sábado, 6 de septiembre de 2014

Lo individualmente colectivo

Probablemente hemos sufrido la experiencia de no poder rescatar de la memoria algo que, por otro lado, solemos evocar, normalmente, de manera rápida. Y no me refiero al olvido momentáneo del nombre de una escritora o de un actor o al título de tal o cual película o libro, no. Me refiero a la amnesia generalizada de un paquete de información de uso habitual.

Poniendo un ejemplo, recuerdo que, en aquellos tiempos en los que sabíamos de memoria los números de teléfono de aquellas personas con las que teníamos una relación más estrecha, tuve, en una ocasión, la angustiosa experiencia de no recordar el número de teléfono de mi casa al que llamaba frecuentemente debido a mis constantes desplazamientos. Reflexionando sobre el suceso llegué a la conclusión que tenía que ver con el lugar en el que me encontraba, un entorno que geográfica, social y simbólicamente no tenía nada que ver con el que me desenvolvía normalmente. Nada de lo que había a mí alrededor podía ayudarme a evocar aquellos dígitos, como si la información requiriera también de ganchos externos para ser extraída y que no dependiera siempre de mecanismos internos.

Si no se ha tenido jamás esa vivencia seguro que cualquier persona ha tenido la oportunidad de comprobar el mismo fenómeno en sentido inverso, es decir, cuando una palabra oída, un pasaje leído, un sabor, una imagen, una melodía o un olor son capaces de desencadenar recuerdos que creíamos olvidados y que, sin ese “marcador” externo, posiblemente hubieran seguido ahí, durante algún tiempo, ignorados.

La influencia del entorno, no ya tan sólo en cuanto a proveedor de estímulos a los que responder, sino a su influencia en la consciencia de las personas es algo que ha venido preocupando y despertando una viva polémica entre científicos y filósofos [Chomsky, Lewontin, Searle, Popper, Eccles, Gazzaniga, Damasio, etc.] siendo causa y a la vez efecto del avance espectacular que el ámbito neurocientífico ha registrado en los últimos 20 años. Un avance que desvela, proporcionalmente a la luz que arroja, poderosos interrogantes en temas tan peliagudos como pueden serlo los determinantes de la autoconsciencia o la existencia del libre albedrío.

La incorporación progresiva de diferentes disciplinas científicas está contribuyendo a dar respuesta a alguna de estas cuestiones como es el caso de Roger Bartra quien, desde la antropología, ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente delatando la importancia que en ello juega el conglomerado simbólico que conforma la cultura en la que estamos inmersos.

La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir aquello que hace de los humanos, humanos.

Una hipótesis bellísima como no podía ser de otra manera viniendo, como viene, de un enfoque científico tan integrador y completo como el de la Antropología, pero también muy valiente, ya que, como dice el autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.


En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.

Frente a una concepción privada de la mente y de la consciencia en el que la comunicación simplemente es un canal de transmisión de dentro a fuera, estos nuevos modelos defienden que “si no lo explicamos a nadie, jamás sabremos lo que pensamos aunque sepamos qué pensamos. Pero como los humanos no somos seres aislados, sino individuos hablantes que no cesamos de comunicarnos, sabemos qué pensamos y nos damos cuenta de que pensamos.”

Una reflexión que le da una dimensión diferente a otro “Wilson” pero esta vez el de la película Náufrago [2000], una pelota de voleibol que Tom Hanks convierte, dado su aislamiento, en su interlocutor habitual. Una prótesis ambiental que sustituye a la falta de contacto social y, a través del cual, el personaje, no tan sólo protege su salud generando un mecanismo de ida y vuelta para la construcción de su propio pensamiento sino que logra establecer una relación afectiva atribuyéndole un carácter antropomórfico capaz de despertar profundas emociones incluso en el espectador. Muy, pero que muy interesante y relacionado con el tema que estamos desarrollando,  indagar en las causas de la sacudida emocional que experimenta el público de la película cuando Wilson, hasta hace poco tiempo tan sólo una pelota, desaparece poco a poco flotando en el océano por un descuido del protagonista.


