Cuando
se habla del compromiso de las personas con la organización, es clave tener en
cuenta que, lejos de significados ligeros o superficiales, en este caso, el
concepto compromiso está muy relacionado con el concepto de libertad ya que, el
compromiso es la forma con que las personas deciden prescindir de parte de
ella; es muy posible que ahí radique gran parte del dilema que suele aparecer
entre comprometerse o no en diferentes ámbitos de la vida.
El
compromiso suele darse por supuesto en las relaciones contractuales de manera
tácita; gran parte de la sociedad entiende que un buen profesional ha de comprometerse
con la organización en la que trabaja, con el equipo al que pertenece, y con lo
que hace; pocas veces se explicita o se define exactamente qué quiere decir
esto, sin embargo, se interpreta que el compromiso es algo así como un plus de
tiempo propio, atención o implicación que la persona añade a su vínculo con la
organización si esta lo requiere en un momento dado, y que suele traducirse
también en lealtad incondicionada o una producción que va más allá de los
parámetros acordados explícitamente con la organización. Sea como fuere, se
entiende que hay gente comprometida y gente que no, la comprometida está a todas
y la que no está comprometida pues se limita a lo que tiene encargado hacer y no
añade nada más.
Este
tipo de compromiso está íntimamente relacionado con el valor del esfuerzo que
impregna la cultura industrial de nuestros modelos de trabajo y su ausencia suele
ser mal vista socialmente e interpretarse como falta de profesionalidad o como falta
de reconocimiento por parte de la organización, según si es esta o el entorno
de la persona quien hace la valoración.
El quiet
quitting, que tanto está dando que hablar, y que exhorta a no hacer más
de lo que tienes contratado, es uno de los fenómenos sociales actuales que
reflejan, de manera más elocuente, lo que estamos describiendo y que busca
dignificar, a nivel general, la falta de compromiso con la organización ante el
componente eminentemente extractivo de las culturas de trabajo.
Estimular
el compromiso es lo que hace que el desempeño directivo se convierta en
liderazgo, ya que ser líder no es marcar metas y procurar recursos, esto
corresponde a una buena dirección; ser líder comporta, además, despertar el
vínculo íntimo con el objetivo o con la meta que se establece, mediante el
compromiso.
Para
ello, no es suficiente con asegurar los componentes básicos que determinan el
bienestar laboral, léase: retribución equitativa, comunicación oportuna,
respeto al espacio personal del o de la profesional…, estos componentes, como
diría Herzberg, son higiénicos ya que, por ellos mismos, no suelen ser causa de
compromiso, aunque su ausencia genere mucha insatisfacción y desvinculación
emocional.
Tampoco
es suficiente un discurso elocuente por la dificultad que tiene de sostenerse
en el tiempo. Los discursos inflamantes no dejan de ser construcciones
simbólicas, muy útiles para generar una pausa en el espacio-tiempo y promover a
la acción puntual e inmediata pero bastante ineficaces y agotadores si han de competir
con las inercias del día a día o las construcciones cognitivas, miedos y demandas
habituales que atenazan a las personas.
Desde la
dirección de personas, para desvelar el compromiso, es importante disponer de
las siguientes habilidades:
PROPONER
Las
personas se comprometen con aquello que sienten suyo. Es fácil verlo, estas más
comprometido con tus ideales o con solucionar tus problemas que cuando estos
ideales o problemas son los de otra persona; de ahí que sea básico “apropiar” a
las personas de aquello con lo que se requiere que se comprometan, por ejemplo:
los objetivos no se imponen sino que se proponen; si impones los objetivos
conseguirás que alguien trabaje “tus” objetivos, pero si lo propones harás que
los haga suyos , es fácil imaginar la carga emocional y de compromiso que
comportan una u otra posibilidad.
Visto
así parece sencillo y no tiene porque no serlo, pero proponer no ha de
entenderse como una forma amable de imponer ya que ahí, en esta doblez
manipuladora en la utilización de las palabras, es donde radica una importante fuente
de desvinculación de las personas por la decepción que produce sentirse
burladas, algo que también es fácil de entender ya que nos hemos sentido alguna
vez así.
Proponer
supone incluir en la ecuación el que la persona acepte aquello que se le propone
y es en esta aceptación y en el proceso de toma de decisiones que comporta
donde se construye el proceso de apropiación. Esta toma de decisiones puede
contemplar el ajuste o negociar las condiciones para que se de la aceptación,
por ejemplo, en el caso de antes, cuando propongo un objetivo debo estar
abierto a que la persona cuestione o proponga ajustes en su formulación, antes
de aceptarlo como propio o que exija ciertas condiciones antes de comprometerse
con él.
Claro
está, proponer no es un proceso unidireccional donde quien propone queda a la
espera, sino qué es un proceso compartido de conversación y negociación ante
las propuestas y contrapropuestas que se van sucediendo hasta conseguir aquella
situación en que la persona acepta sin que se desvirtúe el propósito de la
propuesta, ahí está la habilidad de saber proponer.
