Valores

Los valores son los principios ideológicos o morales por los que se guían las personas y las sociedades.

“Principio, moral” o “guiar” son componentes de la definición que delatan la importancia de los valores cuando se trata de explicar no tan sólo las actuaciones que las personas llevan a cabo sino también su estado de ánimo cuando estas actuaciones no se corresponden o son contrarias a sus principios morales.

Nuestros valores se hallan anidados en nuestra vida mental y actúan no sólo determinando los criterios a partir de los cuales decidimos nuestras actuaciones sino como parámetros a partir de los cuales nos sentimos más o menos satisfechos y orgullosos de nosotros mismos cuando tenemos la oportunidad de llevarlas a cabo.

El “actúa según tu consciencia” de nuestra niñez nos remetía directamente a estos valores y subvertirlos o traicionarlos comportaba el “remordimiento de consciencia” consecuente. Un estado de ánimo que determinaba el signo del día, si este era de satisfacción o, por el contrario, de malestar. Porque los valores son algo más que grandes conceptos y su importancia correlaciona directamente con las sensaciones y emociones que despiertan el seguirlos o ignorarlos.

Es común que las personas, a menos que se vean impelidas a hablar de ello, no sean conscientes de los valores que rigen sus decisiones o les cueste asociarlos con una palabra, pero esto no significa que no los tengan. Consciente o no, cada persona tiene sus valores y estos siempre están actuando, más o menos anónimamente, en el engranaje de su vida mental.

Aunque se relacione los valores con conceptos filosóficos, esto es, racionales y meticulosamente definidos, en la práctica suelen traducirse en criterios y pautas de actuación muy concretas y las más de las veces generalizables a la diversidad de situaciones ante las que se encuentra el individuo.

Los valores siempre tienen que ver con los principios que rigen la relación de la persona con su entorno, constituyen los parámetros sobre los que depositar las expectativas posibles sobre su comportamiento. De ahí la importancia que tiene para una comunidad transmitir e interiorizar los valores a la hora de asegurar un modo de hacer y reducir la incertidumbre sobre la manera de conducirse de sus individuos.

Todo lo dicho hasta ahora sobre los valores y su vivencia sirve en cualquier contexto humano, ya se trate del personal, del familiar del de un grupo de amigos, un equipo, una organización o una sociedad en la que sus miembros se reconozcan parecidos culturales.

Si un valor no influye en el concepto que las personas tienen de sí mismas y en cómo se sienten a partir de sus actuaciones, probablemente se trate de otra cosa, un querer ser, una fantasía o cualquier otra entelequia pero seguro que no nos hallamos ante un valor real. El valor es algo que se “valora” y, por lo tanto, ocupa un espacio psíquico importante en el autogobierno y el auto concepto de cualquier persona o comunidad.

Este tema es particularmente interesante en el caso de las organizaciones ya que los valores suelen estar descritos en sus webs como parte importante de su filosofía corporativa y, en teoría, orientan la actividad de la organización más allá de los objetivos que esta persigue.

Los valores debieran ser como los reflejos en el cuerpo y manifestarse ante cualquier estímulo, exudar de toda acción que se llevase a cabo por cualquier persona de cualquier punto de la estructura organizativa, ser determinantes en la toma de cualquier decisión, regular la relación entre las personas ya sean estas compañeras, proveedoras, clientas o usuarias, ser alta y sinceramente valorados y reconocidos por el conjunto de la organización porque se trata de eso, de lo que realmente se valora y se considera saludable, ético y coherente con lo que es y para lo que se está. Los valores debieran generar esa sensación de bienestar o de malestar que tan bien conocemos, a nivel personal, cuando somos coherentes o no y nos alejamos de lo que consideramos correcto.

Ante todo esto cabe preguntarse por la realidad de los valores en nuestros entornos organizativos, si realmente son “valores” y conectan con el hacer y el sentir de las personas o si, algunas veces, no van más allá de los documentos o páginas web en las que reposan sin aspirar a ser más que vallas publicitarias con las que vestir y camuflar el verdadero sistema de creencias de la organización, quizás menos innovador o vanguardista de lo que esta desea o considera conveniente aparentar.