Al margen de la solidez de estas hipótesis, en continuo crecimiento y sujetas siempre a la vertiginosa evolución que, como ya se ha dicho, se está dando en el ámbito neurocientífico, el avance de este enfoque armoniza y le confiere sentido a una serie de aspectos que resuenan en mi experiencia profesional en particular:

> La propiedad de lo que pensamos y de lo que se deriva de esta vida mental lo es en la medida en que se admita la intervención [imprescindible] del entorno en el que se halla y, con ello, todas aquellas variables culturales y sociales que posibilitan nuestras “experiencias”. Por decirlo de otra manera y con un ejemplo, este post se debe a muchos factores entre los que se incluyen lo que me he escuchado decir mientras conversaba, depuraba y elaboraba este pensamiento con otras personas al margen de lo que ellas aportasen directamente. Es obvio que mi interlocutor determina, por sí mismo, parte del andamiaje de mi discurso, como lo determina aquella persona que lo ha de leer en el futuro y a la que he convocado, una y otra vez, en mi imaginación para estructurar el texto y escoger el vocabulario o los ejemplos con los que ilustrar las diferentes ideas. Como decíamos antes: si no lo explicamos a nadie, jamás sabremos lo que pensamos aunque sepamos qué pensamos…[Roger Bartra, 2014].

> Enlazado con lo anterior, además de bombardear con información, el entorno actúa como un alambique a través del cual depuramos y destilamos aquello que, al final, acabamos sabiendo. Personalmente, me he dado cuenta de que es realmente en las conversaciones con mis clientes, colaboradores y alumnos donde aprendo de mí mismo, tengo las ideas más ricas y elaboro un conocimiento que suelo considerar como propio. De la misma manera, he constatado que los momentos más estériles son aquellos en los que me hallo aislado de estas conversaciones, aunque esté enfrascado en un proyecto. De hecho lo que aprendo de mis proyectos se cocina en aquellas conversaciones que pueden darse a lo largo de su desarrollo. En este sentido, considero que profesionalmente lo que hago me aporta valor añadido cuando tengo oportunidad de establecer una relación, digamos, P2P con aquellas personas con las que interacciono [insisto, sean éstas clientes, colaboradores o alumnos].

> Para finalizar, esta investigación básica está iluminando aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de aplicarlo a las organizaciones en aquello que se le ha dado en llamar “Gestión de conocimiento”. Pensar en la responsabilidad que la cultura organizativa desempeña como parte del exocerebro de cada una de las personas que participan de ella, es un buen punto de apoyo para comprender y gestionar sus actitudes, valores y compromisos.

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- La primera fotografía es de Margaret Bourke-White y lleva port título “Hats in the Garment District” [New York, 1930]

- La pintura es de Alexander Mark Rossi [1897] y se titula Forbidden Books.

- La segunda fotografia es de Wayne Miller y lleva por título “Children in a movie theater” [USA, 1958]

sábado, 26 de julio de 2014

Nuevos paradigmas y viejas amenazas


La Gestión de Conocimiento vuelve a estar de moda lo cual es, por un lado, una buena noticia ya que ello supone más dedicación hacia un aspecto extremadamente importante y que ha recibido escasa atención [cuando no ha sido ninguneado directamente] y, por otro lado, cabe esperar que, como corresponde a toda moda, sea pasajera, limitada de recursos y utilizada para fines más cosméticos que los que se desprenden de su esencia.

La gestión del conocimiento está de moda decía y viene marcada, en muchos aspectos, con curiosos matices tribales en los que se adivinan los ecos de antiguas prácticas que resuenan, como mucho, con un lenguaje nuevo en la nueva tecnología que los soporta.

Así pues, en el ámbito de la transferencia de conocimiento experto resuenan el mentoraje, el aprendizaje colaborativo, las conversaciones productivas, el learning by doing o el storytelling que no son otra cosa que un desempolvar y volver a poner en circulación las formas de aprendizaje que caracterizaron un momento evolutivo dado antes de que la poderosa idea de juntar a una serie de individuos en un mismo espacio para impartir -de una sola vez y de manera industrial- un mismo contenido, fuera el estándar de formación esperado.

A mi juicio, cuando se explora la viabilidad o se pretenden comprender los resultados que en nuestras organizaciones obtienen estos nuevos paradigmas de gestión de conocimiento o de aprendizaje debieran tenerse en cuenta un par de variables que normalmente permanecen emboscadas prestas a saltar sobre este tipo de iniciativas.

La primera de esas variables está relacionada con el tiempo disponible, es decir, hasta qué punto se tiene tiempo. Y es que la prisa disfrazada de eficiencia es una, por no decir la principal, variable por la que algunos entornos organizativos no tienen ninguna posibilidad de lograr con éxito los retos que se plantean.

