Tipologías de gestión del conocimiento según el propósito

  

Hablar de gestionar el conocimiento en una organización o en un equipo no tiene porqué obedecer siempre a un mismo propósito, dos organizaciones pueden estar llevando a cabo acciones para gestionar su conocimiento experto y no estar haciendo lo mismo en absoluto o puede que sí, que hagan lo mismo, pero no por lo mismo, ya que cada una irá a buscar indicadores de impacto y valorar sus logros en lugares distintos.

A la hora de plantear un sistema para gestionar el conocimiento en la organización o en el equipo, es importante tener claro el propósito ya que ello determinará los objetivos, el camino a seguir y las metodología e instrumentos a desplegar.

Podemos distinguir, como mínimo, cuatro tipologías de gestión del conocimiento según el propósito:

1. Gestión del conocimiento para la continuidad y resiliencia organizativa.

El propósito fundamental es no descapitalizarse del conocimiento fundamental para poder hacer frente a los desafíos de un entorno cambiante y, por lo tanto, detectar y capturar el conocimiento crítico que tienen aquellas personas más expertas. El sistema gira en torno a crear redes expertas y silos de conocimiento imprescindible que puedan abastecer y asegurar la toma de decisiones de manera óptima y eficaz.

Se trata de un tipo de gestión del conocimiento muy en boga actualmente debido a la importancia que ha adquirido la pérdida de conocimiento -súbitamente- ante la amenaza de la desvinculación a la organización que supone la movilidad laboral o la proximidad de las jubilaciones.

Este tipo de gestión del conocimiento parte de un modelo de cultura organizativa de corte industrial, centrado en asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y en garantizar la producción o prestación de servicios y suele ceñirse a la elaboración de mapas de conocimiento crítico y a la planificación del mantenimiento de este conocimiento en el equipo a través acciones de formación, colaboración o mentoría, siempre acompañado por la creación de repositorios de conocimiento que se actualizan de manera continua.

2. Gestión del conocimiento para el aprendizaje y el crecimiento.

Aquí, el propósito fundamental es generar conocimiento para aprender y crecer como organización y como profesionales. El sistema gira en torno a crear una cultura de conocimiento basada en la evaluación continua, reflexión constructiva y obtención de lecciones aprendidas de lo que se realiza, la transferencia continua de conocimiento, el fomento de la conversación, el aprendizaje colaborativo, la importancia de gestionar el desconocimiento y el fomento del aprendizaje personal continuo.

Este tipo de gestión del conocimiento es propio de organizaciones de corte orgánico, donde las persona y la dinámica de los grupos humanos es considerada de manera holística y distingue entre saber y conocer, conocimiento tácito y explicito o la necesidad de facilitar el contacto y la conversación para la transmisión de los valores que han de orientar la toma de decisiones singulares.

El desarrollo fluido de este modelo, como de todo aquello propio de las culturas orgánicas, exige de una organización con visión estratégica, con capacidad de riesgo y que no rinda un culto excesivo a las métricas, consciente de que -por el momento- no todo lo relevante es medible pero, no por ello, inexistente.

3. Gestión del conocimiento integral y adaptativa.

En realidad este modelo es la versión híbrida de los dos anteriores ya que combina elementos de la gestión del conocimiento para la continuidad y resiliencia organizativa y la gestión del conocimiento para el aprendizaje y el crecimiento y busca equilibrar la necesidad de afianzar el conocimiento crítico necesario para hacer frente a los desafíos habituales con la capacidad de aprendizaje y crecimiento sostenible para la adaptación de la organización a los cambios del entorno.

Este tipo de gestión del conocimiento es propio de organizaciones que han transitado de manera saludable desde los modelos industriales/mecánicos clásicos, en los cuales reconocen aprendizajes importantes, hasta modelos orgánicos que conciben la organización como un sistema inteligente en continuo crecimiento.

4. Gestión del conocimiento basada en las tendencias y en la vanguardia.

Hay organizaciones que se apuntan a la moda de lo nuevo en management y la gestión del conocimiento todavía puede serlo para algunas. Puede parecer un propósito poco frecuente, por superficial, pero no es así, se trata de un motivo más común de lo que aparenta y viene determinado por la necesidad de proyectar una imagen de modelo organizativo vanguardista e innovador, de no quedarse atrás, de estar actualizado o de integrarse y ser considerado por un entorno que se considera de referencia.

Esto, evidentemente, no se explicita, más bien todo lo contrario, se crea una unidad nueva en la estructura organizativa, se la dota de pocos recursos y se la lanza a hacer experimentos que se puedan explicar y contabilizar como buenas prácticas en foros expertos. Este tipo de organizaciones no suelen desarrollar convicción en la necesidad de gestionar el conocimiento y su necesidad de proyección, de estar entre las referentes, suele hacer que se vistan con aquellos proyectos o metodologías de gestión del conocimiento que sean más aparentes y sirvan fácil y rápidamente a su propósito, siempre y cuando no impliquen un gasto excesivo de recursos.

