Consultoría del cambio y madurez organizativa

 

En consultoría de cambio organizativo, los conceptos “estrategia” y “táctica” son fundamentales no sólo para planificar y programar actuaciones, sino para intervenir en aquellos aspectos psicosociales responsables de gestionar el cambio.

Como sabemos, la estrategia está vinculada al largo plazo, a algo que no se pretende inmediatamente, sino que requiere de cierto recorrido. Todo lo estratégico estaría directamente relacionado con la visión de futuro que se ha establecido, con lo que se quiere llegar a ser al final del proceso de cambio.

Este largo plazo ha ido cambiando con los años a remolque de la liquidez que caracteriza el momento de aceleración  y cambio permanente en el que estamos inmersos y en el que, en palabras de Bauman, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, ya sea tecnología, conocimiento o una simple opinión.

La táctica, en cambio, suele estar relacionada con el corto plazo, con la búsqueda de logros inmediatos.

Así como la estrategia se inspiraba en la visión, en teoría la táctica debiera desprenderse de la estrategia ya que es cómo ésta suele operativizarse, no obstante, la visión cortoplacista de nuestro tiempo es la principal responsable de que esto suela ser, como decía al principio de esta frase, sólo teoría y que estrategia y táctica converjan hasta confundirse en los tiempos. Aún así conviene dejar claro que cualquier estrategia se sirve de tácticas para poder desarrollarse y conseguir el propósito deseado.

La estrategia y la táctica parten de perspectivas distintas y, lo ideal, es que podamos activar una u otra en el momento en que se requiera, de hecho, las metodologías agile tan celebres en nuestros días, consisten en paquetes de medidas a corto plazo que permitan transitar hacia un futuro deseado.

Pero también puede suceder que el corto plazo sea,  en sí mismo, la meta, debido más a una necesidad de cosechar éxito y de reconocimiento inmediato que a un deseo de transformación y crecimiento duradero y sólido, es por esto que “estrategia” o “táctica” también pueden representar rasgos de personalidad caracterizando la manera de ser y de hacer de la persona y explicando el apoyo o la resistencia que nos podemos encontrar al acompañar un proyecto de cambio.

Así pues, las personalidades tácticas gestionan el riesgo de forma muy diferente a las personalidades estratégicas ya que, mientras que estas suelen interpretar la aportación de medios como una inversión, las personas tácticas suelen vivirlo como un gasto y toman sus decisiones en función de la relación entre costes y beneficios esperados de manera inmediata.

Por decirlo rápido, la personalidad táctica sólo se arriesga si tiene claro obtener un logro a corto plazo, de ahí la desconfianza, falta de interés e incluso, tedio que le produce hablar de visión o de modelos de futuro y la necesidad perentoria de establecer objetivos al corto que le procuren logros al instante. Cualquiera de nosotras o de nosotros conoce a alguien así si no es que se identifica, directamente, con este tipo de perfil.

El tacticismo y la visión estratégica también plantean rasgos distintivos cuando se trata de responder a las situaciones cotidianas. Así pues, la personalidad estratégica, cuida exquisitamente su presente ya que cada día cuenta para hacer posible el futuro que se desea habitar y, por lo tanto, sabe esperar, calcula el recorrido de las palabras que utiliza y se sirve de la pausa para tomar perspectiva, madurar las decisiones o simplemente abrir la oportunidad a que pueda pasar algo distinto.

En cambio, la falta de perspectiva estratégica mueve a las personas a resolver inmediatamente cualquier situación que genere un mínimo de ansiedad, reaccionando precipitadamente y pudiendo parecer impulsivas o poco pacientes.

A esto se añade que la falta de distancia y de perspectiva dificulta la comprensión de cualquier realidad y cualquier interés que no sea el propio, desembocando en suposiciones y juicios de valor instantáneos e inamovibles que suelen polarizar las relaciones dividiéndolas en aquellas personas que “están conmigo” o “contra mí”.

Casualmente, todo esto concuerda con el Principio de Placer y el Principio de Realidad de la escuela psicoanalítica clásica, lo cual añade a esta reflexión el concepto de madurez de una organización o de un individuo.

Freud nos dice que los estadios evolutivos iniciales se rigen por el Principio de Placer, es decir, por la necesidad de obtener de inmediato aquello que se desea. Una imagen ilustrativa de este principio sería la de una pataleta caprichosa infantil ante un deseo frustrado.

A medida que va madurando, la persona va rigiéndose por el Principio de Realidad, es decir es más capaz de tolerar la frustración y de postergar el impulso de obtener satisfacción inmediata ante la posibilidad de obtener un beneficio mayor en el futuro.

Salta a la vista que el momento de aceleración actual y la falta de tiempo que se ha instalado en un mundo en el que hablamos menos de futuro que del tiempo que le queda a cualquier cosa [un objeto, una idea, un trabajo, un gobierno, al planeta…] no contribuye en absoluto a desarrollar una perspectiva estratégica, más bien al contrario, la consecución de logros inmediatos es lo deseable hasta el punto de ser un valor competitivo que desplaza cualquier otra opción al universo de lo poco realista, inútil o aburridamente lento.