Los nuevos discursos requieren de un tiempo que el modelo capitalista en el que emergen no suele permitir. Porque si en otro tiempo la narración y el cuento fueron mecanismos poderosos de transmisión del saber se debe, entre otras cosas, a que cuando alguien tenía algo que decir también había quien disponía de tiempo para escuchar. Cuando aprendiz y maestro se aplicaban a transferir habilidades o conocimiento experto lo hacían sobre una base temporal que no tiene nada que ver con los plazos que actualmente se le conceden al aprendizaje. Hoy en día, la sensación es de que hay demasiada prisa por aplicar o por enseñar como para tomarse primero el tiempo necesario para aprender.

La segunda variable es el concepto que la organización y, concretamente, los equipos directivos tienen del ser humano. Este tema no es menor ya que se relaciona directamente con aquello que cabe esperar de las personas, con lo que se les puede exigir, con la confianza que se deposita en ellas y, por ende, con la capacidad de riesgo y la inversión de recursos dispuesta a realizarse [entre otros, el tiempo al que nos referíamos en el apartado anterior].


En algunos entornos organizativos suele darse el caso que las personas tienen un concepto del otro muy distinto del que suelen tener de ellas mismas. No es algo de lo que necesariamente se sea consciente, pensar que las personas son una cosa y que nosotros somos diferentes forma parte del sinsentido con el que se enfocan muchos programas de liderazgo y motivación. A poco que se preste atención podemos darnos cuenta, en la informalidad de cualquier conversación, cómo oculto entre los pliegues de un lenguaje políticamente correcto se esconde una concepción infravalorada de la inteligencia y de la capacidad de autorregulación, de la responsabilidad o iniciativa del ser humano y que, en consecuencia, se supedita toda confianza a un control que, más o menos amablemente, suele llevar a la rutina, la asfixia o la apatía que tan bien conocemos, cuando no al desapego y a la deserción.

Impulsar modelos de gestión basados en la capacidad de autogobierno o en el sustrato cognitivo y emocional, sea este individual o colectivo, que tienen las personas exige no dar por supuesta la unidad de criterios que, al respecto, existe en el seno de la organización y abrir espacios para conjurar aquellos arquetipos y miedos que distorsionan la imagen y las expectativas que pueden y deben depositarse en cualquier persona consciente de sus responsabilidades. Pero para ello se necesita, claro está, tiempo



lunes, 30 de junio de 2014

La individualidad dependiente


De esta pintura, me llama poderosamente la atención cómo el equilibrio de la composición no se ve alterado por la asimetría de la escena, la desproporción de la cual puede, incluso, pasar desapercibida en un primer momento, al fin y al cabo se trata, tan sólo, de una escena familiar íntima y sencilla.

Pero el autor [Knut Ekwall] parece haberse propuesto algo más ya que ha tenido la habilidad de iluminar con un mismo punto de luz a la figura femenina en torno de la cual se arremolinan los niños manteniendo fuera de la luminiscencia al hombre que, sumido en su propia lectura, se halla al margen de la actividad que desarrollan los otros miembros con los que comparte la mesa. El individuo transmite, sin que parezca ser consciente de ello, una gran soledad.

El título de la obra, “The Reading Lesson”, acentúa todavía más esta percepción de aislamiento ya que subraya la actividad compartida de la mujer y de los niños e ignora la del hombre que se halla ahí también, leyendo y donde su ensimismamiento le hace todavía más ajeno a la animación y al calor de la actividad que se desarrolla en el otro extremo de la mesa. Si a todo esto le añadimos que el niño mayor le da la espalda, la comunión de las miradas de la mujer y los niños respecto al objeto de su atención y la postura ligeramente ladeada de los cuerpos que se hallan en el primer plano, la fractura es total.

Esta imagen adquiere una lectura determinada si se la relaciona con lo que Almudena Hernando describe extraordinariamente en La fantasía de la individualidad.

La autora sostiene que en un principio hombres y mujeres tomaban su identidad de la relación con la comunidad a la que pertenecían, la cual les aportaba seguridad [algo que todavía ocurre abiertamente en algunas sociedad primitivas actuales].