 

Nota final: Para concluir, recordar que estas clasificaciones suelen ser caricaturas que resaltan unos rasgos característicos pero que no suelen encajar por completo en la realidad de cualquier organización, ya que esta es más compleja y normalmente integra un mosaico de elementos de las diferentes tipologías. Pero también es verdad que a algunos aspectos se les concede más importancia y adquieren más relevancia que otros y esto suele ser un buen indicador para conocer la relación de la organización con su entorno y con ella misma, con quien es de verdad y con quien aspira a poder ser.

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Imagen de SabrinaEickhoff en Pixabay

 

 

Quizás no debas enviar hoy este mail

 

Es viernes por la tarde, estas preparando la agenda para el lunes, dejándolo todo listo para no haber de pensar más en ello, apurando los últimos minutos antes de salir del trabajo y empezar el fin de semana. Antes de cerrar, te dispones a enviar uno o varios mails a personas de tu equipo para que tengan en cuenta tal o cual cosa, no sea que se te vaya a olvidar y lo recuerdes cuando ya sea demasiado tarde; pero esto no va a suceder, decides enviar el correo y no depender de tu memoria, con la cantidad de cosas que tienes en la cabeza, ya no es de fiar. 

Piensas que todo queda ahí, un mail en la bandeja de entrada que se va a encontrar el lunes nada más llegue y que la pondrá manos a la obra o puede que quizás lo vea en el móvil ahora, mientras está yendo a casa, no importa, en todo caso la dejará sobre aviso de eso de lo que no te quieres olvidar y quitarte de encima para ocuparte de otras cosas.

Le das a enviar, cierras tu ordenador y te vas satisfecho o satisfecha de haber cerrado el día. En el caso poco probable de que siguieras pensando en ello, de que cayeras en la cuenta de que has lanzado un mensaje que rebotará en el vacío impreciso del tiempo no laboral del fin de semana, te dirías que no pasa nada, que se trata de una actuación responsable, de jefe a su equipo, de quien se preocupa y planifica, de alguien implicado con su trabajo, que lo deja todo encaminado, que lo lleva todo para adelante. No estas obligando a nadie a hacer nada ahora, ya lo dices en tu mail, que se trata de tenerlo en cuenta cuando se pueda, no ya. Si lo han abierto en el móvil mientras están yendo a casa o tomándose algo con alguien, pues bueno, ya se ha trasladado el mensaje, que es de lo que se trataba, quitarlo de una cabeza para ponerlo en otra, al fin y al cabo es trabajo y, solo por eso, es importante, tiene todos los permisos para entrar en cualquier espacio. 

Ni se te ocurre pensar que puede ocurrir al otro lado, de hacerlo te escudarías en tu responsabilidad, en tu celo laboral, la otra persona ha de entenderlo, entenderte, que le toca a ella gestionar su tiempo y su memoria, que ya es su problema, que no tienes porqué retenerlo tu todo el fin de semana, con el peligro de enterrarlo y olvidarlo bajo capas y capas de todo lo que tienes en qué pensar. Ahora le toca a ella, que haga lo que quiera, que eche mano de trucos tan comunes como el de marcar el mail como no leído para seguir teniéndolo ahí, vivo y en negrita, el lunes a primera hora; no te preocupa, en realidad ni lo piensas, ya has cerrado tu jornada laboral con todo hecho, hasta con el mail ya enviado, libre de pensar en lo que quieras, incluso de no hacerlo si así te apetece.

Pero debieras tener en cuenta qué sucede al otro lado, qué pasa con la piedra que has lanzado cuando se sumerge en el lago, contemplar que hay muchas maneras de responder a un mail que llega fuera de tiempo, desde quien no lo abre por tenerlo prohibido fuera de horas de trabajo a quien lo abre y automáticamente se le instala en el cerebro generándole un ruido que sólo puede apagar poniéndose manos a la obra con el asunto en cuestión. Que lanzar un mensaje es una acción que te hace corresponsable, desde el primer momento, del impacto que genera y que esta es la razón para que te lo pienses primero, que por muy inocente, informativo o inocuo que sea el mail, se trata de un mensaje que decides pasar de tu tejado al de otra persona y que eso siempre tiene alguna consecuencia, desde las que son imperceptibles a aquellas que pueden alterar la ecuación del tiempo no laboral.

Porque enviar un mail o un WhatsApp en el último momento de la jornada es improvisar un puente espaciotemporal que conecta el ahora con el primer minuto del próximo momento hábil, una manera de franquear el tiempo de desconexión que hay entre ellos, un mal uso de la posibilidad de comunicar, una invasión del espacio reservado a lo que la persona quiera dedicar.