Estas preguntas son tanto más pertinentes en la medida en que algunas realidades reflejan lo poco conocidos que son los valores por los miembros de la organización y no tan sólo por aquellas personas alejadas del foco estratégico pertenecientes a los estratos más operativos de la organización, no, sino incluso por sus cuadros directivos. Un tema, este, que debe ser tomado en especial consideración ya que la cultura organizativa se vehicula principalmente a través de la red arterial de todos aquellos cargos con influencia sobre el “por qué” y el “cómo” llevan a cabo y viven las personas su trabajo.

Respecto a los valores que queremos para nuestras organizaciones hay que decidir, tener y dejar claro si se trata de los que comparten la mayoría de las personas, es decir, que ya están integrados y rigen el sistema de decisiones para cualquier actuación que se lleva a cabo, tenga ésta el calado que tenga.

O bien si se trata de los valores que se quieren impulsar y, en un periodo más o menos largo de tiempo, han de constituir la guía a partir de la cual, cualquier miembro de la organización valora la adecuación de sus actuaciones y las de su entorno.

En este último caso deben establecerse mecanismos para activarlos y, de este modo, puedan orientar los propósitos de la organización, los criterios para la toma de cualquier decisión, el estilo de dirección, los mecanismos de reconocimiento, la manera de relacionarse tanto internamente como con el entorno y la valoración del grado de satisfacción de las personas respecto a su papel y participación en el mosaico de actuaciones, logros y percepciones que se desprenden de la actividad de la organización.

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La primera imagen corresponde a “Juana de Arco” de Jules Bastien-Lepage [1879]. Se trata de una obra enorme tanto por lo que suscita como por el tamaño [100 x 110 cm]. Tuve ocasión de admirarla en el Metropolitan Museum de Nueva York de la mano de Javier Zanón y Mònica Pagès. La llamada a abandonarlo todo para darse a la causa que se desprende de la mirada de “Juana” me ha rondado durante la escritura de este artículo y he decidido utilizarla para encabezarlo. Estoy satisfecho con la decisión.

En la segunda imagen el Ulysses And The Sirens de John William Waterhouse [1891]. Se podría abrir una buena conversación sobre los valores que se desprenden de tan poderosa imagen.

Ser sin anhelar

La obsesión por decidir lo que ha de ser el Mundo y transformarlo según nos parezca o convenga, viene de largo. Ya el principal texto del que brota la cultura judeocristiana en la que, con más o menos consciencia y acuerdo, estamos todos inmersos, explica que una de las primeras acciones que hizo el Hombre fue la de poner nombre a todos los animales. Y, por lo que se intuye en el texto, no parece que el Hombre, en toda su reciente y desnuda adultez, tuviera en cuenta el parecer de los solícitos animales de entonces, no. Da toda la pinta de que, en su flamante rol de taxonomista, lo que pretendía era comprender y con ello someterlo todo al dictado de su palabra. La cuestión es que, con esa actuación, el Hombre, dejó de pertenecer al Mundo como un miembro más para pasar a tomar, desde aquel momento, posesión sobre él.

El cambio, la mejora, la evolución, el desarrollo o la innovación son los términos con los que promovemos, alentamos y justificamos actualmente la actividad transformadora en la que continuamos inmersos. Como apunta François Jullien, la voluntad de alterar el curso natural de las cosas está en la base del modelo de planificación occidental y aquello en los que nos ocupamos suele ser la principal seña de identidad con la que nos damos conocer. No hace mucho, en un encuentro de carácter lúdico, las personas convocadas se presentaron aludiendo a su profesión aunque ésta no tuvieran nada que ver con el motivo por el que habían sido convocadas, el hecho fue considerado normal y todos se dieron por presentados de la manera más natural.

Transformar el Mundo, ya sea éste con mayúsculas o en las minúsculas del mundo de cada cual, es para muchas personas la única razón de existir y el factor con el que seguramente evalúan y se creen evaluadas, en términos de éxito o fracaso, a lo largo de una vida hasta el final de sus días.

Es una posibilidad en la que vivir, pero no la única. Volviendo al ejemplo bíblico del principio, se me ocurre que los niños, libres de la necesidad de proyectar la sombra de su Yo en el mundo, en sus primeros balbuceos, denominan a los animales imitando los sonidos con los que estos se expresan y así los perros son “guaus” y los gatos “miaus”, no hay imposición, hay aceptación.

