viernes, 29 de abril de 2016

El vacío necesario

Periodo de práctica laboral ininterrumpida. Los proyectos se siguen y se encadenan sin apenas espacio para pensar en lo que estoy haciendo, para cristalizar impresiones, para conversar y convertir en conocimiento las sensaciones e ideas que se desprenden de las diversas experiencias a las que estoy expuesto.

Seguro que está sucediendo, pero no tengo la sensación vívida de estar aprendiendo. Falta espacio para revisar las anotaciones que voy recogiendo. Para desarrollarlas hasta destilar de ellas el principio activo de esa revelación que me inspire a moldear la masa de barro con la que concibo mi conocimiento experto, el cual sólo adquiere una forma comprensible bajo la atenta supervisión de mi mirada.

No tengo tiempo de mirar. El ocio se ha convertido en tiempo robado y temo que la paciente espera de mi intimidad sospeche de si alguna vez voy a acudir realmente a esa cita.

En este contexto y como hecha a medida me llega, como una revelación, la aportación que me hizo mi buen amigo Iago.

Iago me comentó que explicando el sentido de la pausa en sus películas, el director de cine de animación Hayao Miyazaqui decía que en japonés existe una palabra para definirlo, “ma”, el vacío y que está ahí a propósito. Para ejemplificarlo, Miyazaki aplaudía lentamente: “El espacio entre cada palmada es ma. Si tienes acción sin parar, sin tiempo para respirar, no consigues más que un lío. Pero si haces una pausa, la tensión que creas va tomando una nueva dimensión”.

Y veo la necesidad de abrir este espacio entre cosa y cosa, un vacío que no conlleva ni mucho ni poco tiempo, sólo el necesario para separar las diferentes acciones en las que se desgrana el día. Puede ser un momento de quietud, una respiración pausada y contemplativa del entorno.

Un punto de silencio, que como en la música, separe las frases y permita al violinista recuperar arco para poder ejecutar, detenidamente, una nueva melodía, desde el talón hasta la punta.

Un espacio que singularice y le dé carácter y sentido propio a cada cosa que sucede. Un espacio ocupado de vacío, un vacío necesario.

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Sobre la imagen: En música el silencio se considera como una nota que no se ejecuta y como tal también tiene su duración. La imagen corresponde a la figura musical con la que se indica un silencio de negra.




miércoles, 6 de abril de 2016

La paradoja de la transparencia

Lo que perseguimos puede que no sea lo que realmente necesitamos y lo que necesitamos no es siempre lo que más nos conviene.

Un ejemplo de lo primero lo tenemos en el afán de individualizarnos de la colectividad, en este progresar hacia la creación de ecosistemas singulares que conviertan cualquier presencia que no sea la propia en una alteridad que amenaza la valiosa intimidad con la que preferimos vivir nuestra preciada compañía.

Las posibilidades de individualización que nos inspira el vertiginoso avance tecnológico el cual puede llevar el aislamiento hasta el absurdo; la obsesión por el contagio y el peligro potencialmente contaminante que conlleva el contacto físico con otras personas; el ascenso simbólico en la escala social que supone satisfacer cualquier necesidad de manera individual, al margen de lo colectivo; todo ello es totalmente contrario a esa necesidad de muscular el trabajo colaborativo, a ese compartir, implicarnos y diluirnos en redes inteligentes que nos permitan construir y abordar colectivamente los importantes retos que se están planteando en nuestro entorno. Retos que no sólo se encuentran en el ámbito de lo organizativo sino que se hallan en la vida en comunidad y que exigen más que nunca y de manera urgente del contacto, la solidaridad y de la cooperación.

Perseguir la individualización a la vez que proclamar la necesidad de potenciar la colaboración, [algo que algunos ven posible y defienden en el plano teórico] en la práctica, se traduce en la fagocitosis de lo uno por lo otro. Mal que nos pese, aquello que ha de remontar la inercia del progreso y de los mercados es quien siempre lleva las de perder. Es lícito pues, preguntarse hasta qué punto el avance en la individualización frena y bloquea subrepticiamente esta necesidad de potenciar el contacto y la colaboración.

Otro ejemplo lo tenemos en el ascenso espumoso y en el engaste que está teniendo en nuestra manera de relacionarnos el concepto de transparencia.