Pero lo que en un principio fuera un reparto de tareas [crianza, caza, exploración, etc.]  sin relación con el poder entre géneros, “fue proporcionando a los hombres una individualidad que iba creciendo en la misma medida con la que podían explicar de manera racional y controlar técnicamente el mundo que les rodeaba”. A medida que lo hacían, más diferenciados se vieron del grupo del que provenían, más identificados se encontraron con sus pares y más firmeza cobró la convicción de que el individuo puede concebirse al margen de la comunidad. De este modo la razón se vinculó a la independencia y se relegó la emoción a un submundo inferior habitado por seres ignorantes y, por ello, frágiles y necesitados de la relación.

Una creencia a todas luces falsa pero que permite negar o invisibilizar en el discurso social al uso la vulnerabilidad y la consecuente necesidad de vínculo por parte de los hombres. Un discurso que se ha mantenido hasta la actualidad por haber camuflado esta necesidad relegándola a una relación de género en la que la mujer se ha encargado históricamente de mantener este vínculo. De ahí que la autora se refiera a esta individualidad como “dependiente”.

Algo que Knut Ekwall parece empeñado en poner en evidencia en su obra, como en esta otra que sigue y que lleva por título “A happy family”, por si hubiera alguna duda…





miércoles, 25 de junio de 2014

Sobre aprender y querer hacerlo

En las organizaciones, el tipo de formación que conocemos está cediendo el paso, al menos sobre el papel, a un nuevo modelo basado fundamentalmente en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender; en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre pares [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje lo más distantes posibles del aula tradicional en la que ha estado confinada hasta el momento y que, a ser posible, faciliten los puntos anteriores [entornos colaborativos, comunidades de práctica, autoaprendizaje, escenarios informales de intercambio de conocimientos, etc.].

Nada que decir al respecto salvo que no tiene nada de nuevo y de que viene a ser, como suele suceder cada cierto tiempo, un regurgitar de viejas inquietudes que emergen periódicamente en momentos críticos, que dan lugar a lucideces también periódicas y que se diluyen, como espejismos, en bonanzas posteriores debido el uso indiscriminado y poco ético de aquellos que se apuntan al carro de la moda sin profundizar en los principios que la sustentan. Algo parecido sucedió ya hacia mediados de los 80 con el aprender a aprender y el aprender haciendo en el que se puso tanto énfasis en la formación para el trabajo y que se corrompió por su utilización masiva y poco honesta, tanto en el propósito como en los métodos con que se desarrollaba. Ahora estos "aprenderes" son poco más que frases erosionadas que han perdido, hace ya tiempo, toda su adherencia al terreno en el que debían rodar.

De hecho siempre se ha sabido que la práctica laboral, la búsqueda de información llevada a cabo por la propia persona y el conocimiento transferido a través de la observación o las conversaciones informales entre colegas son los pilares básicos del aprendizaje profesional, pero también es verdad que requieren de un tiempo, de una tolerancia al error y de una capacidad de riesgo que no suelen encontrarse entre los rasgos de identidad de las culturas organizativas al uso, para las cuales, el formato clásico de formación en aula, aunque nunca haya sido la solución idónea a todos estos aspectos, siempre ha sido la menos mala de las opciones.

De todo lo dicho y sin pretender restarle importancia al nuevo paradigma basado en un aprendizaje más autónomo e informal, no quiero pasar a la siguiente reflexión sin antes subrayar dos factores que han influido poderosamente en el auge de estos nuevos modelos de desarrollo y en el descrédito al que se ha visto sometida la formación tradicional:

> Por un lado la reducción drástica de recursos orientados a la formación, consecuencia de las políticas de austeridad a las que se han visto sometidas muchas organizaciones han revelado, de manera harto evidente, la importancia real que tiene el desarrollo profesional, poniendo de manifiesto unos valores muy parecidos a los que están determinando las políticas de educación de este país. Esta reducción de los recursos ha obligado sin lugar a dudas a maniobrar a aquellos gestores más comprometidos y a buscar nuevas oportunidades para el aprendizaje en una gestión más inteligente e ingeniosa del conocimiento organizativo.

> Por otro lado, la impopularidad actual de la formación tradicional no hay que buscarla tanto en su esencia como en el uso y abuso que de ella se ha hecho por parte de organizaciones, gestores y una amplia gama de pseudodocentes que la han subvertido sin ningún tipo de escrúpulos. La formación tradicional, al igual que la exposición como método formativo [o la conferencia magistral], tienen su propio lugar y pueden ser lo más indicado en algunas ocasiones, siempre y cuando obedezcan a un propósito real de aprendizaje y sean llevadas a cabo por profesionales competentes que tengan realmente algo que aportar y, sobre todo, sepan cómo hacerlo.


