sábado, 26 de julio de 2014

Nuevos paradigmas y viejas amenazas


La Gestión de Conocimiento vuelve a estar de moda lo cual es, por un lado, una buena noticia ya que ello supone más dedicación hacia un aspecto extremadamente importante y que ha recibido escasa atención [cuando no ha sido ninguneado directamente] y, por otro lado, cabe esperar que, como corresponde a toda moda, sea pasajera, limitada de recursos y utilizada para fines más cosméticos que los que se desprenden de su esencia.

La gestión del conocimiento está de moda decía y viene marcada, en muchos aspectos, con curiosos matices tribales en los que se adivinan los ecos de antiguas prácticas que resuenan, como mucho, con un lenguaje nuevo en la nueva tecnología que los soporta.

Así pues, en el ámbito de la transferencia de conocimiento experto resuenan el mentoraje, el aprendizaje colaborativo, las conversaciones productivas, el learning by doing o el storytelling que no son otra cosa que un desempolvar y volver a poner en circulación las formas de aprendizaje que caracterizaron un momento evolutivo dado antes de que la poderosa idea de juntar a una serie de individuos en un mismo espacio para impartir -de una sola vez y de manera industrial- un mismo contenido, fuera el estándar de formación esperado.

A mi juicio, cuando se explora la viabilidad o se pretenden comprender los resultados que en nuestras organizaciones obtienen estos nuevos paradigmas de gestión de conocimiento o de aprendizaje debieran tenerse en cuenta un par de variables que normalmente permanecen emboscadas prestas a saltar sobre este tipo de iniciativas.

La primera de esas variables está relacionada con el tiempo disponible, es decir, hasta qué punto se tiene tiempo. Y es que la prisa disfrazada de eficiencia es una, por no decir la principal, variable por la que algunos entornos organizativos no tienen ninguna posibilidad de lograr con éxito los retos que se plantean.

Los nuevos discursos requieren de un tiempo que el modelo capitalista en el que emergen no suele permitir. Porque si en otro tiempo la narración y el cuento fueron mecanismos poderosos de transmisión del saber se debe, entre otras cosas, a que cuando alguien tenía algo que decir también había quien disponía de tiempo para escuchar. Cuando aprendiz y maestro se aplicaban a transferir habilidades o conocimiento experto lo hacían sobre una base temporal que no tiene nada que ver con los plazos que actualmente se le conceden al aprendizaje. Hoy en día, la sensación es de que hay demasiada prisa por aplicar o por enseñar como para tomarse primero el tiempo necesario para aprender.

La segunda variable es el concepto que la organización y, concretamente, los equipos directivos tienen del ser humano. Este tema no es menor ya que se relaciona directamente con aquello que cabe esperar de las personas, con lo que se les puede exigir, con la confianza que se deposita en ellas y, por ende, con la capacidad de riesgo y la inversión de recursos dispuesta a realizarse [entre otros, el tiempo al que nos referíamos en el apartado anterior].


En algunos entornos organizativos suele darse el caso que las personas tienen un concepto del otro muy distinto del que suelen tener de ellas mismas. No es algo de lo que necesariamente se sea consciente, pensar que las personas son una cosa y que nosotros somos diferentes forma parte del sinsentido con el que se enfocan muchos programas de liderazgo y motivación. A poco que se preste atención podemos darnos cuenta, en la informalidad de cualquier conversación, cómo oculto entre los pliegues de un lenguaje políticamente correcto se esconde una concepción infravalorada de la inteligencia y de la capacidad de autorregulación, de la responsabilidad o iniciativa del ser humano y que, en consecuencia, se supedita toda confianza a un control que, más o menos amablemente, suele llevar a la rutina, la asfixia o la apatía que tan bien conocemos, cuando no al desapego y a la deserción.

Impulsar modelos de gestión basados en la capacidad de autogobierno o en el sustrato cognitivo y emocional, sea este individual o colectivo, que tienen las personas exige no dar por supuesta la unidad de criterios que, al respecto, existe en el seno de la organización y abrir espacios para conjurar aquellos arquetipos y miedos que distorsionan la imagen y las expectativas que pueden y deben depositarse en cualquier persona consciente de sus responsabilidades. Pero para ello se necesita, claro está, tiempo



lunes, 30 de junio de 2014

La individualidad dependiente


De esta pintura, me llama poderosamente la atención cómo el equilibrio de la composición no se ve alterado por la asimetría de la escena, la desproporción de la cual puede, incluso, pasar desapercibida en un primer momento, al fin y al cabo se trata, tan sólo, de una escena familiar íntima y sencilla.

