sábado, 14 de mayo de 2016

Hacia una arquitectura del aprendizaje: el papel de los profesionales de la formación


La causa principal por la que las metodologías de aprendizaje autónomo e informal han demostrado, a lo largo de la historia, ser realmente más efectivas que cualquier otra es que las personas que las llevan a cabo lo hacen siempre porque les apetece hacerlo.

El motor de la voluntad, el querer aprender es, sin duda y con distancia, el factor clave del éxito en el aprendizaje, sea éste del tipo que sea, formal o informal. De hecho, como factor de éxito en cualquier ámbito, es tan importante que cuesta entender la distancia que todavía existe entre cómo se enfoca la gestión de las personas y esta realidad implacable.

En el planeamiento tradicional de la formación es habitual establecer una linealidad entre la necesidad y la voluntad. Se supone lógicamente que si la persona es consciente de que necesita algo, esta conciencia despertará su voluntad de buscar recursos para eliminar esta necesidad.

Esta relación entre necesidad y voluntad en la formación, aunque lógica, no responde del todo a la realidad que conocemos. Aunque se siga estableciendo una linealidad entre "voluntad y necesidad", sabemos por experiencia que esta correspondencia no se da de manera inequívoca, la motivación para satisfacer una necesidad o solucionar un problema suele ser directamente proporcional al grado de propiedad que se tiene sobre esa necesidad o ese problema.

El aprendizaje autónomo o informal lo es [autónomo o informal] porque es llevado a cabo por decisión de la persona a partir de su voluntad de hacerlo, responda esta voluntad a una necesidad o no.

Impulsar este tipo de aprendizaje sin considerar estas variables es condenar cualquier alternativa metodológica a los mismos resultados que ha obtenido la formación tradicional. Aprendizaje informal y aprendizaje autónomo implican, obviamente, informalidad y autonomía.

Así pues, la posibilidad de impulsar los nuevos modelos de aprendizaje viene dada por la capacidad de la organización de:

  • Pasar del análisis de necesidades formativas al análisis de "voluntades de aprendizaje" con lo que ello implica en cuanto a articular mecanismos de participación e implicación de las personas.
  • Hacer de la informalidad algo tan normal como la formalidad, bloqueando, en este caso, cualquier intento de limitarla y controlarla.
  • Pasar del cultivo de acciones de formación a generar el "sustrato" necesario para que estas puedan darse espontáneamente, cuando las personas quieran y decidan hacerlo.
  • Evaluar capacidades y empoderar a las personas de cómo adquirirlas, exigiendo resultados y responsabilizándolas de su aprendizaje.
Todo lo dicho implica algo más que un cambio de funciones de los profesionales de la formación, sugiere su transformación. Efectivamente, transitar de la cultura de la formación al paradigma del aprendizaje supone pasar de la gestión tradicional a una arquitectura del aprendizaje orientada a desarrollar espacios abiertos de transferencia de conocimiento pensados íntegramente desde las personas.

Este tránsito conlleva revisar el proceso tradicional de gestión de la formación, basado en la detección de necesidades, diseño, planificación, organización y evaluación de las acciones; y enriquecer el ciclo con otro rango de actuaciones, tales como:

  • Desvelar necesidades, aspiraciones y voluntades de las personas.
  • Localizar donde se encuentra el conocimiento en la organización.
  • Facilitar acciones de aprendizaje [conversaciones, colaboraciones, comunidades, etc.]
  • Evaluar las lecciones aprendidas, es decir, cómo ha cambiado la manera de hacer, los valores o los criterios con los que la persona aborda su actuación profesional, por el hecho de aplicar lo que ha aprendido.
Resumiendo y concretando, el cambio de rol de aquellas personas responsables de gestionar la formación y el desarrollo profesional en nuestras organizaciones puede traducirse en las siguientes actuaciones:

