Gran parte del interés actual por
capturar el conocimiento de las personas, en las organizaciones públicas, nace
de la preocupación por la descapitalización de conocimiento experto debido a
las jubilaciones que se prevén dentro de unos años.
Las bajas
tasas de reposición de personal durante el período de crisis económica sitúa
en la actualidad al 75% de las empleadas y empleados de la Administración
General del Estado entre los 40 y los 59 años y en tan sólo una década se habrá
jubilado, en la Comunidades Autónomas, más de medio millón de personas.
La concepción mecánica de las
culturas corporativas, la falta de relevancia que ha tenido una concepción completa
del desarrollo y de aprovechamiento del conocimiento de las personas y una
gestión de los RRHH de corte legalista centrada, básicamente, en los procesos de
administración de personal es, muy probablemente, la responsable de la falta de
resiliencia que exhiben y exhibirán estas organizaciones a corto plazo si no se
articulan, de inmediato, actuaciones dirigidas a corregir esta situación, de
ahí la urgencia que se respira en muchas actuaciones destinadas a desplegar
sistemas de gestión del conocimiento y, más concretamente, mecanismos para transferir
a la organización el conocimiento de aquellas personas que se prevé, al corto,
que se desvinculen de ella.
La situación es preocupante, sí,
y sin lugar a dudas, ha de estimular iniciativas y movilizar recursos
destinados a paliarla, pero, bajo esta preocupación, sigue percibiéndose la creencia
antropocéntrica tradicional de que nada sucede a menos de que se lleve a cabo
una actuación intencionada, como si la Tierra dejase de rodar sobre su eje a
menos que alguien accione un dispositivo de rotación diseñado ex profeso para ello,
me explico, en el caso de la comunicación hay quien cree que las personas no se
comunican a menos que se establezcan canales concretos y, en cuanto al
conocimiento no es extraño encontrarse con personas que piensan que nada se transfiere
si no se formaliza un mecanismo específico destinado a que pueda tener lugar
este trasvase.
Pero sabemos que no es así, como ya
decía la primera versión del Manifiesto
Cluetrain, queramos o no, la comunicación comparte con los líquidos su naturaleza
fluida y, como la humedad, encuentra siempre el camino para conectar a las
personas; en cuanto al conocimiento, entre los humanos se trasmite de manera
espontánea, aprendemos unos de otros sin que haya siquiera intención de hacerlo,
de hecho, se está comprobando como la implantación de formas alternativas a las
tradicionales de organización del trabajo atenta contra mecanismos naturales de
conexión exocerebral
que normalmente se desconocen o, directamente, no se tienen en cuenta, un reciente artículo
pone sobre la mesa que los efecto positivos del teletrabajo, como el aumento de la productividad, van de la mano con aspectos no tan buenos como la
interrupción de la trasferencia espontánea de conocimiento tácito que se da en
los espacios presenciales compartidos y, con ello, el deterioro del proceso de
innovación con el consecuente debilitamiento de la competitividad organizacional.
Así pues, ante el miedo por
perder el conocimiento de las personas que se desvinculan de la organización, en
cierto modo, cabe relajarse ya que, a pesar de que no sea visible, ni se mida ni
se gobierne, parece inevitable que las personas aprendan unas de otras, las más
de las veces de forma espontánea y sin ninguna intención de hacerlo, eso sí, como
decía antes, de manera totalmente invisible e inasible por parte de la organización.
Pero, lo dicho hasta ahora, no
pone en cuestión la necesidad de impulsar un sistema de gestión del
conocimiento por parte de la organización sino que arroja luz sobre cuál ha de
ser su verdadero propósito, que no es otro que el de amplificar esta
transferencia natural de conocimiento entre las personas o, al menos, no interrumpirla
ni dañarla con supuestas “ideas geniales” o mecanismos complejos que la
conviertan en algo ajeno al fluir natural de la vida organizativa.
¿ES NECESARIO QUE PASE ALGO PARA ACTIVAR LA
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO?
Volviendo al tema de la captura
del conocimiento experto de aquellas personas que se desvinculan de la
organización surge la pregunta de cuándo hacerlo: ¿un mes, un año, dos
años antes?