Y es como si hubieran dos maneras de vivir una vida, aquella en la que derramamos nuestro Yo buscando transformarlo todo en aquello que deseamos y otra en la que esforzándonos por tomar consciencia de la maravilla que nos rodea, tan sólo aspiramos a inhalarla para ser el mundo en el que vivimos. Como concluye Pablo d'Ors: “No aspiro a contemplar, sino a ser contemplativo, que es tanto como ser sin anhelar”.

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La primera imagen corresponde a The Garden of Eden with the Fall of Man or The Earthly Paradise with the Fall of Adam and Eve [1617] de Peter Paul Rubens [las figuras] y de Jan Brueghel the Elder [la flora y la fauna].

La segunda imagen corresponde a una obra de Andrew Wyeth: “Wind from the Sea" [1947].

Valor aportado y pertenencia a la comunidad: una práctica sencilla.

Como en cualquier relación, la salud y el correcto funcionamiento del trabajo colaborativo reside en el acuerdo y encaje de las personas respecto al objetivo por el que están ahí.

Sabemos que cuanto antes se dé este alineamiento, mejor para el grupo ya que el vacío de acuerdo y encaje suele ocuparlo la diversidad de expectativas sobre el propósito y el prejuicio sobre las motivaciones del otro.

Respecto al acuerdo, dar por sentado que cada persona entiende lo mismo de un determinado objetivo y no dedicar el tiempo necesario para debatir y poner en común el propósito al que sirve, sus implicaciones y qué supone lograrlo, suele ser, demasiadas veces, un poderoso generador de ruido colaborativo, es decir, la principal causa de pérdida de tiempo y una fuente potencial de conflictos. De ahí el interés de realizar un encuentro previo para que las personas analicen y contrasten conjuntamente la naturaleza del trabajo a realizar y los compromisos que requerirá de cada una de ellas, un encuentro al que denomino “momento 0”.

Respecto al encaje entre las personas y quizás debido a la subordinación que sufre todo aquello que tiene que ver con la “relación” respecto a factores considerados menos veleidosos, más racionales y consecuentemente más importantes [como la claridad del objetivo, la metodología o la tecnología a utilizar], suele condicionarse a la tolerancia, talante y cintura de cada cual, cuando no al arbitrio del tiempo.

No obstante, descuidar este factor a la hora de impulsar grupos o comunidades de trabajo colaborativo entre personas que no se conocen, es un grave error y cualquier pseudo-pragmatismo que, por aquello de ir al grano y no perder tiempo, lo aconseje, es muy poco práctico ya que, entre humanos, el “encaje” entre las personas es determinante para que se desarrolle la confianza y el compromiso necesario en toda relación colaborativa.

Esta es la razón por la que, más allá de la definición, detección y asunción de roles para el trabajo en equipo propuesta por Belbin [1993], es aconsejable que, en el “momento 0”, una vez acordado el propósito y naturaleza del trabajo a realizar [y no antes], se formule abiertamente la pregunta:

¿Cuál es el valor que, puedo aportar a esta comunidad o equipo de trabajo?

Y cada participante primero se tome su tiempo para reflexionar sobre la experiencia, conocimiento, habilidades, relaciones, contactos o energía con las que puede y quiere contribuir; sobre las razones por las que vale la pena que la comunidad o el equipo apueste por su colaboración; un argumento de venta personal que identifique la singularidad de cada cual en el conjunto en términos de colaboración para pasar, luego, a exponerlo abiertamente ante los demás miembros.

De llevarse a cabo con seriedad, las bondades de esta sencilla práctica son, de largo, mucho mayores que el tiempo invertido en llevarla a cabo ya que es una oportunidad para chequearse, inventariar y conocer lo que se sabe, se sabe hacer y se quiere hacer, algo muy importante, puesto que lo que se “sabe” se transforma en “conocimiento” cuando la persona se ve impelida a explicitarlo, de lo contrario se corre el riesgo de que vague etéreo, diluyéndose en la vida mental hasta el punto de ser transformado o eliminado por ella misma sin que se sea consciente de ello. Conocer lo que se sabe es algo que no hay que dar por supuesto si no se formula antes la pregunta necesaria para poder conjurarlo, de ahí la oportunidad.