Pero el autor [Knut Ekwall] parece haberse propuesto algo más ya que ha tenido la habilidad de iluminar con un mismo punto de luz a la figura femenina en torno de la cual se arremolinan los niños manteniendo fuera de la luminiscencia al hombre que, sumido en su propia lectura, se halla al margen de la actividad que desarrollan los otros miembros con los que comparte la mesa. El individuo transmite, sin que parezca ser consciente de ello, una gran soledad.

El título de la obra, “The Reading Lesson”, acentúa todavía más esta percepción de aislamiento ya que subraya la actividad compartida de la mujer y de los niños e ignora la del hombre que se halla ahí también, leyendo y donde su ensimismamiento le hace todavía más ajeno a la animación y al calor de la actividad que se desarrolla en el otro extremo de la mesa. Si a todo esto le añadimos que el niño mayor le da la espalda, la comunión de las miradas de la mujer y los niños respecto al objeto de su atención y la postura ligeramente ladeada de los cuerpos que se hallan en el primer plano, la fractura es total.

Esta imagen adquiere una lectura determinada si se la relaciona con lo que Almudena Hernando describe extraordinariamente en La fantasía de la individualidad.

La autora sostiene que en un principio hombres y mujeres tomaban su identidad de la relación con la comunidad a la que pertenecían, la cual les aportaba seguridad [algo que todavía ocurre abiertamente en algunas sociedad primitivas actuales].

Pero lo que en un principio fuera un reparto de tareas [crianza, caza, exploración, etc.]  sin relación con el poder entre géneros, “fue proporcionando a los hombres una individualidad que iba creciendo en la misma medida con la que podían explicar de manera racional y controlar técnicamente el mundo que les rodeaba”. A medida que lo hacían, más diferenciados se vieron del grupo del que provenían, más identificados se encontraron con sus pares y más firmeza cobró la convicción de que el individuo puede concebirse al margen de la comunidad. De este modo la razón se vinculó a la independencia y se relegó la emoción a un submundo inferior habitado por seres ignorantes y, por ello, frágiles y necesitados de la relación.

Una creencia a todas luces falsa pero que permite negar o invisibilizar en el discurso social al uso la vulnerabilidad y la consecuente necesidad de vínculo por parte de los hombres. Un discurso que se ha mantenido hasta la actualidad por haber camuflado esta necesidad relegándola a una relación de género en la que la mujer se ha encargado históricamente de mantener este vínculo. De ahí que la autora se refiera a esta individualidad como “dependiente”.

Algo que Knut Ekwall parece empeñado en poner en evidencia en su obra, como en esta otra que sigue y que lleva por título “A happy family”, por si hubiera alguna duda…





miércoles, 25 de junio de 2014

Sobre aprender y querer hacerlo

En las organizaciones, el tipo de formación que conocemos está cediendo el paso, al menos sobre el papel, a un nuevo modelo basado fundamentalmente en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender; en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre pares [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje lo más distantes posibles del aula tradicional en la que ha estado confinada hasta el momento y que, a ser posible, faciliten los puntos anteriores [entornos colaborativos, comunidades de práctica, autoaprendizaje, escenarios informales de intercambio de conocimientos, etc.].

Nada que decir al respecto salvo que no tiene nada de nuevo y de que viene a ser, como suele suceder cada cierto tiempo, un regurgitar de viejas inquietudes que emergen periódicamente en momentos críticos, que dan lugar a lucideces también periódicas y que se diluyen, como espejismos, en bonanzas posteriores debido el uso indiscriminado y poco ético de aquellos que se apuntan al carro de la moda sin profundizar en los principios que la sustentan. Algo parecido sucedió ya hacia mediados de los 80 con el aprender a aprender y el aprender haciendo en el que se puso tanto énfasis en la formación para el trabajo y que se corrompió por su utilización masiva y poco honesta, tanto en el propósito como en los métodos con que se desarrollaba. Ahora estos "aprenderes" son poco más que frases erosionadas que han perdido, hace ya tiempo, toda su adherencia al terreno en el que debían rodar.