  • Conversar con las personas para conocer sus intereses, necesidades, aspiraciones y posibilidades.
  • Detectar iniciativas y dinámicas de aprendizaje informal que haya en la organización.
  • Visibilizar estas prácticas de aprendizaje informal para estimular, modelar y replicar prácticas similares en la organización.
  • Detectar el conocimiento experto de las personas y de los equipos.
  • Conectar personas con recursos de aprendizaje internos y externos a la organización.
  • Conectar personas con personas.
  • Generar espacios para estimular y favorecer la conexión, intercambio y colaboración entre las personas [ofrecer espacios de transferencia de conocimiento, Impulsar comunidades de intercambio profesional].
  • Acompañar, apoyar y ofrecer recursos a los directivos y los mandos para llevar a cabo su papel de facilitadores de aprendizaje de los equipos y de las personas que se encuentran en su ámbito de responsabilidad.
  • Integrar el paradigma del aprendizaje en el desarrollo de acciones de formación tradicional, ofreciendo recursos y apoyando al personal docente para hacerlo [formación de formadores].



Relacionado con el último punto y teniendo en cuenta que no se trata tanto de sustituir como complementar el modelo de formación tradicional, cabe destacar también el papel que juegan las personas que imparten la formación.

El papel que juega la impartición de la formación, tal y como la entendemos actualmente, es otro de los activos fundamentales a la hora de recorrer el camino hacia el nuevo paradigma del aprendizaje.

Si el objetivo de la formación es el desarrollo y el cambio, el propósito del docente no puede ser otro que el de invisibilizarse al máximo convirtiéndose en el espejo que permita a la persona identificar aquellos aspectos en los que ha de cambiar.
  
El formador debe fortalecer continuamente aquellas capacidades que hacen a las personas más autónomas y las convierten en agentes activos y responsables, tanto de su aprendizaje como del de las personas con las que entran en relación. A estas capacidades ya me he referido en un artículo anterior y son, entre otras, la iniciativa, la interactividad y la reciprocidad.

Llevar a cabo este nuevo rol de facilitador o facilitadora de aprendizajes supone:

  • Incluir mecanismos en las acciones de formación que integren e impliquen a los participantes en la formulación de los objetivos de aprendizaje, en los contenidos y en el desarrollo de la acción.
  • Ampliar los escenarios presenciales de formación con otros espacios que permitan crear, compartir y contrastar conocimientos en red.
  • Participar activamente en estos escenarios alternativos escuchando y aportando ideas, opiniones y contenidos.
  • Mostrar dónde están las fuentes o los canales priorizando la búsqueda activa de materiales a la entrega directa de información o de recursos.
  • Promover que el grupo de participantes se convierta en una comunidad de aprendizaje más allá de la acción de formación. 
  • Potenciar las conversaciones para facilitar que las personas puedan conocerse y, de este modo, inspirar la confianza previa que necesitan las relaciones de colaboración.

    En definitiva, un conjunto de actuaciones que muchos profesionales ya están llevando a cabo de manera espontánea, pero que debe potenciarse aún más desde la formación de los formadores y desde la comunicación clara de los valores que deben inspirar cualquier acción de formación en este nuevo paradigma del aprendizaje.

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    Este post forma parte de un artículo publicado y presentado en el IV Congreso Internacional EDO, celebrado en Barcelona en mayo de 2016.

    En la imagen inferior: When Teacher's Back Is Turned de Jacob Taanmann [1836-1923]



    lunes, 2 de mayo de 2016

    La esencia de una Comunidad de Práctica [CoP]


    Suele darse por supuesto que los problemas de la organización son los problemas de las personas que trabajan en ella. Como muchas suposiciones, ésta no siempre se corresponde con la realidad de lo que ocurre en nuestros entornos laborales. La identificación y vivencia por parte de las personas de un problema de la organización es directamente proporcional al grado de propiedad que tiene la persona sobre ese problema. Alguien puede reconocer que hay una disfunción pero del mismo modo concluir que el problema no es suyo y no involucrarse en su solución.

    De lo anterior se deduce que pueden distinguirse, al menos, dos tipos distintos de problemas, aquellos que son percibidos por la organización y los que pueden preocupar a las personas y no necesariamente son vistos como tales por ambas partes en todos los casos, a veces coinciden y a veces no.