A lo anterior hay que sumar que, para poder aportar y compartir, es una ayuda inestimable echarle un vistazo al propio acervo, conocer de qué se dispone y decidir qué se puede, realmente, ofrecer.

Otro de los beneficios de esta práctica tiene que ver, más directamente, con el encaje entre las personas a partir de lo que comparten, lo que se aportan y cómo se complementan.

Sabemos por experiencia que, probablemente debido a la urgente necesidad de reducir la ansiedad que nos produce cualquier incertidumbre, cada cual tienen la tendencia automática a hacerse una rápida idea de cómo es aquella persona con la que se entra en relación.

Viene a ser cómo hacer un “boceto” rápido de la persona que permita prever sus posibles actuaciones y, de este modo, determinar las nuestras para orientar la relación hacia una determinada dirección.

En este “boceto” se busca adivinar cómo es el otro a partir de aquellos rasgos que encontramos familiares de otras personas que hemos conocido anteriormente, ya sea directamente, de manera personal o indirectamente a través de otros medios como, por ejemplo, la televisión o el cine.

El hecho de que tal o cual persona nos recuerde a alguna otra es suficiente como para elaborar una teoría de la mente que permita conjeturar la personalidad de nuestro interlocutor. De alguna manera, cotejamos cada rostro, risa, timbre de voz o prosodia del habla en nuestro CoDIS particular, a la búsqueda de alguna experiencia relacional similar que permita elaborar una hipótesis sobre la persona que queremos conocer.

Como sabemos, hay diversas maneras de gestionar estas conjeturas, desde quien sabe que se trata de eso, de una conjetura y de que se corre el peligro de sucumbir a un sesgo perceptivo que no de oportunidad a la persona a revelarse por ella misma. Estas personas estarían abiertas a contrastar y modificar su hipótesis en función de cómo se desarrolle la relación. Siguiendo el símil del boceto, vendría a ser como dibujar a lápiz sin presionar mucho, para que no quede marca si hay que borrar.

Pero también hay quien dibuja a boli y da por cierta su hipótesis supeditando la nueva relación a lo que determina su intuición. En esta época de relaciones superficiales y prisas, tristemente, esta tipología de personas abunda mucho.

En el caso de que los participantes no se conozcan anteriormente o se conozcan poco [como suele ser el caso de muchas Comunidades de Práctica], es normal que se llene el vacío de información con todo tipo de conjeturas respecto al sentido del porqué se está ahí o la personalidad de cada cual. Orientar la presentación de cada persona tomando como eje la aportación de valor que ofrece a la comunidad es la mejor forma y la más directa de evitar fabulaciones, construir identidades y centrar las expectativas sobre lo que cabe esperar de cada uno.

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Las tres imágenes con las que ilustro este post evocan poderosamente los matices del trabajo colaborativo:

• La primera imagen corresponde a “At sea” del artista finlandés Albert Edelfelt.

• La segunda es un detalle de “The lifeboat is taken the dunes” del pintor danés Michael Ancher.

• La tercera también es de Michael Ancher y lleva por título “Fishermen by the Sea on a Summer’s Evening”

Transferir el conocimiento fundamental

La imagen que encabeza este texto corresponde a una pintura de Samuel Albrecht Anker [1884]. En esta obra, un anciano se dirige a un pequeño grupo de niñas y niños que le escuchan atentamente. De la escena se infiere que les está explicando algún cuento o alguna historia desgajada de su dilatada vida.

El conjunto evoca en nosotros un momento conocido, real o imaginado, en el que también asistimos, como esos niños, a extraños lugares donde tuvo lugar una historia que mereció ser contada por su singularidad, las cualidades exhibidas por su protagonista o por las consecuencias de haber tomado ciertas decisiones a partir de determinados principios o valores.

En cualquier caso, en estas situaciones y con más o menos consciencia o propósito de hacerlo, se consigue algo más que entretener con un cuento, se consigue transmitir la importancia de aquellas cualidades, principios o valores en la resolución de la trama en torno a la cual se teje la narración.

Probablemente, el mecanismo fundamental mediante el cual han sido transmitidos y hemos interiorizado nuestros fundamentos morales, han sido aquellos cuentos que nos explicaban de niños, ya que permiten trasladar un saber difícil de convertir en palabras mediante el ejercicio empático que conlleva identificarse con los personajes de la historia. Este es, sin lugar a dudas, el principio activo en el que basa su eficacia la "moraleja".