De hecho siempre se ha sabido que la práctica laboral, la búsqueda de información llevada a cabo por la propia persona y el conocimiento transferido a través de la observación o las conversaciones informales entre colegas son los pilares básicos del aprendizaje profesional, pero también es verdad que requieren de un tiempo, de una tolerancia al error y de una capacidad de riesgo que no suelen encontrarse entre los rasgos de identidad de las culturas organizativas al uso, para las cuales, el formato clásico de formación en aula, aunque nunca haya sido la solución idónea a todos estos aspectos, siempre ha sido la menos mala de las opciones.

De todo lo dicho y sin pretender restarle importancia al nuevo paradigma basado en un aprendizaje más autónomo e informal, no quiero pasar a la siguiente reflexión sin antes subrayar dos factores que han influido poderosamente en el auge de estos nuevos modelos de desarrollo y en el descrédito al que se ha visto sometida la formación tradicional:

> Por un lado la reducción drástica de recursos orientados a la formación, consecuencia de las políticas de austeridad a las que se han visto sometidas muchas organizaciones han revelado, de manera harto evidente, la importancia real que tiene el desarrollo profesional, poniendo de manifiesto unos valores muy parecidos a los que están determinando las políticas de educación de este país. Esta reducción de los recursos ha obligado sin lugar a dudas a maniobrar a aquellos gestores más comprometidos y a buscar nuevas oportunidades para el aprendizaje en una gestión más inteligente e ingeniosa del conocimiento organizativo.

> Por otro lado, la impopularidad actual de la formación tradicional no hay que buscarla tanto en su esencia como en el uso y abuso que de ella se ha hecho por parte de organizaciones, gestores y una amplia gama de pseudodocentes que la han subvertido sin ningún tipo de escrúpulos. La formación tradicional, al igual que la exposición como método formativo [o la conferencia magistral], tienen su propio lugar y pueden ser lo más indicado en algunas ocasiones, siempre y cuando obedezcan a un propósito real de aprendizaje y sean llevadas a cabo por profesionales competentes que tengan realmente algo que aportar y, sobre todo, sepan cómo hacerlo.


No incluyo el auge de la tecnología 2.0 entre los factores determinantes de ese cambio de modelo porque su influencia y capacidad de impacto forma parte más del discurso apocalíptico de aquellos que proclaman su inevitable adviento que de la realidad de los entornos organizativos donde, los más de ellos, siguen buscando la manera de parametrizarlos y ejercer un super control sobre su uso, cuando no de inmunizarse directamente de su influjo levantando muros o confinándolos al ámbito de lo no profesional. Además, la hiperconectividad que pueda darse en el ámbito privado, coexiste de facto con la gran dificultad que todavía existe para trasladar las mismas actitudes al ámbito tecnológico de lo laboral, lo cual enlaza con la siguiente reflexión.

Y es que el factor determinante en el hecho de que los modelos de aprendizaje autónomo e informal hayan demostrado a lo largo de la historia ser realmente más efectivos que cualquier otro es porque la persona que los lleva a cabo lo hace porque quiere hacerlo. El motor de la voluntad, el querer aprender es, sin lugar a dudas y con distancia, el factor clave del éxito en el aprendizaje sea éste del tipo que sea, formal o informal. De hecho es un factor de éxito tan importante en todo que cuesta entender el gap que todavía existe entre el cómo se enfoca la gestión de las personas y esta realidad implacable.

En el caso de la formación es habitual establecer una linealidad entre la necesidad y la voluntad. Se supone lógicamente que si la persona es consciente de que necesita algo, esta consciencia despertará su voluntad de adquirirlo. Este pensamiento subyace, al menos teóricamente, en el análisis de necesidades que suele realizarse previamente a planificar la formación y en aquella autocrítica basada en que la formación que se prescribe no genera suscripción por alejarse de las necesidades de las personas.

Esta idea, aunque lógica [o quizás por ello], no responde a la realidad que conocemos. A pesar de la cantidad de literatura en torno a la motivación, la luz que se proyecta todavía no disipa las sombras que se ciernen sobre muchos de sus componentes y aunque siga estableciéndose una linealidad entre querer y necesitar, sabemos por experiencia que esta correspondencia no se da de manera inequívoca ya que la gran mayoría de nosotr@s queremos multitud de cosas que no necesitamos como necesitamos tantas otras que no queremos.