No incluyo el auge de la tecnología 2.0 entre los factores determinantes de ese cambio de modelo porque su influencia y capacidad de impacto forma parte más del discurso apocalíptico de aquellos que proclaman su inevitable adviento que de la realidad de los entornos organizativos donde, los más de ellos, siguen buscando la manera de parametrizarlos y ejercer un super control sobre su uso, cuando no de inmunizarse directamente de su influjo levantando muros o confinándolos al ámbito de lo no profesional. Además, la hiperconectividad que pueda darse en el ámbito privado, coexiste de facto con la gran dificultad que todavía existe para trasladar las mismas actitudes al ámbito tecnológico de lo laboral, lo cual enlaza con la siguiente reflexión.

Y es que el factor determinante en el hecho de que los modelos de aprendizaje autónomo e informal hayan demostrado a lo largo de la historia ser realmente más efectivos que cualquier otro es porque la persona que los lleva a cabo lo hace porque quiere hacerlo. El motor de la voluntad, el querer aprender es, sin lugar a dudas y con distancia, el factor clave del éxito en el aprendizaje sea éste del tipo que sea, formal o informal. De hecho es un factor de éxito tan importante en todo que cuesta entender el gap que todavía existe entre el cómo se enfoca la gestión de las personas y esta realidad implacable.

En el caso de la formación es habitual establecer una linealidad entre la necesidad y la voluntad. Se supone lógicamente que si la persona es consciente de que necesita algo, esta consciencia despertará su voluntad de adquirirlo. Este pensamiento subyace, al menos teóricamente, en el análisis de necesidades que suele realizarse previamente a planificar la formación y en aquella autocrítica basada en que la formación que se prescribe no genera suscripción por alejarse de las necesidades de las personas.

Esta idea, aunque lógica [o quizás por ello], no responde a la realidad que conocemos. A pesar de la cantidad de literatura en torno a la motivación, la luz que se proyecta todavía no disipa las sombras que se ciernen sobre muchos de sus componentes y aunque siga estableciéndose una linealidad entre querer y necesitar, sabemos por experiencia que esta correspondencia no se da de manera inequívoca ya que la gran mayoría de nosotr@s queremos multitud de cosas que no necesitamos como necesitamos tantas otras que no queremos.

A esto hay que sumar que, aunque el plan de formación respondiera realmente a necesidades detectadas hay otro factor que actúa como uno de los antídotos más poderosos contra la voluntad de hacer: la prescripción, es decir indicar lo que se debe o se puede hacer. Inexplicablemente sólo hace falta que se deba de hacer algo [ir a clase, llamar a alguien, leer un libro, conectarse a internet…] para que, lo que en otra situación hubiera podido ser un estímulo inevitable para procrastinar, pase a ser inmediatamente una carga pesada que se añade a la mochila de aquellas obligaciones que oscurecen la luz del día.

El aprendizaje autónomo o informal lo es [autónomo o informal] porque es llevado a cabo por decisión de la persona a partir de su propia voluntad de hacerlo, responda esta voluntad a una necesidad o no. Impulsar este tipo de aprendizaje sin considerar estas variables es condenar cualquier alternativa a las mismas -o a más- dificultades que ha tenido la formación tradicional ya que aprendizaje informal y aprendizaje autónomo suponen obviamente informalidad y autonomía dos componentes capaces de generar un shock anafiláctico en la más pintada de las organizaciones de nuestro mundo conocido.

Es muy posible que la dificultad para impulsar estos nuevos modelos de aprendizaje venga dada por la capacidad de la organización de:

  • Pasar del análisis de necesidades formativas al análisis de “voluntades de aprendizaje” con lo que ello supone en cuanto a articular mecanismos de participación e implicación de las personas en llevarlo a cabo.
  • Hacer de la informalidad algo tan normal como lo formal bloqueando, en este caso, cualquier intento de limitarla, gestionarla y controlarla.
  • Pasar del cultivo de aprendizajes a generar el “sustrato” necesario para que estos puedan darse cuando las personas quieran y decidan hacerlo.
  • Evaluar capacidades y empoderar a las personas de cómo adquirirlas, exigiendo resultados y responsabilizándolas de su propio aprendizaje.