    Cuando la preocupación es compartida por la organización, entonces el fenómeno adquiere la connotación de “problema” y tiene alguna posibilidad de que se orienten recursos a su análisis y solución.

    Algo distinto sucede cuando el problema es sólo percibido por parte de las personas ya que entonces no suele ser considerado como tal por la organización, con lo que pierde su carácter preeminente y, de considerase, puede ser tomado como “algo” que puede ser que se aborde cuando no haya nada prioritario que requiera de los recursos que la organización destina a aquello que considera importante. Está claro que en culturas atrapadas en lo inmediato, lo institucional y poco orientadas a las personas, este tipo de cosas siempre pueden esperar.

    Dígase como se diga, esto es una realidad y explica la distancia entre las preocupaciones de algunas organizaciones y el grado de compromiso y apoyo que obtiene de sus personas para resolverlas.

    Para la solución de sus problemas, la organización dispone de mecanismos específicos como las comisiones o los equipos de mejora. Como se sabe, estos recursos se estructuran y tienen metodologías propias de trabajo y todas ellas parten de aprovechar el conocimiento experto de sus integrantes orientándolo a la solución de un problema reconocido por la organización.

    Pero las comisiones o los equipos de mejora suelen ser grupos muy formales, son promovidos verticalmente, de arriba abajo, y las personas que los componen suelen estar designadas por la propia organización en función de su grado de relación con el problema tratado.

    Los equipos de mejora tienen, incluso, una metodología concreta de trabajo y un proceso muy pautado para definir y analizar el problema, buscar soluciones y priorizarlas, hasta el punto de que es posible prever una duración [de 4-5 sesiones de trabajo] y comprometerse con unos plazos y un calendario.

    Lo más importante que distingue este tipo de prácticas es pues el carácter claramente subsidiario a un problema que preocupa a la organización y su carácter formal tanto en el modo de organizarse y de estructurarse, como en la metodología que se utiliza.


    Suele ser común la dificultad en muchos entornos para comprender qué es una Comunidad de Práctica y en qué se diferencia de estos otros modelos de trabajo colaborativo.

    Cuando se define a una CoP como un “conjunto de personas que comparten conocimiento experto en torno a un interés común, un objetivo concreto o a un problema recurrente”, hay quien no ve diferencia alguna con las comisiones de trabajo, con los círculos de calidad o con los grupos de mejora. De hecho, hay algunas organizaciones que actualmente denominan “Comunidades de Práctica” a lo que antes llamaban de otra manera por aquello de amoldarse a los tiempos utilizando un vocabulario de actualidad.

    Evidentemente entre las CoP y cualquier modelo de trabajo colaborativo hay muchos puntos de contacto pero, sea cual sea el formato que adquiera, una Comunidad de Práctica se identifica por una serie de rasgos que son los que le dan su carácter propio y la hacen singular a cualquier otra práctica.

    > VOLUNTARIEDAD: De manera clara se puede afirmar que, a diferencia de otros grupos de trabajo colaborativo, cada uno de los miembros de la Comunidad de Práctica identifica y se siente propietario del área de interés o del objetivo que persigue la Comunidad. Este es el factor que da lugar a uno de los rasgos fundamentales de una CoP, esto es la adscripción voluntaria y autónoma de cada uno de sus miembros los cuales comparten, desde un primer momento y a título individual, el deseo de pertenecer a ella.

    > PROPIEDAD: De lo anterior y al hilo de lo que comentaba al principio se desprende que, en una Comunidad de Práctica, el tema o problema sobre el que gira su actividad ha de interesar o preocupar necesariamente a las personas y, por lo tanto, ha de partir o ser propuesto por ellas. El hecho de que el problema sólo preocupe a la organización y no se perciba igual de interesante por parte de las personas afecta de manera decisiva al sentido de pertenencia y, consecuentemente, al compromiso de los miembros con la Comunidad. Esto explica las dificultades de algunas comunidades para conseguir la implicación de sus integrantes así como el carácter tractor y fatigosamente dinamizador al que se ven abocados sus moderadores.

