¿Por qué las reuniones siguen siendo un desafío? Descifrando el enigma.

Cualquier persona con un mínimo de experiencia sabe cuáles son los aspectos que caracterizan una reunión efectiva. A poco que preguntemos se nos responderá que se requiere de alguien que convoque teniendo en cuenta la disponibilidad de las agendas, un orden del día acorde con el tiempo del que se dispone, una documentación entregada con antelación suficiente como para ser preparada, un dedicarle un poco de tiempo a mirarse esta documentación y prepararse la reunión, el empezar a la hora; alguien que coordine, distribuya la palabra y se encargue de que se respete escrupulosamente el orden del día, no extenderse más de lo necesario en las intervenciones, una comunicación activa y respetuosa, separar el grano de la paja poniendo de relieve los acuerdos y conclusiones, no sobrepasar el tiempo previsto. Dudo de que haya nadie que ignore estas variables y que no las recite mecánicamente sin disimular su extrañeza por tener que responder a preguntas tan obvias.

Entonces, si es así, ¿por qué las reuniones siguen siendo una de las causas principales de la fuga de tiempo y la piedra en el zapato de la efectividad de cualquier equipo de trabajo? Si todas y cada una de las personas que participan en estas reuniones conocen estos aspectos ¿por qué se ignoran sistemáticamente en la mayoría de las reuniones? ¿Cuál es la causa de este gap recurrente entre la teoría y la práctica?

En realidad, parece todo un misterio que decenas de libros y cientos de horas de formación en liderazgo y en técnicas de reuniones, no han logrado resolver en los últimos cincuenta años, pero quizás no lo sea tanto o mejor, puede que sea posible discernir las causas y apuntar a las soluciones, lo difícil probablemente sea llevarlas a cabo a pesar de lo sencillas que puedan llegar a ser.

Veamos, si conocemos los ingredientes para que una reunión sea efectiva, el motivo de por qué no se aplican puede que se deba a que no se quieren aplicar o a que no se sabe cómo hacerlo, es decir, a la voluntad, a la capacidad o a ambas cosas a la vez.

La voluntad para hacer algo siempre está sujeta al lugar que ocupa este algo en el orden de prioridades de la persona. Si la agenda, los compromisos, la tarea que estén llevando a cabo las personas en aquel momento no es importante para quien convoca a una reunión, será difícil evitar reuniones improvisadas independientemente de la urgencia real del tema a tratar o que se expliquen los motivos reales de tal improvisación y se preste atención a las consecuencias para las personas sobre aquello que han debido posponer por la interrupción.

Si la efectividad o la posibilidad de prepararse la reunión para elaborar una opinión informada, no es prioritario, no cabe esperar que se informe con antelación ni, a veces siquiera, conocer los objetivos o el orden del día de la reunión.

Si respetar el orden del día, asegurar los tiempos, posibilitar la participación o procurar que la reunión sea un escenario real de inteligencia colectiva, no es realmente importante, es poco probable que se preste la debida atención a la llevar a cabo una coordinación eficaz.

En resumen, si no hay una voluntad decidida de seguir el guion correcto, lo más probable es que no se siga y que la reunión deje mucho que desear, técnicamente hablando. Si a alguien le preocupa que así sea, debiera preguntarse primero sobre si esa preocupación es real o forma parte del autoengaño al que acostumbramos a someternos para evitar admitir aquello que nos importa realmente, y que suele estar más cerca de las necesidades personales que de las del equipo.

El otro motivo por el que puede ser que no se apliquen los ingredientes para una reunión efectiva, decíamos que era el no saber hacerlo, es decir la falta de capacidad para llevarlos a cabo.

Esta falta de capacidad podría deberse a una carencia real de habilidades técnicas como, por ejemplo, saber dinamizar a un grupo de personas; pero este tipo de habilidades no suelen ser la que se requieren para aquellas reuniones que llevamos a cabo diariamente, mucho más sencillas, y que no suelen ir más allá de un grupo reducido de personas alrededor de una mesa, que tan sólo necesita que se distribuya la palabra, se gestione el tiempo de las intervenciones y se esté atento a no perder el objetivo enredándose en debates, historias personales o en otros temas paralelos que, al margen que sean de interés, no vienen al caso en aquel momento.

La incapacidad que suele determinar estas reuniones poco eficientes, suele ser la de la continencia, es decir, las reuniones no suelen funcionar por la falta de habilidad para contener la necesidad de hablar, de procrastinar perdiéndose en la cháchara inútil, de demostrar continuamente quien se es o qué se sabe, de relatar historias y experiencias, etc., por parte de las o de los participantes y en la que puede incurrir incluso quien teóricamente conduce la reunión.

Una incapacidad que, en el caso de quien dirige, suele derivarse, de nuevo, de la incontinencia de necesidades personales, muy íntimas [necesidad de poder, de gustar, de atención o miedo a perderla, etc.], conscientes o no, involucradas en la interrelación con las personas asistentes.