INVITAR
Es más
posible que la persona se comprometa cuando quiere estar ahí, donde se la
requiere, que cuando está porque se le obliga; el sentimiento de implicación y responsabilidad
difiere cuando se está por propia voluntad que cuando se está obligado por la
voluntad de otra persona.
Esta es
la razón por la que cuando llevo a cabo un proceso participativo o impulso un
equipo de proyecto que exija que quien participe ponga algo más de su parte que
su mera presencia, pida que no se convoque, sino que se “invite” a las
personas.
Suele
haber un malentendido con la voluntariedad, ya que pretender que alguien esté
ahí de manera voluntaria puede entenderse como que hay que convocar y luego
esperar a que venga quien quiera, con lo cual, en un mundo de prisas, falta de
tiempo, donde cada cual va a lo suyo y evita complicarse más la vida, lo más
probable es que no venga nadie o que no venga aquella persona que quieres que
esté. Pero no, por voluntariedad ha de entenderse, simple y llanamente, que la
persona esté allí por su propia voluntad, porqué así lo ha decidido y es, en
este proceso de decisión, donde frente la convocatoria juega un papel decisivo
la invitación.
Hay que
saber invitar, esto es, pedirle a alguien que participe de algo que tu
organizas. No se trata tan sólo de enviar una invitación al viento, sino de
hacerlo de tal manera que la persona se vea interpelada directamente y
persuadida a aceptar y, para ello, es importante que se le dé a conocer el
sentido del por qué se la invita a ella concretamente.
Puede
ser que, con invitar por correo, sea suficiente a veces, pero no siempre; otras
es necesario coger el teléfono o hablar directamente con la persona para
exponerle nuestra convicción sobre el valor que puede aportar, lo que esperamos
de ella y pedirle que haga un hueco en su agenda para atender a nuestra demanda;
ahí radica la clave y la dificultad de invitar, ya que, aunque parece fácil, hay
muchas personas que, por diversas razones, les es muy difícil y no pueden hacerlo,
ya sea por la soberbia de sentirse rebajadas en su autoridad o por el miedo al
contacto directo, el mismo miedo por el que seguramente evitan el teléfono y lo
canalizan todo escudándose en el e-mail.
DEJAR
HACER
Los
adultos se responsabilizan y comprometen más con aquello que hacen como creen
que deber hacerse que con aquello que hacen como les dicen que lo hagan, esto
está claro, más de una vez hemos obtenido como respuesta a alguna queja aquello
de “a mí no me preguntes, me han dicho que lo haga así y así lo he hecho”.
La
capacidad de autogestionarse, es decir, de hacer lo que uno cree qué debe
hacerse, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse es uno de los factores más
poderosos creadores de compromiso, ya que la autogestión integra en sí misma la
propiedad y la voluntariedad pero, cuando se da en el contexto de un equipo o
de una organización suma, además, la confianza.
Si
promover la autogestión fuera fácil, seguramente nuestros entornos
organizativos serían absolutamente autogestionados y la propuesta de Frederic Laloux no hubiera tenido ningún sentido, pero no es así,
hay varias razones que frenan que la autogestión fluya naturalmente en las
culturas de trabajo de nuestras organizaciones, desde estilos directivos que
obtienen su razón de ser en el ordeno y mando, hasta la desconfianza en lo que
motiva realmente a las personas, pasando por el infantilismo y la pérdida de compromiso de muchas estructuras
organizativas debido a los años de deriva autoritaria; sea por lo que sea
impulsar la autogestión es complicado y las prisas por obtener resultados, la
poca tolerancia al error o el miedo al fracaso no ayudan a hacerlo fácil.
No
obstante, sabemos por nuestra propia experiencia que, cuando se confía en
nuestra capacidad para sacar adelante nuestras responsabilidades según cómo
creemos que se debe hacer, esta confianza se transforma en un poderoso factor
de reconocimiento y genera un compromiso que se traduce de manera invariable,
en atención, cuidado y aseguramiento de resultados.
A partir
de ahí es importante que, en primer lugar, generemos una convicción respecto de nuestra propia experiencia personal,
¿si funciona en nosotros por qué ha de ser distinto en otras personas?
En
segundo lugar, es importante eliminar la idea de que autogestión es dejar hacer
lo que la gente quiera hacer, porque no es esto. Hay niveles de autogestión y
cada uno de ellos depende del grado de responsabilidad que se tenga sobre el
impacto de los resultados que tiene aquello que se ha delegado; si la
responsabilidad es total, es lógico que la autogestión también lo sea, pero si
no es total, esto no significa que no pueda haber autogestión, podemos trazar
el perímetro, el tiempo y las reglas de juego sin tener que decirles a los
jugadores cómo ni cuándo chutar la pelota.
Y, finalmente, es clave que nos tomemos
nuestro tiempo, no podemos pasar de una cultura vertical de toma de decisiones
a otra horizontal y autogestionada de la noche a la mañana, el cambio ha de ser
planificado, hemos de ir por partes, consolidando nuestra convicción,
trasladándola a los equipos, cultivando la confianza, dejando hacer y, sobre
todo, abriendo paralelamente espacios para aprender juntos.
--
La
imagen corresponde a la ilustración que utilizo en las formaciones para analizar
las claves del compromiso.
Entradas