A esto hay que sumar que, aunque el plan de formación respondiera realmente a necesidades detectadas hay otro factor que actúa como uno de los antídotos más poderosos contra la voluntad de hacer: la prescripción, es decir indicar lo que se debe o se puede hacer. Inexplicablemente sólo hace falta que se deba de hacer algo [ir a clase, llamar a alguien, leer un libro, conectarse a internet…] para que, lo que en otra situación hubiera podido ser un estímulo inevitable para procrastinar, pase a ser inmediatamente una carga pesada que se añade a la mochila de aquellas obligaciones que oscurecen la luz del día.

El aprendizaje autónomo o informal lo es [autónomo o informal] porque es llevado a cabo por decisión de la persona a partir de su propia voluntad de hacerlo, responda esta voluntad a una necesidad o no. Impulsar este tipo de aprendizaje sin considerar estas variables es condenar cualquier alternativa a las mismas -o a más- dificultades que ha tenido la formación tradicional ya que aprendizaje informal y aprendizaje autónomo suponen obviamente informalidad y autonomía dos componentes capaces de generar un shock anafiláctico en la más pintada de las organizaciones de nuestro mundo conocido.

Es muy posible que la dificultad para impulsar estos nuevos modelos de aprendizaje venga dada por la capacidad de la organización de:

  • Pasar del análisis de necesidades formativas al análisis de “voluntades de aprendizaje” con lo que ello supone en cuanto a articular mecanismos de participación e implicación de las personas en llevarlo a cabo.
  • Hacer de la informalidad algo tan normal como lo formal bloqueando, en este caso, cualquier intento de limitarla, gestionarla y controlarla.
  • Pasar del cultivo de aprendizajes a generar el “sustrato” necesario para que estos puedan darse cuando las personas quieran y decidan hacerlo.
  • Evaluar capacidades y empoderar a las personas de cómo adquirirlas, exigiendo resultados y responsabilizándolas de su propio aprendizaje.

Algo muy relacionado con la filosofía, los valores y el concepto que se tiene de las personas y, por ello, difícil de metabolizar para muchas culturas organizativas, pero no imposible de conseguir. Quizás debiéramos volver a analizar el caso de Summerhill para inspirarnos .

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La fotografía superior la he encontrado aquí.

La fotografía inferior lleva por título “Texting in Class” (1944) me ha parecido graciosa por ejemplificar gráficamente la presencia inevitable de lo informal dentro de lo formal y la he encontrado aquí.


martes, 17 de junio de 2014

La utilidad del tiempo perdido

Los principales obstáculos al cambio en las organizaciones no suelen emerger en el momento en que éste va a producirse, ni mucho menos, sino que suelen estar presentes ahí, desde siempre, inoculados en el torrente de la cultura organizativa y bombeados rítmica y periódicamente hacia cada rincón de la organización a partir de aquellas inercias, hábitos y comentarios que se realizan de manera normal y espontánea.

Las más de las veces, suelen formar parte del mantra de la organización, de los tics comportamentales, de lo que se dice y se dice que se hace, tenga que haber cambio o no, y normalmente están muy relacionados con aquello por lo que se valora y reconoce a las personas en aquel entorno.

De ahí que la principal resistencia al cambio suela venir, aunque parezca paradójico, de parte de quienes deberían liderarlo.

Esta familiaridad dota a estos obstáculos de la invisible evanescencia de lo cotidiano y los hace muy difíciles de detectar o de tomar clara consciencia de ellos, ya que suelen formar parte de los componentes nutritivos del líquido amniótico en el que flota la organización.

De hecho, normalmente, por no existir no existe ni la acción de resistirse al cambio sino que es el cambio el que acaba disolviéndose inocuamente por una narrativa organizativa que lo ignora sin necesidad de poner empeño en ello. De hecho, al igual que sucede con las personas, cada organización, lejos de estar condenada al aislamiento, goza de su propio lugar en el mundo y tiene quien le quiere tal y como es.

La clave para entender la dificultad ante cualquier cambio hemos de buscarla, pues, en ese relato en el que la organización cree, en el que se inspira, en el que fundamenta todos sus argumentos y a partir del cual, aquellos y aquellas que lo proclaman en voz alta obtienen más influencia dentro de ella.

Evidentemente, en este aspecto, cada organización tiene sus singularidades, pero hay algunos rasgos compartidos en las culturas de gran parte de las organizaciones de este hemisferio.

Entre esas peculiaridades, quizás una de las que tienen más relevancia, es el supuesto pragmatismo que suele utilizarse para argumentar que el valor del tiempo empleado es directamente proporcional a la utilidad inmediata de aquello que se obtiene.