La mayoría de los sistemas que
conozco deciden un momento a partir del cual se ha de activar todo un protocolo
de actuaciones destinadas a capturar el conocimiento experto de la persona que
va a abandonar la organización. Este protocolo o “plan de desvinculación” puede
incluir mecanismos diversos como: mentorías, tutorización de proyectos, asesoramientos
puntuales, llevar a cabo sesiones de formación interna, elaboración de artículos
o participación mediante posts en el blog corporativo, entrevistas en formato
audiovisual sobre temas más o menos generales de la experiencia laboral o sobre
la percepción y vivencia de la organización, etc.
Existe también una tendencia a
decidir sobre qué puestos de trabajo va a incidir esta actividad de captura, conservación
y difusión del conocimiento experto recayendo, principalmente y de manera
bastante extendida sobre directivos, mandos intermedios y, como mucho, técnicas
o técnicos de nivel alto. Un factor este que genera más costes que ganancias ya
que suele repercutir, de manera evidente, en el clima laboral debido al mensaje
indirecto que se vierte sobre la importancia que merecen para la organización
el resto de los puestos de trabajo, que refuerza la naturaleza jerárquica y
clasista de la estructura organizativa y porque corroe el compromiso de las
personas por la manifiesta falta de reconocimiento al currículum experiencial de
los profesionales de base.
Todos estos aspectos generan una
serie de cuestiones: ¿realmente podemos controlar en todos los casos cuando la
persona se desvincula de la organización? En el último año, por ejemplo, he
tenido dos personas con las que he colaborado que han enfermado gravemente y
han desaparecido literalmente de su puesto de trabajo sin que se haya podido
articular ningún mecanismo en el caso de que hubiera existido. Lo mismo sucede
con los traslados, como máximo se suelen realizar un mero traspaso de las funciones
mediante costosos equilibrios que suelen repercutir sobre el tiempo de la
persona que se ha ido.
Teniendo en cuenta que el
conocimiento tácito suele estar fuera del control consciente de la persona y de
que, el más singular e interesante, emerge cuando es estimulado por situaciones
concretas de toma de decisiones, y que la gran mayoría de mecanismos que suelen
figurar en los planes o protocolos de desvinculación son, en sí mismos,
escenarios artificiales construidos ex profeso ¿son realmente útiles estos
mecanismos, o solo recogen aquel conocimiento más evidente y común que se
desprende de las situaciones profesionales más predecibles? ¿Hasta que punto
cuando construimos el relato de nuestro conocimiento expresamos realmente lo
que sabemos y no fabulamos por el mero hecho de dotar de lógica o épica a nuestra
explicación?
¿Existe alguna persona en la
estructura cuyo conocimiento no interese a la organización, sea quien sea, se
lleve bien o mal con sus superiores y ocupe el puesto que ocupe?
Sin desmerecer la utilidad de los
protocolos y mecanismos que se utilizan para gestionar el conocimiento de las personas
que se desvinculan por una causa u otra de la organización y reconociendo su
utilidad táctica, habida cuenta de la carencia de atención que este tema ha
solido suscitar hasta hace poco ¿por qué esperar a que la persona se vaya
para interesarse por la utilidad de su conocimiento experto para la organización?
¿por qué no construir, desde el principio, una arquitectura que favorezca y
facilite la transferencia de conocimiento entre las personas y que mantenga actualizada
de manera continua a la organización? ¿Cuáles deberían ser los pilares de esta arquitectura?
VERSE Y CONVERSAR, LAS CLAVES DE LA
TRASFERENCIA NATURAL DEL CONOCIMIENTO TÁCITO
El contacto está en la
base de la transferencia natural de conocimiento tácito entre los seres humanos.
Puede que no haya intención de
enseñar, incluso puede que no haya tampoco un propósito expreso de aprender,
pero aún así, sin esas intenciones o propósitos, el contacto genera, de manera
continua, aprendizajes de los que las personas no llegan a ser, muchas veces,
conscientes.