No hay ninguna duda sobre los determinantes que han llevado este término a los principales titulares de los medios de comunicación, al discurso político, el institucional e incluso, quizás como resultado de todo ello, a la ética del management. La sobre estimulación informativa y la consecuente y súbita visión adquirida por la sociedad justifica de sobras esta exigencia de nitidez ante tanta opacidad sospechosa.

Pero la transparencia se ha instalado como algo más que como un factor higiénico en cualquier relación o en un derecho que legitime las decisiones que se toman desde la verticalidad de nuestras estructuras sociales.


La transparencia se ha alojado en el discurso de quien pide confianza cuando, paradójicamente, se trata de un dispositivo basado justamente en lo contrario, en la sospecha y en la desconfianza como los son los relojes de fichar o las cámaras en un supermercado.

Dicho de otra manera, la transparencia como condicionante de la relación no deja espacio para la confianza porque ésta ya no es necesaria cuando exige, para existir, estar refrendada. Cuando la transparencia es la condición de poco sirve la palabra dada.

A esto se le añade que, al ser la duda el principio activo de la desconfianza, ésta actúa como un ácido, corroyendo todo aquello con lo que entra en contacto y sospechándose inevitablemente de la nitidez de cualquiera de las declaraciones de transparencia que tanto abundan actualmente. Por lo que sabemos, la desconfianza no tiene capacidad para generar nada que no sea precaución, recelo y más desconfianza.

Ante esto, cabe preguntarse también hasta qué punto, este protagonismo sobreactuado que está adquiriendo la “transparencia” en todos los ámbitos y elevada, en muchas organizaciones, a la categoría de valor o de rasgo distintivo, es compatible con la confianza basal que tanto necesitamos reconstruir, en la que se apoya el compromiso de las personas y, en definitiva, la transformación de las relaciones que queremos impulsar en nuestros entornos de trabajo.

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En las fotografías, mármoles velados:

> La Pudicizia, Antonio Corradini [1688-1752]
> La virgen con velo Giovanni Strazza [1818-1875]


sábado, 26 de marzo de 2016

El conocimiento NO se jubila

Le he tomado prestado el título a un equipo de trabajo del Ayuntamiento de Barcelona. Este equipo se conjuró para elaborar un sistema mediante el cual capturar algo del conocimiento tácito que se perderá en esa gran ola de jubilaciones que se acerca vertiginosamente y arrasará nuestras administraciones públicas, en los próximos años.

He tomado sólo el título prestado ya que no voy a dedicar este artículo a describir ni a profundizar en esas iniciativas para la gestión del conocimiento sino que quiero centrarme en las sensaciones y la reflexión que me produjo una experiencia reciente relacionada con esa captura del conocimiento experto.

Isabel Iglesias y Iago González me han dado la gran oportunidad de colaborar con ellos en De Mudanza, un proyecto muy complejo que gira entorno a la gestión del conocimiento de una ciudad a partir de los recuerdos de personas que la habitan. Se trata de un proyecto amplio y vivo ya que trabajar con Isabel y Iago viene a ser como excavar en una mina en la que nuevas vetas llevan a abrir nuevas e insospechadas galerías que conducen a estimulantes reflexiones llenas de posibilidades que muy probablemente se sigan.

El proyecto está compuesto de diferentes piezas en las que la Empresa Municipal de Aguas de La Coruña [EMALCSA] juega un papel importante. Algo, por otra parte, natural y perfectamente previsible, habida cuenta de la importancia del agua como eje vital en torno al cual se congrega la vida y se genera el tejido socioeconómico que da lugar a las ciudades.

En este contexto, EMALCSA está apostando por poner en valor la memoria que las personas tienen de la organización, concretamente lo que busca es rescatar aquel conocimiento producto de la condensación de recuerdos, sentimientos y valoraciones que se han formado los trabajadores de la empresa desde la óptica particular del puesto que ocupan o han ocupado en ella.

Una idea muy original y valiente que abre a un mar de posibilidades ya sea para la gobernanza y el aprendizaje organizativo como para reflexionar sobre la cultura de la empresa o reconocer el papel que las personas juegan en ella. Algo tan potente como comúnmente ninguneado a la hora de generar o reparar los vínculos y la implicación en las organizaciones.


En el marco de este proyecto se convocó un encuentro con algunos de sus antiguos trabajadores, concretamente nueve personas que ocuparon diferentes puestos de responsabilidad a lo largo de toda una vida diluida y trabada con la organización.