    > AUTONOMÍA: El grado de compromiso de las personas con una Comunidad está directamente relacionado con el grado de responsabilidad y capacidad de gestión que poseen sobre los aspectos que tienen que ver con su funcionamiento y con los recursos personales que pueden aportar. Desde los objetivos hasta el calendario, pasando por los escenarios, canales y frecuencia de los encuentros han de emerger y ser gestionados por la propia Comunidad. Cuando estos son más o menos amablemente impuestos por un agente externo, puede verse seriamente afectado el principal resorte del compromiso que no es otro que la confianza basal que las personas necesitan sentir sobre su capacidad y adultez para gestionar sus propios asuntos.

    La voluntariedad, la propiedad y la autonomía de las personas no son aspectos fáciles de integrar en determinadas culturas corporativas de ahí la dificultad que conlleva impulsar Comunidades de Práctica. La ausencia de alguna de ellas también explica la fabulosa diversidad de modalidades en las que pueden acabar traduciéndose y, en consecuencia, la dificultad para diferenciarlas de otras prácticas que tradicionalmente han encajado mejor con las prioridades, la capacidad de riesgo, la necesidad de control y, en definitiva, lo que la organización espera de las personas.

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    • Este post se inspira e integra aspectos de una agradable y nutritiva conversación mantenida con Daniel Giménez, responsable de Gestión del Conocimiento de la Agència de Salut Pública de Catalunya, mientras paseábamos, haciendo tiempo para volver a una reunión.
    • La primera imagen corresponde al andamiaje interno del templo de La Sagrada Familia [Barcelona], buscaba establecer una metáfora visual entre el capricho aparente de las formas modernistas y la solidez de las estructuras que las hacen posibles.
    • La segunda corresponde a Abend über Postdam y es de Lotte Laserstein’s [1930]



    viernes, 29 de abril de 2016

    El vacío necesario

    Periodo de práctica laboral ininterrumpida. Los proyectos se siguen y se encadenan sin apenas espacio para pensar en lo que estoy haciendo, para cristalizar impresiones, para conversar y convertir en conocimiento las sensaciones e ideas que se desprenden de las diversas experiencias a las que estoy expuesto.

    Seguro que está sucediendo, pero no tengo la sensación vívida de estar aprendiendo. Falta espacio para revisar las anotaciones que voy recogiendo. Para desarrollarlas hasta destilar de ellas el principio activo de esa revelación que me inspire a moldear la masa de barro con la que concibo mi conocimiento experto, el cual sólo adquiere una forma comprensible bajo la atenta supervisión de mi mirada.

    No tengo tiempo de mirar. El ocio se ha convertido en tiempo robado y temo que la paciente espera de mi intimidad sospeche de si alguna vez voy a acudir realmente a esa cita.

    En este contexto y como hecha a medida me llega, como una revelación, la aportación que me hizo mi buen amigo Iago.

    Iago me comentó que explicando el sentido de la pausa en sus películas, el director de cine de animación Hayao Miyazaqui decía que en japonés existe una palabra para definirlo, “ma”, el vacío y que está ahí a propósito. Para ejemplificarlo, Miyazaki aplaudía lentamente: “El espacio entre cada palmada es ma. Si tienes acción sin parar, sin tiempo para respirar, no consigues más que un lío. Pero si haces una pausa, la tensión que creas va tomando una nueva dimensión”.

    Y veo la necesidad de abrir este espacio entre cosa y cosa, un vacío que no conlleva ni mucho ni poco tiempo, sólo el necesario para separar las diferentes acciones en las que se desgrana el día. Puede ser un momento de quietud, una respiración pausada y contemplativa del entorno.

    Un punto de silencio, que como en la música, separe las frases y permita al violinista recuperar arco para poder ejecutar, detenidamente, una nueva melodía, desde el talón hasta la punta.

