido a las jubilaciones que se prevén dentro de unos años.

Las bajas tasas de reposición de personal durante el período de crisis económica sitúa en la actualidad al 75% de las empleadas y empleados de la Administración General del Estado entre los 40 y los 59 años y en tan sólo una década se habrá jubilado, en la Comunidades Autónomas, más de medio millón de personas.

La concepción mecánica de las culturas corporativas, la falta de relevancia que ha tenido una concepción completa del desarrollo y de aprovechamiento del conocimiento de las personas y una gestión de los RRHH de corte legalista centrada, básicamente, en los procesos de administración de personal es, muy probablemente, la responsable de la falta de resiliencia que exhiben y exhibirán estas organizaciones a corto plazo si no se articulan, de inmediato, actuaciones dirigidas a corregir esta situación, de ahí la urgencia que se respira en muchas actuaciones destinadas a desplegar sistemas de gestión del conocimiento y, más concretamente, mecanismos para transferir a la organización el conocimiento de aquellas personas que se prevé, al corto, que se desvinculen de ella.

La situación es preocupante, sí, y sin lugar a dudas, ha de estimular iniciativas y movilizar recursos destinados a paliarla, pero, bajo esta preocupación, sigue percibiéndose la creencia antropocéntrica tradicional de que nada sucede a menos de que se lleve a cabo una actuación intencionada, como si la Tierra dejase de rodar sobre su eje a menos que alguien accione un dispositivo de rotación diseñado ex profeso para ello, me explico, en el caso de la comunicación hay quien cree que las personas no se comunican a menos que se establezcan canales concretos y, en cuanto al conocimiento no es extraño encontrarse con personas que piensan que nada se transfiere si no se formaliza un mecanismo específico destinado a que pueda tener lugar este trasvase.

Pero sabemos que no es así, como ya decía la primera versión del Manifiesto Cluetrain, queramos o no, la comunicación comparte con los líquidos su naturaleza fluida y, como la humedad, encuentra siempre el camino para conectar a las personas; en cuanto al conocimiento, entre los humanos se trasmite de manera espontánea, aprendemos unos de otros sin que haya siquiera intención de hacerlo, de hecho, se está comprobando como la implantación de formas alternativas a las tradicionales de organización del trabajo atenta contra mecanismos naturales de conexión exocerebral que normalmente se desconocen o, directamente, no se tienen en cuenta,  un reciente artículo pone sobre la mesa que los efecto positivos del teletrabajo, como el aumento de la productividad, van de la mano con aspectos no tan buenos como la interrupción de la trasferencia espontánea de conocimiento tácito que se da en los espacios presenciales compartidos y, con ello, el deterioro del proceso de innovación con el consecuente debilitamiento de la competitividad organizacional.

Así pues, ante el miedo por perder el conocimiento de las personas que se desvinculan de la organización, en cierto modo, cabe relajarse ya que, a pesar de que no sea visible, ni se mida ni se gobierne, parece inevitable que las personas aprendan unas de otras, las más de las veces de forma espontánea y sin ninguna intención de hacerlo, eso sí, como decía antes, de manera totalmente invisible e inasible por parte de la organización.

Pero, lo dicho hasta ahora, no pone en cuestión la necesidad de impulsar un sistema de gestión del conocimiento por parte de la organización sino que arroja luz sobre cuál ha de ser su verdadero propósito, que no es otro que el de amplificar esta transferencia natural de conocimiento entre las personas o, al menos, no interrumpirla ni dañarla con supuestas “ideas geniales” o mecanismos complejos que la conviertan en algo ajeno al fluir natural de la vida organizativa.

¿ES NECESARIO QUE PASE ALGO PARA ACTIVAR LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO?

Volviendo al tema de la captura del conocimiento experto de aquellas personas que se desvinculan de la organización surge la pregunta de cuándo hacerlo: ¿un mes, un año, dos años antes?