El escenario escogido fue la estación de Cañás que la empresa tiene en Carral, un lugar en el que habitan los recuerdos, vivencias y cuidados de todas aquellas personas que han pasado por ahí, el lugar de fondeo perfecto para el anclaje de la memoria que se quería evocar.

El propósito de la reunión era hilvanar historias en torno a tres cuestiones:

  • Cómo se aprendía a realizar el trabajo, de qué manera se transmitía el conocimiento, cómo transfirieron sus responsabilidades [CONOCIMIENTO]
  • De qué forma se incorporaban nuevas maneras de hacer, cómo se afrontaban los imprevistos, como convivía la innovación tecnológica con las inercias tradicionales [INNOVACIÓN]
  • Qué aspectos les hacían sentir orgullosos y satisfechos con su trabajo, cuáles eran las claves del éxito en el funcionamiento de la organización [CULTURA CORPORATIVA, LIDERAZGO, RELACIÓN]

Durante más de dos horas se fueron sucediendo anécdotas, valoraciones y amistosos debates, un coloquio que fue cuidadosamente registrado y donde cada palabra, gesto, mirada, espacio, objetos y “Ma” [atención a este concepto] está siendo, ahora mismo, integrado en una melodía audiovisual, un documental, que sea capaz de transmitir no tan sólo la palabra en el contexto en el que se ha dicho sino también de estimular la empatía suficiente como para aprender de él, tal y como sucede con las historias cuando éstas están bien explicadas.

Apuntaba al principio que mi propósito en este artículo es recoger y compartir una serie de impresiones y reflexiones a modo de notas sobre esta experiencia.


Los modelos de aprendizaje y desarrollo profesional a los que tendemos actualmente son justamente los que hemos abandonado de un pasado no tan lejano. Como sospechábamos, la formación académica conduce a la línea de salida, una vez ahí el aprendizaje en el puesto de trabajo, el modelamiento guiado maestro-aprendiz y el asesoramiento puntual entre iguales es la tónica universal para aprender a conducirse en el oficio.

La recomendación es clara, son imprescindibles los espacios de intersección que permite observarse, conocerse, ubicarse en el sistema, confiar y conectar cuando es necesario hacerlo. Este factor fue uno de los más destacados, el que provocaba más gratos recuerdos y la clave del aprendizaje, la coordinación, el trabajo en equipo y la solución de problemas. Incluso graciosamente se echaron de menos durante una época los cursos de formación no tanto por sus contenidos como porque facilitaban este encuentro entre profesionales que los diseños organizativos al uso normalmente impiden.

La buena dirección tiene algo del agricultor: caminar entre los cultivos con especial atención a no pisar los brotes, una consciencia clara de que la tierra hace la mayor parte y de que, por lo tanto, de lo que se trata es que pueda hacerlo. Se echa de menos este contacto con la Naturaleza, este entender de qué va la cosa en los modelos de dirección actuales, mucho menos empáticos y más centrados en el diseño de sí mismos. Reconocer que el conocimiento se halla en las personas se hace evidente en una dirección que respeta, se informa y contrasta sus decisiones con quien ha de llevarlas a cabo.

En la misma línea, el empoderamiento, la responsabilidad sobre los resultados y la vinculación directa y clara con el usuario de los mismos son los únicos resortes para la implicación, el compromiso con la organización y el deseo de trascender con ella. Ellos utilizaron la palabra integración para dar más dimensión a la interrelación entre ellos mismos y entre ellos y la ciudadanía a la que, en definitiva, servían.

Si se quiere, el conocimiento no se jubila e incluso puede seguir siendo un activo importante para la organización en muchos aspectos, no tan sólo en cuanto al valor y funcionalidad del conocimiento experto en sí mismo, sino por la libertad y frescura del punto de vista y el propósito sinceramente generoso de quien lo aporta. Articular una reunión del tipo de la que se describe aquí es tan sencillo que mueve a pensar en la naturaleza del porqué, en la práctica, la hace original, difícil y alejada de la mayoría de las iniciativas que dicen preocuparse por el conocimiento de la organización.

Llevar a cabo actuaciones de este tipo, con antiguos trabajadores con los que supuestamente ya no existe un vínculo interesado con la empresa, aumenta la confianza en la sinceridad y propósito de la acción y se vuelve, como un boomerang, en una herramienta poderosísima de reconocimiento para las personas que se hallan en la organización.