Cualquier habilidad técnica de interrelación y de comunicación se erige sobre la base de la capacidad de contenerse y de contener; ésta y revisar la convicción sobre el porqué de la reunión, son las claves para aquellas personas que, de verdad, deseen tomar cartas en el asunto.

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Imagen de Jerzy Górecki en Pixabay

 

Dinamizar, conducir, coordinar, dirigir o facilitar

Dinamización, conducción, coordinación, dirección o facilitación son algunos de los términos con los que se autodenominan aquellas personas que asumen el rol de “llevar” una reunión de carácter profesional.

A menudo, estos términos se utilizan de manera indistinta, como sinónimos, al final -se piensa- se trata de los mismo, de identificar y dejar claro quien lleva la reunión. Esto, hasta cierto punto, puede ser así, nuestra utilización de la sinonimia nos lleva a manejar este tipo de conceptos de manera indiferente, los sinónimos -decimos- son palabras que se refieren a lo mismo y, por lo tanto, utilizar una u otra palabra no altera el significado de lo que se pretende expresar.

La selección de alguno de estos sinónimos también puede obedecer a criterios estéticos o de moda, por ejemplo, la palabra “facilitación” está siendo ampliamente usada por muchos profesionales pero, como todas las culturas organizativas no están o quieren estar alineadas con ciertas modas, estos mismos profesionales  pueden autodenominarse dinamizadores, conductores o, simple y llánamente, formadores, para evitar el desconcierto de la organización ante estas nuevas palabras y poder, así, alinearse con el lenguaje corporativo que se considera formal, por no decir, serio.

Pero, aunque cualquiera de estos conceptos puedan integrarse en un mismo campo de actuaciones y participen de rasgos comunes, en realidad no significan lo mismo y activan diferentes expectativas y niveles de alteridad en aquellas personas a las que se dirige.

Así pues, coordinar sugiere interrelacionar, estructurar, agendar, convocar y procurar una melodía conversacional, un concepto muy cercano al de conducir, un poco más plano y que remite al papel de velar por el objetivo de la sesión, asegurando el orden del día y controlando el turno de palabras. Ambos roles pueden ser asumidos por personas pertenecientes al propio grupo de trabajo con sólo que tengan habilidades o hayan sido escogidas para ello.

Dirigir invita a pensar en marcar directrices y procurar recursos, pero también está semánticamente muy cerca de “mandar” y, por lo tanto, este rol suele aceptarse en personas que ocupan un escalafón más alto entre los asistentes, ya sea a nivel jerárquico, de conocimiento o de propiedad sobre el tema en el que ha de trabajar el grupo.

Dinamizar hace pensar en “dinámicas”, es decir en alguien experto en generar situaciones que estimulen la creatividad e inteligencia colectiva de los ahí presentes y, por último, facilitar es un término que sugiere actuaciones en la línea de posibilitar, allanar, favorecer, ayudar, o simplificar el logro de unos objetivos compartidos o comunes. Estos dos conceptos suelen asociarse con alguien que es experto en ello y, por lo tanto, casi con toda seguridad, externo al grupo o a la organización.

En definitiva, es muy importante no tratar superficialmente, detenerse y escoger concienzudamente el término del rol con el que queremos que se nos identifique, y no tan solo eso, además conviene explicar desde el primer momento qué significa y qué supone, para dejar claro qué se puede esperar y que no de nuestro papel, así como las condiciones necesarias para poder desarrollarlo de manera fluida.

No hacerlo es no dejar claro el camino que ha de recorrer de cada cual, no sólo el nuestro, sino el de las otras personas que pueden verse exoneradas de responsabilidad por creer, por ejemplo, que estamos ahí para dirigir, cuando nuestro propósito es el de facilitar, arriesgándonos, además, a la frustración generada por la falta de sintonía entre nuestras actuaciones y la diversidad de expectativas depositadas.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

 

 

Saber acabar a tiempo

Una organización con la que colaboro impulsará una serie de sesiones de transferencia sobre aprendizajes competenciales por parte de sus diferentes centros de trabajo [trabajo en equipo, gestión de proyectos de investigación, etc., cosas de este tipo]. Se trata de sesiones cortas de hora y media, máximo dos horas, donde un equipo representativo del tema en cuestión presentará un decálogo con sus conclusiones. Con ello, la organización no sólo persigue condensar, compartir y aprender de su experiencia en estas temáticas, sino que, además, busca inocular un concepto del desarrollo profesional que vaya más allá de las acciones de formación clásicas centradas en el conocimiento especializado. 

Pues bien, la idea es que se lleven a cabo un número máximo de sesiones, pongamos seis y que luego se proceda al cierre de la experiencia al margen del éxito que esté generando. 

¿Por qué seis sesiones? En este caso, la única razón es poner una cifra que asegure una serie de temáticas que tengan cuerpo y creen un interés general. Cinco también hubiera encajado, pero cuatro, quizás hubiera sido pocas y más de seis o siete quizás podrían ser demasiadas. Lo que sí es seguro es que no marcar un límite, llevaría a la decadencia progresiva de esta actividad y que una agonía lenta terminara acabando con el proyecto dejando un recuerdo de él como algo largo, pesado o gastado.