De hecho, la capacidad del lenguaje de expresar exactamente lo que se está pensando es siempre, en cierto grado, limitada. Las palabras ordenadas en frases no son otra cosa que pistas para delimitar el concepto, obligando siempre al receptor a adivinar lo que realmente quiere decir el emisor con ellas.

El lenguaje no es otra cosa que un pinta y colorea cuyo valor comunicativo depende de la capacidad descriptiva del emisor y de la capacidad empática del receptor para elaborar una hipótesis sobre las intenciones de este. De ahí que los cuentos, sean el mecanismo principal con el que se transfieren conceptos tan complejos y difíciles de delimitar como los valores religiosos o el canal con el que inoculamos las pautas de actuación básicas en nuestros niños.

Comento todo esto porque un tema que está preocupando muchísimo es el de cómo capturar y transferir el conocimiento de las personas que están a punto de jubilarse.

Esta preocupación se concentra en mayor medida en nuestras administraciones públicas donde la falta de renovación de personas sitúa la media actual de edad por encima de los cincuenta años.

Este factor hace temer -y con razón- la descapitalización de conocimiento experto que comportará la pérdida masiva de profesionales debido a la finalización de su relación laboral con la organización.

Desde hace ya unos años se están desplegando, en mayor o menor grado, diversas iniciativas destinadas a retener parte de este conocimiento. Algunos de estos proyectos consisten en explicitarlo documentando y enriqueciendo la definición de los procesos mediante la incorporación de referencias provenientes de la experiencia acumulada por las personas. Otras ideas consisten en transferirlo directamente mediante programas de formación interna o de mentoring.

A pesar de todo, la espita parece abierta y la sensación sigue siendo la de una pérdida continua e imparable de un tipo de saber del que se intuye fuertemente su existencia pero que es difícil de delimitar debido a su falta de relación a alguna situación específica.

Un saber que se considera fundamental porque no se ciñe a cómo se hacen las cosas ni a temas superficiales que puedan aprenderse con indicaciones o fórmulas magistrales, no, sino que tiene que ver con la toma de decisiones difíciles, singulares y probables y con la conveniencia de hacer las cosas de una determinada manera cuando nada nos indica u orienta sobre cómo debemos hacerlas.

Un saber del que se tiene absoluta consciencia pero que es difícil de diagramar y poner en palabras, que se deriva no tanto de la experiencia como de la manera con la que, a través de ella y a lo largo de los años, se han ido consolidando, ajustando o transformando las convicciones principios y valores que guían la toma de decisiones.

En este caso, lo que interesa, no es tanto clonar decisiones que, por su frecuencia o carácter general, puedan quedar recogidas en procesos o métodos, como obtener la materia prima de donde provienen aquellas resoluciones que se toman ante dilemas únicos, insólitos, singulares y que son, en definitiva, el verdadero valor diferencial que aportan las personas con su veteranía.

La famosa frase de que el “conocimiento reside en las personas” es, mayormente, una falacia. En las personas lo que reside es un "saber” susceptible de transformarse en conocimiento cuando la persona se ve impelida a hacerlo, de ahí lo constructivo e interesante de la escritura para la gestión del conocimiento ya que, hasta que no se habla o escribe, el saber vaga etéreo, ajeno a nuestra atención y diluyéndose en nuestra vida mental de la que participa activa y constantemente hasta el punto de ser enriquecido o transformado por ella misma sin que seamos conscientes de ello. En resumen, el conocimiento no es otra cosa que una línea melódica de saber explicitado y vuelto a almacenar.

La dificultad para capturar conocimiento experto reside en que este no existe hasta que se le convoca y esta dificultad se complica aún más cuando de lo que se trata es de emplazar aquel conocimiento fundamental que ha acabado conformando los principios y valores en los que se apoya la toma de decisiones y que son la base de los consejos que buscamos en los mayores.

Parte del trabajo que estamos impulsando con Isabel Iglesias y Iago González estos últimos años, se basa en esta hipótesis, en que en las organizaciones hay un saber fundamental, difícil de explicitar y que no se limita a una manera de actuar o metodología que se pueda añadir a las instrucciones de un procedimiento. Se trata de un saber basal que emerge y adquiere forma en los criterios que adoptamos para conducirnos en situaciones difíciles, donde cualquier alternativa es igual de buena o igual de mala y donde lo que cuenta son los valores que van a permitir ser aquella persona que queremos seguir siendo una vez hayamos adoptado la decisión.