Esto explica la superficialidad e impaciencia con la que algunas organizaciones abordan problemas complejos y la inmadurez de algunas personas que ceden a sus impulsos y deseos inmediatos sin calcular el impacto a medio o largo plazo en la organización, en sus relaciones personales o en su evolución profesional.

Acompañar procesos de cambio supone tener muy en cuenta estos aspectos tan sutiles ya que este tipo de proyectos son como crisálidas que deben mantenerse aisladas de cualquier emergencia y a salvo de cualquier urgencia que reste tiempo del necesario para que pueda darse la transformación de una manera segura y completa.

Esta es la razón por la que cualquier acción de consultoría para el cambio ha de ajustar las expectativas a los recursos temporales que se está dispuesto a invertir.

Tampoco ha de centrase, tan solo, en el objeto explícito de la demanda, ya sea esta un plan, un listado de objetivos o la implantación de una tecnología determinada, sino que también ha de incluir una pedagogía de oficio que capacite a la organización y a las personas que las dirigen a contenerse y abordar de manera madura y serena la transformación que pretenden para sí.

Es preciso paralizar el tiempo sin parar las horas, cualquier proceso de cambio comienza y se instala en una pausa, hay que aprender esto.

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La magnífica pintura que ilustra este post es de Norman Rockwell y lleva por título “Girl at Mirror” [1954]. Traigo aquí esta imagen porque toda ella condensa varios de los conceptos clave que se desarrollan en el artículo: el abandono de una etapa, la transformación y la prisa por ser sin darse el tiempo necesario para realmente ser.

Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA

 

Conectar

LA IMPORTANCIA DE CONECTAR

Fomentar, facilitar y contribuir de manera activa a establecer interacciones y relaciones de intercambio determina, de manera decisiva, la capacidad de la persona, de los equipos, de la organización o de una comunidad para hacer frente a las dificultades del entorno y a los retos de futuro que se le plantean.

De ahí que conectar entidades, organizaciones, equipos o personas, esté en la agenda de muchas organizaciones públicas, ya sea porque se desprende de su misión y determina la actividad que se lleva a cabo o porque quieren integrarlo como un valor a impulsar en la propia organización, por ser básico para establecer relaciones de colaboración o para transferir conocimiento, dos de los grandes pilares sobre los que se asienta el desarrollo organizativo.

Pero la necesidad de conectar pasa a ser uno de estos conceptos de moda con pocas posibilidades de transitar del discurso a la realidad si no se tiene la convicción de que la conectividad esta en la base de nuestra organización cerebral tanto en el plano obvio de las neuronas como en el no tan obvio de los mecanismos exocerebrales que nos vinculan al sistema simbólico cultural del cual todos y todas dependemos hasta para la más mínima de las actividades de nuestra compleja vida mental.

La conectividad no es condición suficiente pero es del todo necesaria para nuestra condición humana, algo que, como insinuaba antes, no es del todo obvio debido a la importancia que tiene el individualismo para nuestro sistema neoliberal que insiste en hacernos creer sujetos autónomos e independientes. 

De ahí la importancia de detenerse y apartarse momentáneamente de los discursos postindustriales y pseudopragmáticos al uso, para generar esta convicción básica sobre nuestra manera de ser y de hacer, absolutamente necesaria para tolerar la frustración y hacer oídos sordos a los continuos cantos de sirena que persiguen crear una fantasía de la individualidad e invisibilizar la inexorable necesidad de la comunidad. 

 

CONECTARSE POR CONECTARSE

 

Intermitentemente, aparece el impulso de conectar departamentos, equipos y personas, las más de las veces relacionado con una motivación de lujo, por ser ajena a las urgencias que suelen absorber la atención y monopolizar el tiempo importante de la organización, estas motivaciones suelen relacionarse con la necesidad de crear equipo, de gestionar el conocimiento o, simplemente, con el mantenimiento periódico de la mecánica productiva engrasando las relaciones entre las piezas del engranaje.

Esta necesidad de conexión también puede aparecer súbita e intuitivamente, sin estar relacionada con un objetivo concreto y entonces se organizan aperitivos al final de la jornada laboral, almuerzos o reuniones que no responden a una necesidad concreta de coordinación ni de toma de decisiones y que suelen tener una existencia efímera por agotarse pronto o por ser poco útiles, coyunturales y carentes de más sentido que el que tuvieron en aquel momento dado.

Sea como sea, cuando se trata de catalizar la conexión entre personas o equipos sin que esta responda a la presión de dar respuesta a un reto concreto del entorno, suele traducirse en la programación superficial de una serie de actividades bienintencionadas que suelen perecer por autocombustión y dar al traste con el propósito de ampliar o fortalecer la red de relaciones que las generó.

DOS ASPECTOS BÁSICOS 

Cuando se trata de potenciar la conectividad en la organización o en el equipo es importante considerar dos aspectos básicos:

1.- La posibilidad de que personas o equipos conecten, aumenta con el conocimiento que tienen de quienes son, qué valores les mueven, qué hacen y cuáles son los rasgos que caracterizan su actividad. Esta es la razón por la que es importante aprovechar cualquier oportunidad, momento y canal para visibilizar todos los posibles nodos de la red dando a conocer quien es quien y quien hace qué, sólo de este modo es posible generar el interés de conectar con alguien.