La mayoría de los sistemas que conozco deciden un momento a partir del cual se ha de activar todo un protocolo de actuaciones destinadas a capturar el conocimiento experto de la persona que va a abandonar la organización. Este protocolo o “plan de desvinculación” puede incluir mecanismos diversos como: mentorías, tutorización de proyectos, asesoramientos puntuales, llevar a cabo sesiones de formación interna, elaboración de artículos o participación mediante posts en el blog corporativo, entrevistas en formato audiovisual sobre temas más o menos generales de la experiencia laboral o sobre la percepción y vivencia de la organización, etc.

Existe también una tendencia a decidir sobre qué puestos de trabajo va a incidir esta actividad de captura, conservación y difusión del conocimiento experto recayendo, principalmente y de manera bastante extendida sobre directivos, mandos intermedios y, como mucho, técnicas o técnicos de nivel alto. Un factor este que genera más costes que ganancias ya que suele repercutir, de manera evidente, en el clima laboral debido al mensaje indirecto que se vierte sobre la importancia que merecen para la organización el resto de los puestos de trabajo, que refuerza la naturaleza jerárquica y clasista de la estructura organizativa y porque corroe el compromiso de las personas por la manifiesta falta de reconocimiento al currículum experiencial de los profesionales de base.

Todos estos aspectos generan una serie de cuestiones: ¿realmente podemos controlar en todos los casos cuando la persona se desvincula de la organización? En el último año, por ejemplo, he tenido dos personas con las que he colaborado que han enfermado gravemente y han desaparecido literalmente de su puesto de trabajo sin que se haya podido articular ningún mecanismo en el caso de que hubiera existido. Lo mismo sucede con los traslados, como máximo se suelen realizar un mero traspaso de las funciones mediante costosos equilibrios que suelen repercutir sobre el tiempo de la persona que se ha ido.

Teniendo en cuenta que el conocimiento tácito suele estar fuera del control consciente de la persona y de que, el más singular e interesante, emerge cuando es estimulado por situaciones concretas de toma de decisiones, y que la gran mayoría de mecanismos que suelen figurar en los planes o protocolos de desvinculación son, en sí mismos, escenarios artificiales construidos ex profeso ¿son realmente útiles estos mecanismos, o solo recogen aquel conocimiento más evidente y común que se desprende de las situaciones profesionales más predecibles? ¿Hasta que punto cuando construimos el relato de nuestro conocimiento expresamos realmente lo que sabemos y no fabulamos por el mero hecho de dotar de lógica o épica a nuestra explicación?

¿Existe alguna persona en la estructura cuyo conocimiento no interese a la organización, sea quien sea, se lleve bien o mal con sus superiores y ocupe el puesto que ocupe?

Sin desmerecer la utilidad de los protocolos y mecanismos que se utilizan para gestionar el conocimiento de las personas que se desvinculan por una causa u otra de la organización y reconociendo su utilidad táctica, habida cuenta de la carencia de atención que este tema ha solido suscitar hasta hace poco ¿por qué esperar a que la persona se vaya para interesarse por la utilidad de su conocimiento experto para la organización? ¿por qué no construir, desde el principio, una arquitectura que favorezca y facilite la transferencia de conocimiento entre las personas y que mantenga actualizada de manera continua a la organización? ¿Cuáles deberían ser los pilares de esta arquitectura?

VERSE Y CONVERSAR, LAS CLAVES DE LA TRASFERENCIA NATURAL DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

El contacto está en la base de la transferencia natural de conocimiento tácito entre los seres humanos.

Puede que no haya intención de enseñar, incluso puede que no haya tampoco un propósito expreso de aprender, pero aún así, sin esas intenciones o propósitos, el contacto genera, de manera continua, aprendizajes de los que las personas no llegan a ser, muchas veces, conscientes.