    Un espacio que singularice y le dé carácter y sentido propio a cada cosa que sucede. Un espacio ocupado de vacío, un vacío necesario.

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    Sobre la imagen: En música el silencio se considera como una nota que no se ejecuta y como tal también tiene su duración. La imagen corresponde a la figura musical con la que se indica un silencio de negra.




    miércoles, 6 de abril de 2016

    La paradoja de la transparencia

    Lo que perseguimos puede que no sea lo que realmente necesitamos y lo que necesitamos no es siempre lo que más nos conviene.

    Un ejemplo de lo primero lo tenemos en el afán de individualizarnos de la colectividad, en este progresar hacia la creación de ecosistemas singulares que conviertan cualquier presencia que no sea la propia en una alteridad que amenaza la valiosa intimidad con la que preferimos vivir nuestra preciada compañía.

    Las posibilidades de individualización que nos inspira el vertiginoso avance tecnológico el cual puede llevar el aislamiento hasta el absurdo; la obsesión por el contagio y el peligro potencialmente contaminante que conlleva el contacto físico con otras personas; el ascenso simbólico en la escala social que supone satisfacer cualquier necesidad de manera individual, al margen de lo colectivo; todo ello es totalmente contrario a esa necesidad de muscular el trabajo colaborativo, a ese compartir, implicarnos y diluirnos en redes inteligentes que nos permitan construir y abordar colectivamente los importantes retos que se están planteando en nuestro entorno. Retos que no sólo se encuentran en el ámbito de lo organizativo sino que se hallan en la vida en comunidad y que exigen más que nunca y de manera urgente del contacto, la solidaridad y de la cooperación.

    Perseguir la individualización a la vez que proclamar la necesidad de potenciar la colaboración, [algo que algunos ven posible y defienden en el plano teórico] en la práctica, se traduce en la fagocitosis de lo uno por lo otro. Mal que nos pese, aquello que ha de remontar la inercia del progreso y de los mercados es quien siempre lleva las de perder. Es lícito pues, preguntarse hasta qué punto el avance en la individualización frena y bloquea subrepticiamente esta necesidad de potenciar el contacto y la colaboración.

    Otro ejemplo lo tenemos en el ascenso espumoso y en el engaste que está teniendo en nuestra manera de relacionarnos el concepto de transparencia.

    No hay ninguna duda sobre los determinantes que han llevado este término a los principales titulares de los medios de comunicación, al discurso político, el institucional e incluso, quizás como resultado de todo ello, a la ética del management. La sobre estimulación informativa y la consecuente y súbita visión adquirida por la sociedad justifica de sobras esta exigencia de nitidez ante tanta opacidad sospechosa.

    Pero la transparencia se ha instalado como algo más que como un factor higiénico en cualquier relación o en un derecho que legitime las decisiones que se toman desde la verticalidad de nuestras estructuras sociales.


    La transparencia se ha alojado en el discurso de quien pide confianza cuando, paradójicamente, se trata de un dispositivo basado justamente en lo contrario, en la sospecha y en la desconfianza como los son los relojes de fichar o las cámaras en un supermercado.

    Dicho de otra manera, la transparencia como condicionante de la relación no deja espacio para la confianza porque ésta ya no es necesaria cuando exige, para existir, estar refrendada. Cuando la transparencia es la condición de poco sirve la palabra dada.

    A esto se le añade que, al ser la duda el principio activo de la desconfianza, ésta actúa como un ácido, corroyendo todo aquello con lo que entra en contacto y sospechándose inevitablemente de la nitidez de cualquiera de las declaraciones de transparencia que tanto abundan actualmente. Por lo que sabemos, la desconfianza no tiene capacidad para generar nada que no sea precaución, recelo y más desconfianza.

    Ante esto, cabe preguntarse también hasta qué punto, este protagonismo sobreactuado que está adquiriendo la “transparencia” en todos los ámbitos y elevada, en muchas organizaciones, a la categoría de valor o de rasgo distintivo, es compatible con la confianza basal que tanto necesitamos reconstruir, en la que se apoya el compromiso de las personas y, en definitiva, la transformación de las relaciones que queremos impulsar en nuestros entornos de trabajo.