Algo muy relacionado con la filosofía, los valores y el concepto que se tiene de las personas y, por ello, difícil de metabolizar para muchas culturas organizativas, pero no imposible de conseguir. Quizás debiéramos volver a analizar el caso de Summerhill para inspirarnos .

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La fotografía superior la he encontrado aquí.

La fotografía inferior lleva por título “Texting in Class” (1944) me ha parecido graciosa por ejemplificar gráficamente la presencia inevitable de lo informal dentro de lo formal y la he encontrado aquí.


martes, 17 de junio de 2014

La utilidad del tiempo perdido

Los principales obstáculos al cambio en las organizaciones no suelen emerger en el momento en que éste va a producirse, ni mucho menos, sino que suelen estar presentes ahí, desde siempre, inoculados en el torrente de la cultura organizativa y bombeados rítmica y periódicamente hacia cada rincón de la organización a partir de aquellas inercias, hábitos y comentarios que se realizan de manera normal y espontánea.

Las más de las veces, suelen formar parte del mantra de la organización, de los tics comportamentales, de lo que se dice y se dice que se hace, tenga que haber cambio o no, y normalmente están muy relacionados con aquello por lo que se valora y reconoce a las personas en aquel entorno.

De ahí que la principal resistencia al cambio suela venir, aunque parezca paradójico, de parte de quienes deberían liderarlo.

Esta familiaridad dota a estos obstáculos de la invisible evanescencia de lo cotidiano y los hace muy difíciles de detectar o de tomar clara consciencia de ellos, ya que suelen formar parte de los componentes nutritivos del líquido amniótico en el que flota la organización.

De hecho, normalmente, por no existir no existe ni la acción de resistirse al cambio sino que es el cambio el que acaba disolviéndose inocuamente por una narrativa organizativa que lo ignora sin necesidad de poner empeño en ello. De hecho, al igual que sucede con las personas, cada organización, lejos de estar condenada al aislamiento, goza de su propio lugar en el mundo y tiene quien le quiere tal y como es.

La clave para entender la dificultad ante cualquier cambio hemos de buscarla, pues, en ese relato en el que la organización cree, en el que se inspira, en el que fundamenta todos sus argumentos y a partir del cual, aquellos y aquellas que lo proclaman en voz alta obtienen más influencia dentro de ella.

Evidentemente, en este aspecto, cada organización tiene sus singularidades, pero hay algunos rasgos compartidos en las culturas de gran parte de las organizaciones de este hemisferio.

Entre esas peculiaridades, quizás una de las que tienen más relevancia, es el supuesto pragmatismo que suele utilizarse para argumentar que el valor del tiempo empleado es directamente proporcional a la utilidad inmediata de aquello que se obtiene.


El culto a la utilidad evidente e inmediata ha llevado a que una conversación sobre filosofía corporativa, una reunión que acabe sin unas conclusiones “aplicables”, debatir sobre un concepto o reflexionar sobre ideales futuros, sea visto y vivido como una gran pérdida de tiempo y que practicarlo sea un deporte de riesgo para aquellos equipos y personas que ven en ello una necesidad.

Pero, desde un punto de vista práctico, cultivar aquellos aspectos relacionados con atender a la diversidad de formas de pensar, establecer un lenguaje común, debatir sobre los valores reales que han de determinar la vida corporativa o unificar criterios respecto a los propósitos que han de orientar las actuaciones, son la clave para cosechar una utilidad insospechada que genera rendimientos sólidos y permanentes en la salud organizativa.

Dejar de hacerlo es abocar a la organización a la superficialidad del discurso, al desconocimiento mutuo, a la disparidad de actuaciones, a la inmadurez, al conflicto, a la falta de motivos, a la ignorancia conceptual, a la veneración de lo inmediato, a la ausencia de propósito y al tristemente conocido no tener tiempo que perder para decidir sobre nada nuevo que no forme parte de la liturgia de siempre.

Una extendida y mal entendida orientación a resultados es la responsable de que actualmente se ignore, abiertamente y sin ningún pudor, que se requiere de tiempo que perder para que pueda ser de provecho.

Algo tan importante y común como difícil de hacer ver y de cambiar.

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La segunda imagen corresponde a Alice in Wonderland [1879] de George Dunlop Leslie