Para finalizar, tal y como recomienda Kahneman hay que contenerse y situarse bien en el aquí y en el ahora ya que la heurística de nuestro pensamiento nos lleva a malinterpretar la situación y a decidir precipitadamente que hablar con jubilados viene a ser como retrotraerse al siglo pasado sin caer necesariamente en la cuenta de que estos cuerpos no han sido exhumados y que participan del mismo presente que nosotros, de su tecnología, preocupaciones y vocabulario, con la única y valiosísima diferencia de la dimensión temporal de la óptica de la que parten. Esto lleva a pensar que el interés no es tanto hurgar en el pasado como interesarse, con ellos, por cómo abordar el presente.

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Las fotografías corresponden a la reunión llevada a cabo en la planta de Cañás [Carral, A Coruña] el 08/03/16.


lunes, 22 de febrero de 2016

El reto de la innovación


En la actualidad, el mismo foco sobre las personas que está impulsando este tránsito de la gestión de Recursos a una gestión de los Humanos y que inspira esta atención súbita hacia aspectos como el bienestar, el conocimiento o el talento es el mismo que está determinando que la innovación ya no sea concebida como algo coyuntural y circunscrito a un ámbito concreto de la organización sino como un rasgo perenne de su cultura, global a toda su estructura y capaz de caracterizarla por estar en constante proceso de adaptación y cuestionamiento del valor que aporta a su entorno.

El reto de transitar de un modelo de “innovación circunstancial” a este nuevo modelo de “innovación cultural” tiene en el pensamiento positivista que venimos arrastrando desde el siglo XVII uno de sus principales obstáculos ya que este tipo de pensamiento es, muy probablemente, el responsable de que vayamos buscando fórmulas concretas y botones que pulsar para que, con sólo aplicarlo o hacerlo, se active el resorte de la innovación y que la colaboración, la iniciativa y un torrente de buenas ideas fluyan raudas y espontáneas desde cualquier punto de la organización.

Pero todos hemos podido comprobar que la innovación, como rasgo de cultura corporativa, rara vez se debe al simple hecho de que alguien lo haya decidido, al resultado directo e infalible del uso de una tecnología o de la aplicación de tal o cual metodología para fomentar el trabajo colaborativo; no nos cabe ninguna duda de que estos factores sirven de ayuda y siempre facilitan el proceso, pero no son en absoluto suficientes.

La innovación, tal y como se plantea en estos tiempos, esos “ecosistemas innovadores” de los que tanto se habla últimamente, sólo son posibles cuando se dan las condiciones de contexto determinadas para que se active en las personas el mecanismo cognitivo-emocional en el que germina la innovación.

Las conversaciones espontáneas, aquellas que mantenemos con nuestros amigos o conocidos en torno a una cerveza o un café, suelen ser fuente de ideas y proyectos, algunos posibles otros descabellados y la gran mayoría olvidados.


En el contexto de estas conversaciones, nuestro estado de ánimo, el bienestar y la confianza cálida que emana de la relación tienen mucho que ver con el aumento de nuestra capacidad para aprehender el momento, de arriesgar perspectivas temerarias, de ser más imaginativos, de empatizar, de contribuir al relato del otro y de agudizar nuestro ingenio hasta el punto de abandonarnos a fabulosas ideas que emergen divertidas y espontáneas animando la conversación.

Las buenas ideas, la capacidad para imaginar maneras diferentes de hacer las cosas o de hacer cosas distintas es el resultado de una situación, de un contexto, en el que un entorno concreto aúpa un estado de ánimo que activa a su vez una mecánica cognitiva atrevida y distante respecto los parámetros entre los que canalizamos nuestro discurrir rutinario y habitual.

Lo mismo sucede en una organización, la innovación no es un proceso o una metodología, ni tan sólo es la consecuencia de una cosa o la otra, la innovación es el resultado directo de una cultura corporativa determinada capaz de activar este tipo de conversaciones y en las que, sólo entonces, procesos y metodologías orientadas a concretar ideas cobran sentido y devienen útiles.