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    En las fotografías, mármoles velados:

    > La Pudicizia, Antonio Corradini [1688-1752]
    > La virgen con velo Giovanni Strazza [1818-1875]


    sábado, 26 de marzo de 2016

    El conocimiento NO se jubila

    Le he tomado prestado el título a un equipo de trabajo del Ayuntamiento de Barcelona. Este equipo se conjuró para elaborar un sistema mediante el cual capturar algo del conocimiento tácito que se perderá en esa gran ola de jubilaciones que se acerca vertiginosamente y arrasará nuestras administraciones públicas, en los próximos años.

    He tomado sólo el título prestado ya que no voy a dedicar este artículo a describir ni a profundizar en esas iniciativas para la gestión del conocimiento sino que quiero centrarme en las sensaciones y la reflexión que me produjo una experiencia reciente relacionada con esa captura del conocimiento experto.

    Isabel Iglesias y Iago González me han dado la gran oportunidad de colaborar con ellos en De Mudanza, un proyecto muy complejo que gira entorno a la gestión del conocimiento de una ciudad a partir de los recuerdos de personas que la habitan. Se trata de un proyecto amplio y vivo ya que trabajar con Isabel y Iago viene a ser como excavar en una mina en la que nuevas vetas llevan a abrir nuevas e insospechadas galerías que conducen a estimulantes reflexiones llenas de posibilidades que muy probablemente se sigan.

    El proyecto está compuesto de diferentes piezas en las que la Empresa Municipal de Aguas de La Coruña [EMALCSA] juega un papel importante. Algo, por otra parte, natural y perfectamente previsible, habida cuenta de la importancia del agua como eje vital en torno al cual se congrega la vida y se genera el tejido socioeconómico que da lugar a las ciudades.

    En este contexto, EMALCSA está apostando por poner en valor la memoria que las personas tienen de la organización, concretamente lo que busca es rescatar aquel conocimiento producto de la condensación de recuerdos, sentimientos y valoraciones que se han formado los trabajadores de la empresa desde la óptica particular del puesto que ocupan o han ocupado en ella.

    Una idea muy original y valiente que abre a un mar de posibilidades ya sea para la gobernanza y el aprendizaje organizativo como para reflexionar sobre la cultura de la empresa o reconocer el papel que las personas juegan en ella. Algo tan potente como comúnmente ninguneado a la hora de generar o reparar los vínculos y la implicación en las organizaciones.


    En el marco de este proyecto se convocó un encuentro con algunos de sus antiguos trabajadores, concretamente nueve personas que ocuparon diferentes puestos de responsabilidad a lo largo de toda una vida diluida y trabada con la organización.

    El escenario escogido fue la estación de Cañás que la empresa tiene en Carral, un lugar en el que habitan los recuerdos, vivencias y cuidados de todas aquellas personas que han pasado por ahí, el lugar de fondeo perfecto para el anclaje de la memoria que se quería evocar.

    El propósito de la reunión era hilvanar historias en torno a tres cuestiones:

    • Cómo se aprendía a realizar el trabajo, de qué manera se transmitía el conocimiento, cómo transfirieron sus responsabilidades [CONOCIMIENTO]
    • De qué forma se incorporaban nuevas maneras de hacer, cómo se afrontaban los imprevistos, como convivía la innovación tecnológica con las inercias tradicionales [INNOVACIÓN]
    • Qué aspectos les hacían sentir orgullosos y satisfechos con su trabajo, cuáles eran las claves del éxito en el funcionamiento de la organización [CULTURA CORPORATIVA, LIDERAZGO, RELACIÓN]

    Durante más de dos horas se fueron sucediendo anécdotas, valoraciones y amistosos debates, un coloquio que fue cuidadosamente registrado y donde cada palabra, gesto, mirada, espacio, objetos y “Ma” [atención a este concepto] está siendo, ahora mismo, integrado en una melodía audiovisual, un documental, que sea capaz de transmitir no tan sólo la palabra en el contexto en el que se ha dicho sino también de estimular la empatía suficiente como para aprender de él, tal y como sucede con las historias cuando éstas están bien explicadas.