Para ello nos apoyamos en la potencia del relato y se invita a la persona a que explique anécdotas relacionadas con su vida laboral, a que haga un cuento que permita acceder, a quien quiera escucharlo, al saber fundamental diluido en su trama.

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- La primera imagen corresponde a una pintura de Samuel Albrecht Anker [1884]  

- La segunda imagen corresponde a The Boyhood of Raleigh Sir John Everett Millais (1871)

- La imagen posterior corresponde a The Storyteller of the Camp de Eastman Johnson [1824 – 1906]

La propiedad del cambio

Los que nos dedicamos a ello sabemos que la principal resistencia al cambio, cuando éste afecta a la cultura de la organización y a las actitudes de las personas, la suelen ofrecer aquellas personas que han de liderarlo.

Viene a ser algo muy parecido a lo que sucede en determinadas situaciones terapéuticas donde la persona que busca resolver un problema se resiste a ponérselo fácil al profesional al que, curiosamente, ha acudido en búsqueda de ayuda.

A nivel de la organización, la resistencia al cambio por parte de quien quiere impulsarlo activa resortes que resultan muy similares a estas situaciones paradójicas que se dan entre terapeuta y paciente, tenerlos en cuenta resulta determinante para el cambio mismo.

Una de las fuentes principales de resistencia al cambio la constituye la consciencia súbita, diáfana e indiscutible de una máxima que suele exhibirse con más alegría que convicción y que dice que “el cambio comienza por uno mismo”.

La necesidad de interiorizar primero los valores que se quieren impulsar, de traducirlos en actitudes y conductas que sean coherentes, estén armonizadas y modelen las actitudes y conductas que se quieren desarrollar, es algo que parece obvio pero con lo que, sorprendentemente, no se suele contar.

Se trata de aquello tan conocido del “que cambie todo menos yo”, que parece tan superado pero que se halla anidado en nuestro deseo más íntimo, posiblemente debido al confort que nuestro cerebro se esfuerza en ofrecer para evitar la ansiedad que produce la incertidumbre de salirse del guion de siempre y explorar nuevos territorios.

Otra de las causas de resistencia es la propiedad sobre el cambio mismo.

Que el cambio lo hacen posible las personas y que el grado de implicación de éstas determina la calidad y profundidad de este cambio, es algo que parece estar universalmente asumido y que explica la creciente proliferación de procesos participativos.

Pero también debiera serlo que el grado de implicación de una persona en un objetivo, un problema o un proyecto está directamente relacionado con lo propietaria que sea de este objetivo, problema o proyecto y que esto es, sin duda, lo más importante para que pueda darse el cambio mismo. Las personas se preocupan por aquello que las interpela directamente y que sienten como suyo. Es algo que no solo ocurre en las organizaciones y que podemos reconocer en nosotros mismos en cualquier otra faceta de nuestra vida.

Se suele decir que hay que hacer propietarias a las personas del cambio pero esta afirmación tan generosa no deja de generar algún problema cuando se trata de llevarla a la práctica. Hacer propietario a alguien supone ceder, aunque sea en parte, esta propiedad y esto no es fácil de asimilar y genera recelo en culturas organizativas verticales, donde la propiedad es un valor vinculado al estatus y se desconfía de la capacidad y utilización que pudiera hacer de ella cualquier persona que no sea quien lidera el cambio.

De ahí también lo limitado de muchos de los procesos participativos para el cambio, ya que vienen a ser como el conocido “siéntete como en tu casa” donde el énfasis está en ese “como” que te recuerda que en verdad no se trata de tu casa, que puedes opinar, ayudar, contribuir, asumir y disfrutar de las decisiones que se toman en ella, pero no cambiar nada, la propiedad es de otro.

Ceder la propiedad del cambio a las personas que han de instrumentalizarlo es, las más de las veces, el principal reto de trasformación personal al que debe enfrentarse el líder del cambio si es que realmente apuesta por este cambio.

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En la foto un muchacho austríaco recibe zapatos nuevos durante la Segunda Guerra Mundial.