Uno de los factores que contribuyen a este aprendizaje es el del modelamiento. Las personas son modelos de aprendizaje las unas para las otras de manera permanente, son receptivas y aprenden de las actuaciones de los demás de manera involuntaria, simplemente por cercanía; sólo con la posibilidad de verse por el rabillo del ojo, cualquiera tiende a elaborar una teoría de la mente y es sensible a las acciones de otra persona. Las neuronas espejo de quien observa se encargan de rellenar los espacios vacíos de las actuaciones que ve en los otros: los valores que las orientan, las emociones que las acompañan, etc.

Estar juntos es una fuente continuada e involuntaria de transferencia de conocimiento y aprendizaje permanente, parece lógico entonces orientar el diseño de los espacios en esta dirección así como propiciar el máximo de oportunidades para que las personas puedan trabajar juntas.

Otro de los mecanismos naturales que inciden de manera poderosa en la creación y transferencia de conocimiento es la conversación.

Conversar es ideal para construir conocimiento y una de las mejores oportunidades para aprender de nosotros mismos ya que nos invita a poner en orden nuestras ideas hasta que estas adquieren un sentido y cobran el suficiente valor como para ser compartidas. Parece que no es hasta que transformamos las ideas en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que accedemos a lo que sabemos, lo comprendemos y lo convertimos en conocimiento, hasta entonces el saber es algo difuso, indefinido, sin expresión, extraviable, ajeno a nuestra atención y, por ello, las más de las veces, inconsciente e incontrolable.

Pero la conversación es, además una de las herramientas más poderosas y a la vez accesibles y sencillas de transferencia de conocimiento entre las personas; la libertad en la que se da, el bienestar que genera, la confianza que despierta, su carácter íntimo y la falta de orientación a un objetivo concreto son claves en ese tránsito fluido de la experiencia y del saber por el alambique de la relación interpersonal.

Así pues, parece clave impulsar y proteger todos aquellos escenarios que favorezcan la conversación y el contacto entre las personas ya que son decisivos como pilares de esta arquitectura para la transferencia de conocimiento tácito que es necesario articular en nuestras organizaciones. Y, de hacerlo, ha de ser desde el principio, no esperar a que suceda nada ni que se dé alguna situación especial.

DEJAR DE SEGUIR PONIÉNDOLE PUERTAS AL CAMPO

Uno de los máximos peligros para potenciar la transferencia de conocimiento tácito es la desconfianza hacia cualquier mecanismo natural por el mero hecho de serlo. Parece como si siempre fuera necesario conceptualizar, dividir por fases, subordinar a objetivos útiles, compartimentar, enriquecer metodológicamente y secuencializarlo todo para que este algo llegue a ser apto como para integrarse en la dinámica de la organización.

Con la conversación como herramienta de gestión del conocimiento está sucediendo lo mismo. A veces parece como si su origen cotidiano y mundano obligase a construir un andamiaje conceptual y metodológico en torno a ella que le confiera la dignidad necesaria como para ser considerada una actuación profesional y no una de las maneras más antiguas de perder el tiempo.

Esta tendencia raya con el ridículo ya que llega a suponérsele a la conversación unos objetivos, unas fases y unos métodos que no reconocemos en nosotras o en nosotros en ninguna de las mejores conversaciones que hemos mantenido y que merecen ser consideradas como tales a lo largo de nuestra vida.

A diferencia de otras maneras de dialogar, el poder de la conversación radica en su naturaleza caórdica e intentar estructurarla es como querer ponerle puertas al campo,  lo cual conduce siempre a transformar cualquier campo en un huerto o en un jardín, ambos domesticados y controlados sí, pero también predecibles respecto a lo que se espera y se puede obtener de ellos.

Una conversación domesticada no es conversación, es otra cosa y de eso ya tenemos suficiente en nuestros entornos, como también sabemos a qué conducen y que no sirven para lo que necesitamos.

Es la conversación genuina la que se debe provocar y facilitar, la abierta e informal y, para ello, se requieren de pocos recursos, básicamente de convicción.

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La primera imagen corresponde a "The Master and the Apprentice" de Norman Rockwell.

La segunda es de “The Joiner’s Apprentice” y el autor es Robert Campbell.