    Apuntaba al principio que mi propósito en este artículo es recoger y compartir una serie de impresiones y reflexiones a modo de notas sobre esta experiencia.


    Los modelos de aprendizaje y desarrollo profesional a los que tendemos actualmente son justamente los que hemos abandonado de un pasado no tan lejano. Como sospechábamos, la formación académica conduce a la línea de salida, una vez ahí el aprendizaje en el puesto de trabajo, el modelamiento guiado maestro-aprendiz y el asesoramiento puntual entre iguales es la tónica universal para aprender a conducirse en el oficio.

    La recomendación es clara, son imprescindibles los espacios de intersección que permite observarse, conocerse, ubicarse en el sistema, confiar y conectar cuando es necesario hacerlo. Este factor fue uno de los más destacados, el que provocaba más gratos recuerdos y la clave del aprendizaje, la coordinación, el trabajo en equipo y la solución de problemas. Incluso graciosamente se echaron de menos durante una época los cursos de formación no tanto por sus contenidos como porque facilitaban este encuentro entre profesionales que los diseños organizativos al uso normalmente impiden.

    La buena dirección tiene algo del agricultor: caminar entre los cultivos con especial atención a no pisar los brotes, una consciencia clara de que la tierra hace la mayor parte y de que, por lo tanto, de lo que se trata es que pueda hacerlo. Se echa de menos este contacto con la Naturaleza, este entender de qué va la cosa en los modelos de dirección actuales, mucho menos empáticos y más centrados en el diseño de sí mismos. Reconocer que el conocimiento se halla en las personas se hace evidente en una dirección que respeta, se informa y contrasta sus decisiones con quien ha de llevarlas a cabo.

    En la misma línea, el empoderamiento, la responsabilidad sobre los resultados y la vinculación directa y clara con el usuario de los mismos son los únicos resortes para la implicación, el compromiso con la organización y el deseo de trascender con ella. Ellos utilizaron la palabra integración para dar más dimensión a la interrelación entre ellos mismos y entre ellos y la ciudadanía a la que, en definitiva, servían.

    Si se quiere, el conocimiento no se jubila e incluso puede seguir siendo un activo importante para la organización en muchos aspectos, no tan sólo en cuanto al valor y funcionalidad del conocimiento experto en sí mismo, sino por la libertad y frescura del punto de vista y el propósito sinceramente generoso de quien lo aporta. Articular una reunión del tipo de la que se describe aquí es tan sencillo que mueve a pensar en la naturaleza del porqué, en la práctica, la hace original, difícil y alejada de la mayoría de las iniciativas que dicen preocuparse por el conocimiento de la organización.

    Llevar a cabo actuaciones de este tipo, con antiguos trabajadores con los que supuestamente ya no existe un vínculo interesado con la empresa, aumenta la confianza en la sinceridad y propósito de la acción y se vuelve, como un boomerang, en una herramienta poderosísima de reconocimiento para las personas que se hallan en la organización.

    Para finalizar, tal y como recomienda Kahneman hay que contenerse y situarse bien en el aquí y en el ahora ya que la heurística de nuestro pensamiento nos lleva a malinterpretar la situación y a decidir precipitadamente que hablar con jubilados viene a ser como retrotraerse al siglo pasado sin caer necesariamente en la cuenta de que estos cuerpos no han sido exhumados y que participan del mismo presente que nosotros, de su tecnología, preocupaciones y vocabulario, con la única y valiosísima diferencia de la dimensión temporal de la óptica de la que parten. Esto lleva a pensar que el interés no es tanto hurgar en el pasado como interesarse, con ellos, por cómo abordar el presente.

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    Las fotografías corresponden a la reunión llevada a cabo en la planta de Cañás [Carral, A Coruña] el 08/03/16.