Uno de los factores que
contribuyen a este aprendizaje es el del modelamiento. Las personas son modelos
de aprendizaje las unas para las otras de manera permanente, son receptivas y
aprenden de las actuaciones de los demás de manera involuntaria, simplemente
por cercanía; sólo con la posibilidad de verse por el rabillo del ojo, cualquiera
tiende a elaborar una teoría de la mente
y es sensible a las acciones de otra persona. Las neuronas espejo de quien
observa se encargan de rellenar los espacios vacíos de las actuaciones que ve en los otros: los
valores que las orientan, las emociones que las acompañan, etc.
Estar juntos es una fuente
continuada e involuntaria de transferencia de conocimiento y aprendizaje permanente,
parece lógico entonces orientar el diseño de los espacios en esta dirección así
como propiciar el máximo de oportunidades para que las personas puedan trabajar
juntas.
Otro de los mecanismos naturales que
inciden de manera poderosa en la creación y transferencia de conocimiento es la
conversación.
Conversar es ideal para construir conocimiento
y una de las mejores oportunidades para aprender de nosotros mismos ya que nos
invita a poner en orden nuestras ideas hasta que estas adquieren un sentido y
cobran el suficiente valor como para ser compartidas. Parece que no es hasta
que transformamos las ideas en palabras y las disponemos en una melodía
narrativa que accedemos a lo que sabemos, lo comprendemos y lo convertimos en
conocimiento, hasta entonces el saber es algo difuso, indefinido, sin
expresión, extraviable, ajeno a nuestra atención y, por ello, las más de las
veces, inconsciente e incontrolable.
Pero la conversación es, además una de las
herramientas más poderosas y a la vez accesibles y sencillas de transferencia
de conocimiento entre las personas; la libertad en la que se da, el bienestar
que genera, la confianza que despierta, su carácter íntimo y la falta de
orientación a un objetivo concreto son claves en ese tránsito fluido de la
experiencia y del saber por el alambique de la relación interpersonal.
Así pues, parece clave impulsar y proteger
todos aquellos escenarios que favorezcan la conversación y el contacto entre
las personas ya que son decisivos como pilares de esta arquitectura para la transferencia
de conocimiento tácito que es necesario articular en nuestras organizaciones. Y, de hacerlo, ha de ser desde el principio, no esperar a que suceda nada ni que se dé alguna situación especial.
DEJAR DE SEGUIR PONIÉNDOLE PUERTAS AL CAMPO
Uno de los máximos peligros para
potenciar la transferencia de conocimiento tácito es la desconfianza hacia
cualquier mecanismo natural por el mero hecho de serlo. Parece como si siempre
fuera necesario conceptualizar, dividir por fases, subordinar a objetivos
útiles, compartimentar, enriquecer metodológicamente y secuencializarlo todo
para que este algo llegue a ser apto como para integrarse en la dinámica de la organización.
Con la conversación como
herramienta de gestión del conocimiento está sucediendo lo mismo. A veces parece
como si su origen cotidiano y mundano obligase a construir un andamiaje
conceptual y metodológico en torno a ella que le confiera la dignidad necesaria
como para ser considerada una actuación profesional y no una de las maneras más
antiguas de perder el tiempo.
Esta tendencia raya con el
ridículo ya que llega a suponérsele a la conversación unos objetivos, unas
fases y unos métodos que no reconocemos en nosotras o en nosotros en ninguna de
las mejores conversaciones que hemos mantenido y que merecen ser consideradas
como tales a lo largo de nuestra vida.
A diferencia de otras maneras de
dialogar, el poder de la conversación radica en su naturaleza caórdica
e intentar estructurarla es como querer ponerle puertas al campo, lo cual conduce siempre a transformar
cualquier campo en un huerto o en un jardín, ambos domesticados y controlados
sí, pero también predecibles respecto a lo que se espera y se puede obtener de
ellos.
Una conversación domesticada no
es conversación, es otra cosa y de eso ya tenemos suficiente en nuestros
entornos, como también sabemos a qué conducen y que no sirven para lo que necesitamos.
Es la conversación genuina la que
se debe provocar y facilitar, la abierta e informal y, para ello, se requieren
de pocos recursos, básicamente de convicción.
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La primera imagen corresponde a "The
Master and the Apprentice" de Norman Rockwell.
La segunda es de “The Joiner’s
Apprentice” y el autor es Robert Campbell.
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