Cerrar a tiempo, permite retener el sabor del éxito y con ello, generar una huella mnésica que evoque buenas sensaciones al ser recordada, que genere simpatía, se viva como un logro organizativo y que todo ello ayude a impulsar proyectos similares en el futuro. 

En la vida de una organización hay multitud de cosas que debieran incluir, en su diseño, su periodo de vida, tales como reuniones, el desempeño de algunos roles, equipos de trabajo, celebraciones, proyectos recurrentes, etc. Acabar a tiempo condensa en el recuerdo toda la fuerza de una experiencia, no hacerlo, por el contrario, lleva inexorablemente a vivir su degradación y, en consecuencia, el deterioro de todo lo asociado con ella.

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La imagen que ilustra este artículo es del autor y la he escogido porque, en el silencio del ritual del orioky zen, los palillos o la cuchara sobre el cuenco, son la señal que indica que la persona no desea ser servida y da por terminada su comida.

Maldita improvisación

En un mundo líquido e incierto en el que, recordando a Bauman, nada dura el tiempo suficiente como para que pueda cristalizar, el talento para gestionar los súbitos cambios del entorno e improvisar es, sin lugar a duda, una capacidad muy valiosa por ser sinónimo de adaptación, iniciativa, resolución y capacidad ejecutiva. Si además la relacionamos con la imaginación creativa imprescindible para la innovación tan en auge hoy en día, es fácil entender el valor que saber improvisar tiene para nuestras culturas corporativas.

Pero, es importante diferenciar cuando la improvisación es consecuencia de un súbito cambio de planes o cuando, por el contrario, es “causa” por ser un rasgo distintivo de la persona, porque en este caso, cuando se debe a la personalidad de alguien y, este alguien tiene, además responsabilidades sobre un equipo, es cuando la improvisación puede liberar el nivel de malestar suficiente como para ser tóxica para el equipo y las personas que lo integran.

La inclinación tóxica a improvisar continuamente puede obedecer a diferentes causas, entre las más comunes se encuentran:

La tendencia a responder de inmediato a las necesidades de determinadas personas con poder o influencia que, normalmente, suele ser alguien con un nivel directivo superior. Esta actitud suele ser debida al miedo a ser visto como alguien que frustra cuando, lo que se quiere, es dar una imagen de alguien efectivo que da respuesta inmediata y satisface la demanda  de esta persona influyente. Esta manera de actuar suele ser causa de jornadas laborales salpicadas de urgencias y cambios de tarea continuos.   

Como también sucede con la incapacidad de contener y postergar aquellas tareas no urgentes que lleva a priorizar, caprichosamente, las ideas según van ocurriendo, un tipo de dinámica que suele relacionarse con personas que se ven a sí mismas como creativas o inspiradas y que hacen un uso instrumental de los equipos, como si fueran los lienzos sobre los que materializar sus visiones.

Algo parecido sucede con aquellas personas que consideran que la dirección consiste en esto, en mandar, dar instrucciones, informar y ser informado a cada momento, en hacer de crupier repartiendo juego a todas horas, en crear e inventar cada día como si fuera el primero. Un tipo de dirección que no cree en la previsión, que lo considera una pérdida de tiempo, que lo improvisa todo, desde a qué dar respuesta hasta cuando reunirse, que suele confundir actividad con efectividad, que está orientada a la tarea y que considera que cualquier persona del equipo existe para responder a su sagaz capacidad de mando y aguda visión de lo que se requiere a cada momento.

La falta de respeto por el tiempo, por la organización del trabajo o por los compromisos adquiridos por las otras personas y el autoritarismo muchas veces disfrazado de dinamización y pseudo liderazgo que se esconde detrás de esta manera de actuar, suelen ser variables que impactan en la efectividad y uno de los bloqueos más importantes a la evolución de algunas organizaciones hacia modelos avanzados basados, por ejemplo, en la autogestión, ya que, la necesidad de tener a todo el equipo ahí, a un golpe de vista, para repartir tareas así vayan saliendo, es incompatible con la posibilidad de que nadie se autoorganice el trabajo.

Por otro lado, el estrés derivado de la falta de organización, la descoordinación, la frustración, incertidumbre e irritación que produce esta manera de funcionar, suelen ser, junto a la cortedad de miras, déficit de concentración e infantilismo profesional que genera en los equipos, los factores que delatan la enorme toxicidad de este estilo directivo.

#Ideaclave: Improvisar por improvisar es un desorden

• Programa con cada persona sus tareas en función del orden de prioridades y respeta los acuerdos y tiempos propuestos.

• Aprende a ganar tiempo y a decir que no a aquello que no sea realmente urgente evitando que nadie influyente invada con su impaciencia la actividad del equipo; para ello es útil construir unas expectativas sobre la capacidad resolutiva del equipo, que sean coherentes con la realidad de los recursos de que dispone.

• Si es necesario irrumpir con una tarea imprevista, comunica claramente el por qué y valora junto a aquellas personas afectadas, como resolver las tareas pospuestas por la interrupción.

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Imagen de Leopictures en Pixabay