El culto a la utilidad evidente e inmediata ha llevado a que una conversación sobre filosofía corporativa, una reunión que acabe sin unas conclusiones “aplicables”, debatir sobre un concepto o reflexionar sobre ideales futuros, sea visto y vivido como una gran pérdida de tiempo y que practicarlo sea un deporte de riesgo para aquellos equipos y personas que ven en ello una necesidad.

Pero, desde un punto de vista práctico, cultivar aquellos aspectos relacionados con atender a la diversidad de formas de pensar, establecer un lenguaje común, debatir sobre los valores reales que han de determinar la vida corporativa o unificar criterios respecto a los propósitos que han de orientar las actuaciones, son la clave para cosechar una utilidad insospechada que genera rendimientos sólidos y permanentes en la salud organizativa.

Dejar de hacerlo es abocar a la organización a la superficialidad del discurso, al desconocimiento mutuo, a la disparidad de actuaciones, a la inmadurez, al conflicto, a la falta de motivos, a la ignorancia conceptual, a la veneración de lo inmediato, a la ausencia de propósito y al tristemente conocido no tener tiempo que perder para decidir sobre nada nuevo que no forme parte de la liturgia de siempre.

Una extendida y mal entendida orientación a resultados es la responsable de que actualmente se ignore, abiertamente y sin ningún pudor, que se requiere de tiempo que perder para que pueda ser de provecho.

Algo tan importante y común como difícil de hacer ver y de cambiar.

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La segunda imagen corresponde a Alice in Wonderland [1879] de George Dunlop Leslie



domingo, 1 de junio de 2014

De los espacios a los sistemas de coworking

Las personas construyen las culturas y las culturas determinan, a su vez, cómo son las personas. A partir de esta premisa básica, es obvio deducir que culturas distintas generan y son el reflejo de personas también diferentes.

Ésta es una de las tesis a partir de la cual Almudena Hernando teje su fantástica aportación sobre la construcción sociohistórica del sujeto moderno y en la que señala la importancia que ha tenido y sigue teniendo la individualización en la cultura occidental. Una cultura que cifra gran parte de sus logros en la creación de espacios personales a partir de objetos individualizados que, a través de su uso continuado, contribuyen a su vez a la individualización creciente de las personas.

Un hecho que, aunque sea más visible recientemente por el espectáculo que ofrecen grupos enteros de personas aisladas entre si y capturadas por sus smartphones, ha estado siempre ahí desde el momento en que, compartiendo mesa, lo hacemos con un plato y cubiertos propios o nos rociamos con perfumes y desodorantes para hacernos tolerar y soportar la cercanía o el contacto de cualquier persona extraña. Unas expectativas y unos comportamientos que parecerían, como mínimo, extraños, a otras personas de otras culturas donde el contacto personal o el compartir la comida de un mismo recipiente forma parte de la manera de sentirse protegido, acompañado y realmente a gusto.

Hace unos años, Yochai Benkler anteponía a la clásica concepción basada en la teoría del gen egoísta, investigaciones recientes donde se demuestra que, contrariamente a lo que se ha venido creyendo, la evolución humana se ha realizado sobre la selección de aquellos individuos colaborativos frente a los competitivos y que estos últimos habrían obtenido peores resultados en todos aquellos aspectos clave implicados en la supervivencia.

Estas teorías han sido refrendadas por los avances en el conocimiento del cerebro humano en el que ya se han localizado zonas específicas que intervienen en la comprensión del comportamiento de otros individuos, que permiten percibir como propias las sensaciones que puedan estar experimentando otras personas y que son determinantes en el aprendizaje humano. Estos descubrimientos están arrojando una luz intensa sobre el sustrato fisiológico y neuropsicológico de la inteligencia colectiva y del impulso que mueve a la colaboración entre las personas.

Pero después de todo lo dicho, el hecho de que exista una base biológica para la colaboración no implica que ésta aparezca invariablemente, que surja espontáneamente a la menor oportunidad y ni tan sólo que llegue a darse en algún momento de la relación.


Enterrado en capas y capas de cultura tradicionalmente individualizadora, el impulso colaborativo puede permanecer paralizado, algo que recuerda a lo que ocurre con reflejos como el de succión, el de Babinski o incluso la Sinergia de Moro, que siempre han seguido allí, sepultados en materia gris, tal y como lo demuestra el que vuelvan a aparecer en los estadios más involutivos de la demencia cuando la persona es explorada y debidamente estimulada.

