En sus novelas sobre Dune, Frank Herbert sitúa parte de la acción en Arrakis, un planeta sin agua, con gran parte de su superficie cubierta de arena y en la que el pueblo que lo habita, los Fremen, han logrado sobrevivir gracias a la indumentaria con la que se visten, el destiltraje, una ingeniosa vestimenta que se adhiere y recubre todo el cuerpo, absorbiendo la humedad que libera cada poro de la piel, depurándola y convirtiéndola de nuevo en agua que pueden aspirar, cómodamente, mediante un tubito que llega hasta la boca.
El destiltraje de Herbert nos ofrece una potente imagen y una metáfora impagable de la importancia de aprovechar todo aquello que destilamos y que, sin ser realmente lo que perseguimos, se desprende inevitablemente de lo que hacemos; los Fremen no dejan de aprovechar cada gota del sudor que se deriva de cualquiera de sus actividades, transformándola en un recurso imprescindible para sobrevivir.
De alguna manera, cuando se habla de organizaciones que aprenden, se hace referencia a aquellas que han desarrollado y llevan adherido a su contorno el equivalente a un destiltraje capaz de obtener, de cualquier experiencia, conocimiento útil para mejorar su capacidad de relación con el entorno.
Llegados aquí, afirmar taxativamente que, en la mayoría de los casos, se trata de una asignatura pendiente sería exagerado, ya que los procesos de mejora continua a los que estamos acostumbrados no dejan de tener este propósito de adaptación y, en mayor o menor medida, el carácter inevitablemente humano de cualquier organización conlleva a que aprenda, quiera o no quiera, de lo que hace.
Pero, del mismo modo, tampoco podemos decir que tengamos este capítulo resuelto ya que la mejora continua suele estar enfocada a aumentar la productividad de los procesos básicos de la organización y aquel aprendizaje inevitable que se desprende de la experiencia no es seguro que se transfiera a la organización por parte de las personas que lo adquieren, ya sea debido a que no son conscientes de ello o por la falta de mecanismos concretos destinados a compartir y transferir conocimiento.
Cada vez más, se considera necesario articular metodologías sencillas que hagan las veces de un destiltraje y orienten la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, ya que es analizando los factores que han determinado el éxito o el fracaso de lo que nos proponemos donde se halla la verdadera oportunidad de obtener lecciones de las que aprender para el futuro.
Analizar y valorar retrospectivamente aspectos como la adecuación de las expectativas depositadas, las decisiones tomadas, el método utilizado, la gestión que se ha hecho de las relaciones o las actitudes y comportamientos que han aparecido, ofrece una poderosa oportunidad para mejorar tanto nuestras actuaciones, como las de aquellos equipos y personas que han de enfrentarse a situaciones similares y es aquí donde tiene interés la metodología para generar lecciones aprendidas.
Como sabemos, una lección es aquel conocimiento que nos es transmitido por alguien o que se desprende directamente del análisis consciente de nuestras decisiones o actuaciones.
Es muy importante recordar que la diferencia entre “saber” y “conocer” estriba en esta “consciencia” y que, por lo tanto, no conocemos todo lo que sabemos, para ello es necesario hacerlo consciente e incorporarlo de nuevo, pero esta vez en forma de “conocimiento”, de ahí la importancia de la conversación, de la escritura o de los diálogos internos y que autores como R. Bartra o Robert A. Wilson afirmen que “para saber se necesita un cerebro pero para conocer se requieren dos, aunque sea el mismo”.
Siguiendo con el tema que nos ocupa, consideramos que una lección es aprendida cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, cualquier lección sólo es "adquirida", de ahí que el aprendizaje de lecciones requiera, por un lado, de capacidad autocrítica y por otro de voluntad de cambio, ya que, si no se conocen las propias fortalezas y debilidades o no existe el firme propósito de mejorar, no hay ninguna posibilidad de aprender.
Aunque la obtención de lecciones aprendidas es una forma fabulosa de poner en valor aspectos considerados como errores o fracasos, es importante focalizar también la atención en los factores de éxito y aprender de ellos, se trata, en definitiva, de aprovechar cualquier aspecto que se considera determinante, que no es obvio y que puede arrojar luz a futuras actuaciones, ya que, como advierte Nick Milton: “el conocimiento, por sí mismo, no incrementa el valor de una organización [a menos que se trate de una Universidad…], lo que puede llegar a incrementarlo es la aplicación que se hace de este conocimiento”.
Llegados a este punto, podemos definir el concepto de lección aprendida como:
Un conocimiento concreto, que resulta de analizar las causas del éxito o fracaso en el desarrollo de una actuación o de un proyecto y que debe ser tomado en cuenta para futuras actuaciones o proyectos que puedan reproducir situaciones similares.
La obtención de lecciones aprendidas sigue una metodología sencilla que se concreta en describir una situación de éxito o fracaso [qué es lo que pasó], explicitar claramente qué se hizo o cómo se resolvió y extraer de ello una conclusión que de pistas claras e inequívocas de lo que hacer en situaciones similares.
Para que tenga garantías, es muy importante que la lección aprendida reúna unas determinadas condiciones como por ejemplo, que parta de una realidad concreta y vivida, que se desprenda del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han experimentado una experiencia similar, que aporte unas pautas claras de actuación y, finalmente, que sea extrapolable y sirva a otras realidades de la organización.
Como es de imaginar, el potencial de crecimiento que supone para una organización o para un equipo el sistematizar la obtención de lecciones aprendidas que se desprenden de sus actuaciones, es fabuloso ya que constituye, por sí misma, una herramienta poderosísima de crecimiento y formación.
Podemos obtener lecciones aprendidas de multitud de situaciones que puede que hasta ahora hayan sido desaprovechadas: de reuniones de trabajo, de proyectos, etc.
Por ejemplo, con José Ignacio Artillo y Elisa Rodríguez estamos desarrollando un sistema de lecciones aprendidas para las Comunidades de Práctica que está impulsado el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], de donde se están obteniendo importantes lecciones sobre aspectos tan diversos como la gestión de proyectos, el trabajo colaborativo, la colaboración entre instituciones o la relación interpersonal, con el propósito de que sean, por sí mismas, uno de los beneficios que obtengan las personas de su paso por la Comunidad, y que, a la vez, sirvan a futuras Comunidades de Práctica o, en definitiva, a cualquier equipo que se proponga impulsar un proyecto en el seno de la organización, tal y como se desprende del propósito de José Ignacio Artillo cuando utiliza la fabulosa expresión: “colaboración expandida”.
Del mismo modo, a través del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], con Marc Cerón, Ignasi Jambrina y Sílvia Martínez, estamos complementado una metodología de gestión de proyectos elaborada ad hoc para el ámbito de Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, con un sistema sencillo para la obtención de lecciones aprendidas de tal manera que los proyectos se conviertan, también, en escenarios de aprendizaje organizacional y en verdaderos motores de cambio organizativo, de ahí que Marta Ferrer se refiera a estos proyectos como “proyectos con valor”.
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En la primera imagen, busco recrear la atmosfera de Arrakis, los Fremen y la necesidad de un destiltraje con esta imagen de dunas del desierto de Gobi, [Mongolia].
La segunda imagen corresponde a La autopsia (1890), de Enrique Simonet. Me ha parecido una situación clara de búsqueda de lecciones aprendidas de los posibles errores diagnósticos o de tratamiento.
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