Así pues, el verdadero reto que tienen nuestras organizaciones hoy en día reside en transformar los pilares fundamentales de su cultura hasta convertirla en una cultura innovadora en la que se distingan nítidamente aquellas actuaciones que fomentan la iniciativa y la innovación entre los humanos, se hallen éstos donde se hallen:
  • Favorecer e impulsar el contacto y las relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno.
  • Destituir el concepto de fracaso e incorporar el error al proceso de innovación.
  • Reconocer y potenciar la diversidad de puntos de vista, de capacidades, de trayectorias vitales.
  • Identificar a cada persona, resaltando su singularidad y evitando que se diluya en el colectivo.
  • Corresponder clara y oportunamente al valor que se aporta.
Aspectos todos que conducen al desafío más importante al que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones para transitar hacia esa cultura de la innovación y que no es otro que el de sustituir la desconfianza basal en la que suelen hallarse inmersas por la confianza sincera en las capacidades y en los propósitos de las personas. Una confianza capaz de cobrar forma mediante el empoderamiento y la desactivación de los mecanismos de control tan propios y consustanciales a nuestras culturas corporativas, de ahí quizás la dificultad y la magnitud del reto.

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En la segunda imagen la Maison Dorée con su terraza siempre animada. Barcelona 1924. (Foto: Josep Maria de Sagarra / Arxiu Fotogràfic de Barcelona)


domingo, 14 de febrero de 2016

Nuevos modelos de aprendizaje: el papel de las personas


[Pots llegir la versió en català d’aquest article aquí]

La gran mayoría de nosotros hemos aprendido a hacer nuestro trabajo en el mismo puesto de trabajo, haciéndolo, y las dudas que han ido surgiendo los hemos resuelto sobre la marcha, muchas veces con la ayuda de otras personas, compañeras, a las que hemos acudido por proximidad o por confianza.

Con esto no quiero decir que otros tipos de formación, como la académica o los cursos que hemos recibido, hayan sido inútiles, no. Seguro que nos han abierto nuevas posibilidades, perspectivas y maneras de hacer las cosas y, en muchos casos, han sido oportunos y determinantes para aproximarnos al uso de la tecnología que utilizamos. Pero, al contrario de lo que se suele presuponer, este tipo de formación no ha impactado tanto en nuestra manera de trabajar como aquello que hemos ido resolviendo, sobre la marcha, descubriendo en el eterno proceso de ensayo y error al que hemos sido sometidos a lo largo de nuestra vida profesional o preguntando y compartiendo de manera espontánea y generosa con nuestros compañeras y compañeros de trabajo.

La importancia que han tenido aquellas personas que nos han rodeado a lo largo de nuestra vida laboral en nuestro aprendizaje profesional es algo que siempre hemos sabido aunque, pocas veces, sea formalmente reconocido por permanecer, como tantas otras cosas, invisibilizado en la normalidad de lo que pasa y se espera que ocurra en el día a día. Porque así como, a veces, hay que envolver los obsequios para que adquieran la categoría de "regalos", es poco frecuente que este aprendizaje que se recibe de manera diaria por parte de otras personas, contabilice mentalmente -tanto para nosotros como para la organización- como formación, por no estar "envuelta" como tal.

Compartir el conocimiento de manera espontánea, constante y, por qué no, desinteresada es, en definitiva, lo que nos ha llevado a ser lo que somos y al lugar que ocupamos como especie y como personas.

La toma de conciencia sobre la importancia que tiene este factor en el aprendizaje y el crecimiento profesional es la causa de que, actualmente, en nuestras organizaciones se quiera ampliar la formación tradicional a la que estamos acostumbrados con espacios y canales que faciliten y potencien el intercambio de conocimiento experto entre las personas.

Las organizaciones son cada vez más conscientes de la exigencia de sacar el máximo partido al conocimiento adquirido por la totalidad de su estructura, de la necesidad de relacionar las personas entre sí y, de este modo, crear redes de conocimiento que enriquezcan la toma de decisiones, conecten talentos y doten a la organización de la agilidad que requieren los retos que plantea el cambiante entorno actual.

Está claro que, una de las claves para alcanzar el éxito en este propósito es el papel, la responsabilidad y el compromiso que cada cual adopte respecto de su crecimiento profesional para seguir aportando valor añadido al entorno con el que se relaciona.

También es muy importante tener en cuenta que estos nuevos modelos de aprendizaje necesitan que las personas sean conscientes de la importancia y de la potencia del trabajo en red y actúen en consecuencia, es decir: explorando, contrastando, compartiendo y trabajando más allá de la actitud generosa de quien da, sino también del que espera recibir y crecer en el seno de esta relación.