2.- Para conectar con alguien hay que desear hacerlo y, para ello, es necesario que pueda intuirse la posibilidad de que se establezca una sintonía entre las personas que haga posible la relación. Esta suele ser la razón por la que se organizan comidas, cenas o salidas en grupo, para que desde la informalidad se revele la esencia de cada cual y se generen aquellas químicas que son la base de la confianza. 

Sin desmerecer los posibles beneficios de estas iniciativas ni la bondad de las intenciones, estas prácticas suelen ser costosas por requerir de tiempo personal sin que se pueda asegurar la situación ni el clima necesario que desactive los prejuicios, suspicacias o recelos que ya puedan existir y, como ya se ha dicho, suelen tener poco recorrido por considerarse poco útiles o carentes de sentido práctico.

Cuesta encontrar un modo de facilitar la conectividad cuando no existe un motivo concreto que la justifique, no obstante pueden llevarse a cabo otras acciones, muy efectivas y que van dirigidas a eliminar aquellas barreras que entorpecen o impiden la conexión,  como por ejemplo los juicios de valor que descalifican a una persona o a un equipo frente a otros.

La descalificación o la crítica no tiene otro propósito que el de generar animadversión, alejar y, por lo tanto, desconectar a quien se critica de aquella persona con la que se comparte el juicio de valor descalificativo. Es, por lo tanto, devastadora a efectos de salud relacional y una de las prácticas a eliminar tajantemente del repertorio de acciones personales y colectivas.

Reconocer a las personas y a los equipos, prescribir y subrayar sus habilidades, logros o talentos evitando las críticas y desvaloraciones personales es una de las acciones más poderosas, con menor coste y al alcance de cualquiera que pueden llevarse a cabo para favorecer las conectividad, así de sencillo.

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Y hablando de conectar, este post es paralelo en el tiempo al publicado por Javier Zanón en su recomendable blog The Quotidan Cook, con quien he pasado unos días en su casa en Bolonia [Cádiz].

Las imágenes corresponden a diferentes fragmentos de una obra de Norman Rockwell [Chain of gossip]

 

El tiempo perdido

 

La conversación se nos revela, ahora, como la forma más natural, poderosa y extendida de generar y transferir conocimiento en las organizaciones, así como de originar relaciones sólidas que faciliten la colaboración y, en consecuencia, de amplificar la inteligencia.

Tal cual, después de más de una década dándole vueltas a cómo generar y gestionar el conocimiento en nuestras organizaciones, de cómo estimular la colaboración y de facilitar la inteligencia colectiva, aparece de nuevo la conversación, nuestra conversación, la de siempre, como el vehículo principal de conocimiento y transformación, personal, organizativa y social.

Una vez más, vuelve a suceder que, después de haber buscado en la complejidad, la tecnología o el razonamiento empecinado en añadir una o dos capas más de supuesta lógica genial al orden natural de las cosas, descubrimos que lo que deseamos ya lo teníamos y que lo que debemos hacer es volver al punto de partida, ahora sí, creyéndonos un poco más sabios y, las más de las veces, habiendo estropeado o perdido algo crucial por el camino.

En el caso de la conversación, lo que hemos perdido es el tiempo necesario para “perder” conversando ya que las conversaciones, las de verdad, las mejores, no están sujetas a la impaciencia ni al logro de unos objetivos, ni a nada productivo que no sea el gusto por estar, compartiendo y escuchando; conversar a gusto, abstrae y sitúa a las personas en un plano atemporal que las hace ajenas al tiempo que discurre como ahí fuera, al margen de ellas.

Para conversar se necesita de tiempo improductivo para poder detenerse y hacerlo y, de este tiempo, ya no queda en nuestros escenarios organizativos, ni incluso en nuestra vida privada donde cada vez es más difícil sustraerse a la impaciencia que se apodera de cada uno de nosotros ante una demanda no prevista de atención por parte de quien sea.

La conversación requiere de tiempo para escuchar, para estar ahí, para darle tiempo al tiempo y abrir las pausas necesarias para que el discurso se aposente y emerjan nuevos temas para seguir conversando porque, como ya sabemos, las buenas conversaciones se recrean a sí mismas y, por eso, no acaban, sino que se interrumpen con el deseo de ser reemprendidas alguna vez, cuando haya tiempo.

Así pues, el deseo de conversar ha de ir de la mano con la convicción de recuperar y poner a disposición de la conversación los recursos necesarios para hacerlo, en este caso de tiempo a fondo perdido, algo difícil ya que la falta crónica de tiempo y la obsesión por obtener resultados inmediatos son rasgos característicos de nuestra era. 

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La imagen corresponde a una pintura de Leon Kroll que lleva por título Study for Conversation [1940], la quietud pone de manifiesto el tiempo necesario que hace posible la fuerte dinámica de la escena.