Es cierto que, a diferencia de estos reflejos primarios, nuestro escenario actual ha puesto a prueba nuestra capacidad de colaboración y ha demostrado hasta qué punto esta potencialidad es capaz de cobrar forma y traducirse en la multitud de experiencias y proyectos de índole colaborativa que se han dado de manera espontánea en nuestra sociedad para hacer frente a situaciones difíciles. Pero esto no permite suponer que se dé en la misma intensidad cuando se relaja la atmosfera y se cierne sobre nosotros una cultura que sigue cifrando el progreso y el éxito en función del grado de individualización y autonomía al que llegue la persona.

Los espacios de coworking, a diferencia de los hoteles o los viveros de empresa, son espacios pensados para ir más allá de proporcionar unos precios asumibles, incubar un proyecto profesional bajo la atenta mirada de personas expertas o abandonar el aislamiento de trabajar en casa. El coworking tiene entre sus propósitos el de facilitar la colaboración entre los profesionales allí reunidos en todos aquellos aspectos en los que podemos descomponer lo que algunas personas llaman trabajo y otras prefieren denominarlo proyecto profesional.

Compartir un mismo espacio quizás no sea una de las variables necesarias pero sí que es un factor que facilita de manera muy potente la relación entre las personas y por ende el conocimiento mutuo, el establecimiento de relaciones de confianza y la colaboración. Y más cuando este espacio es diáfano, libre de obstáculos y se preocupa por habilitar escenarios que provoquen encuentros entre las personas que lo habitan.


Pero la colaboración, tal y como se desprende de todo lo que se viene diciendo en este artículo, no es tan sólo un tema de espacios. En nuestra cultura occidental tenemos la tendencia aprendida y sabemos perfectamente cómo aislarnos en multitud. Para hacer emerger la colaboración de una manera habitual y efectiva se requiere, además, de un sistema que la muscule y permita definirla de entre las telas y vestidos que tienden a disimularla. Viene a ser, por encontrar un ejemplo sencillo, como marcar bíceps, cualquier persona los posee pero sólo lo percibimos en aquellas personas que se esfuerzan e invierten tiempo y paciencia en desarrollarlos.

Para contrarrestar la inercia a la individualidad, los espacios de coworking han de crear sus propios gimnasios de la colaboración y ofrecerlos como el valor más importante a aquellos profesionales que trabajan en ellos. De la misma manera que han de buscar el compromiso de estos mismos profesionales en contribuir activamente al sistema de colaboración del que también se sirven.

Un sistema de coworking puede [debiera] ir más allá de la participación espontánea en proyectos conjuntos y ampliar la colaboración a todo el espectro del proyecto profesional estableciendo, por ejemplo:

  • Mecanismos de co-vigilancia que fomenten la observación colaborativa del entorno y una curación de contenidos que responda a las necesidades de los coworkers.
  • Mecanismos de co-prescripción que permitan ampliar la oferta de servicios a través de las diferentes redes de relación.
  • Escenarios para la transferencia de conocimiento y metodologías de trabajo.
  • Escenarios de innovación que favorezcan la serendípia y faciliten la hibridación y la co-creación de productos y servicios.
  • Mecanismos que integren la diversidad de especialidades para potenciar el acceso a proyectos de especial complejidad.

Lo ideal es que este sistema sea creado, seguido y valorado con la participación de los mismos coworkers y que responda, como cualquier cosa que aspire a ser útil, a criterios de sencillez y de factibilidad ajustándose a las posibilidades de sus integrantes y manteniéndose en un beta-orgánico que lo permita madurar y adaptarse a las diferentes situaciones y voluntades que vayan emergiendo en el colectivo.

Algunos pueden ver en ello un esfuerzo más que sumar al desarrollo del propio proyecto profesional y es cierto, supone necesariamente un plus que añadir a la cotidianeidad. Pero nuestra historia evolutiva y la experiencia avalan de sobras esta inversión, tan sólo se trata de confiar en ello y comprobarlo.


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La foto superior lleva por título A monday washing [NYC, 1900], desconozco la autoría así como la de la que le sigue. Ambas son impresionantes.

La foto inferior fue tomada en el transcurso de una charla sobre colaboración, innovación y emprendizaje a la que fui invitado por Laia Benaigues Monné, impulsora del espacio de coworking Espai La Magrana que se halla en Valls [Tarragona].