Esto requiere de capacidades y actitudes que siempre han sido significativas pero que, en el momento actual, adquieren una especial relevancia al ser fundamentales para que el trabajo en red y el aprendizaje colaborativo se den con alguna garantía. Estas capacidades son:

  • La autonomía: la capacidad para buscar y proveerse de los recursos necesarios para atender las propias necesidades.
  • La reciprocidad: es decir, la sensibilidad para dar feedback, agradecer las aportaciones de los demás; la voluntad de compartir información, opiniones e ideas, la conciencia de que las relaciones humanas están basadas sobre las transacciones que se dan entre las personas que participan en ellas, ya sea con objetos, dinero, afecto, conocimiento, atención, ayuda, etc.
  • La dinamización proactiva: la capacidad y la iniciativa para animar y contribuir, como miembro de un grupo, de un equipo o de una red, para activar y poner en relación a los otros miembros; para asumir esta función como propia y para no esperar de manera pasiva creyendo que esta tarea siempre es responsabilidad de otra persona.
  • Instalarse en el beta: el concepto "beta" lo hemos incorporado del mundo de la informática y hace referencia a aquellas aplicaciones que aún están en fase de prototipo y son probadas para mejorar aquellos aspectos que quedan por pulir. Pues bien, en nuestro contexto, se refiere a la capacidad de relativizar las propias aportaciones, de mantenerse en continua construcción, a la capacidad de apertura a la crítica, a la búsqueda activa de contraste respecto a las propias creencias.
  • La asertividad: en este caso significa aportar ideas y expresar las propias opiniones de manera segura, fluida y amable, consciente de la importancia y del valor que tiene en el conjunto de las aportaciones.
  • El compromiso con la comunidad: entendido como la contribución con el talento personal a hacer realidad unos objetivos colectivos con la esperanza de que comporten una mejora evidente para todas las personas que participan.
Aquí ya tenemos una clave para revisar en qué medida estamos cerca o lejos de estas capacidades tan relevantes, teniendo siempre en cuenta, por supuesto, que la cultura organizativa tiene mucho que ver con lo que exige, espera y permite de sus profesionales. Pero considerando también que la inercia de los modelos de trabajo de los que venimos o la poca conciencia de la necesidad de cambio personal puede llevar a cierta pasividad o resistencia a la hora de aprovechar otros recursos de aprendizaje, tal y como lo manifiestan algunas organizaciones que están apostando por este tipo de metodologías alternativas al aprendizaje formal y están obteniendo respuestas pobres por parte de los equipos y personas a las que van dirigidas. Al parecer, cualquier movimiento encaminado a "formalizar" la "informalidad" sigue siendo la mejor forma de desactivarla.


Y esto lleva a otra reflexión y es que la energía de la que se alimenta este nuevo paradigma del aprendizaje es la voluntad de las personas. Estas tienden a hacer lo que quieren hacer y esta voluntad es la responsable de que se acerquen a un blog, que entren y comenten, que naveguen por la red en su tiempo libre, que contribuyan con su conocimiento a una wiki, que hagan aportaciones a foros, que dediquen tiempo a ver un vídeo-tutorial, que organicen conversaciones para practicar idiomas a la hora del café, que se postulen para compartir una experiencia o que roben tiempo de sus apretadas agendas para colaborar en los objetivos de una comunidad de práctica. Lo que mueve a las personas a hacerlo es la conexión que establecen estas acciones con sus ilusiones, con lo que realmente les interesa o les preocupa.

Por ello, es muy importante que desde la dirección y desde la gestión de la formación se abran canales para conectar con estas ilusiones, necesidades e intereses, pero también es fundamental que las personas tomen un papel activo en esta conexión e incluso que se hagan con la iniciativa cuando la echen de menos. Es muy, muy importante que participemos activamente en la transformación de nuestro entorno profesional para hacerlo apto y capaz de dar respuesta a nuestras necesidades e intereses reales.

Es por ello que trabajadoras y trabajadores deben hacerse propietarios de todo el proceso de gestión del aprendizaje: manifestando activamente qué les interesa, revelando donde se encuentra el conocimiento experto en la organización y qué conocimiento pueden aportar, proponiendo nuevos entornos o canales de aprendizaje que se adapten a sus posibilidades y procurando que todo ello responda a sus intereses, apetezca y desvele las ganas de involucrarse.

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> Este artículo forma parte de una série dedicada a los nuevos modelos de aprendizaje publicada en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya.

> La imagen posterior corresponde a un detalle de The Storyteller of the Camp de Eastman Johnson [1824 – 1906]