Esperar que sea la otra persona la que retenga el mensaje por ti hasta que llegue el momento de activarlo es un abuso de la relación, una falta de respeto, un usar al otro, una negligencia, un hacer que sea ella la que se haga cargo de tu incapacidad de contener, de tu impaciencia por soltar, de tu compulsión obsesiva, de tu falta de límites cuando se trata de trabajo. Quizás piensas que no es para tanto, pero seguramente se trata de un comportamiento que se repite y que subrepticiamente va intoxicando los espacios personales de pequeñas salpicaduras laborales que no vienen a cuento y que son del todo inútiles e innecesarias en aquel momento.

Evidentemente, siempre habrá algún asunto con la urgencia necesaria que no pueda esperar, incluso para ir más allá del mail y, por más seguridad, resolverlo a través de una llamada de teléfono, que es lo que realmente funciona ante una urgencia de este tipo.

Pero si no es así, quizás pueda esperar al lunes y no, no es necesario que lo memorices ni que te pongas un post-it en la frente para recordarlo cuando te mires al espejo, tan solo plantéate que la historia puede ser así: Es viernes por la tarde, estas preparando la agenda para el lunes, dejándolo todo listo para no haber de pensar más en ello, apurando los últimos minutos antes de salir del trabajo y empezar el fin de semana. Antes de cerrar, escribes uno o varios mails a personas de tu equipo para la semana que viene, lo haces, los programas para que salgan el lunes a primera hora, apagas tu ordenador y te vas. 

#Ideaclave: El cartero se lo piensa dos veces

• Envía todos los mensajes importantes y urgentes con el tiempo suficiente para que estos puedan ser gestionados o contenidos antes de que termine la jornada laboral. 

• Utiliza la herramienta de programación de tu plataforma de correo electrónico, de esta manera, puedes redactar los mensajes cuando sea conveniente para ti, pero programarlos para que se envíen durante el horario laboral regular.

• Acuerda límites de disponibilidad y establece cuáles han de ser los canales de comunicación para situaciones de verdadera urgencia. 

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Imagen de Geralt tomada de Pixabay

Gestionar el desconocimiento

Este es el título de la conversación temática a la que fui invitado a participar junto a Jesús Martínez, Carme Bonet y Jordi López en el marco del Congreso Internacional EDO 2023 que este año giraba en torno al “aprendizaje y la inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia”.

El título de la conversación está parcialmente inspirado en el libro de Daniel Innerarity, La sociedad del desconocimiento donde expone:

“La sociedad del conocimiento se ha transformado en la sociedad del desconocimiento, es decir, una sociedad que es cada vez más consciente de su no-saber y que progresa, más que aumentando sus conocimientos, aprendiendo a gestionar el desconocimiento en sus diver­sas manifestaciones: inseguridad, verosimilitud, riesgo e incertidumbre. Qué hagamos con lo desconocido va a jugar un papel cada vez más importante en nuestra vida personal y colectiva.”

Tomando como punto de partida esta tesis y relacionándola con el fenómeno actual de hiperestimulación, déficit de atención y dificultad para poner foco y poder profundizar en temas que reclaman conocimiento, Jesús Martínez nos invitó a abordar el tema de cómo gestionar el desconocimiento en nuestras organizaciones desde la perspectiva de cada cual de los que estábamos ahí, tanto desde la de los que formábamos parte del panel como del público que se sumó a la conversación. 

A continuación, comparto las principales ideas en torno a las cuáles estructuré mi aportación:

1.- GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO REQUIERE DE UN TIEMPO PROPIO: De lo contrario, puede suceder como en algunos casos ha pasado con la innovación o con el conocimiento, donde aparentemente se ha adoptado el reto, pero no se le ha dotado de recursos suficientes como para poder abordarlo con profundidad. Para ello es importante desarrollar convicción en la necesidad de abordar el desconocimiento y gestionar el riesgo que ello supone, como parte de las actuaciones para hacer frente a la incertidumbre que nos envuelve. 

2.- UN TIEMPO PARA EL SILENCIO: Para afrontar lo que se desconoce es necesario abrir una pausa e interrumpir el flujo de actividad normal. Es necesario abrir espacios de silencio para poder escuchar y aprender. No se escucha mientras se habla, la necesidad actual de hablar para hacerse ver y existir interrumpe la necesidad de escucha necesaria para conocer y aprender. En la actualidad, tristemente, la necesidad imperiosa de enseñar es la causa de que haya muchas personas que no se tomen el tiempo necesario para aprender antes, lo que agrava la situación enterrando el desconocimiento bajo capas y capas de falso conocimiento. 

3.- CALLAR PARA ESCUCHAR: El secreto está en contener la necesidad de hablar y poder callar. Callar para escuchar y ser receptivo a las claves que flotan a nuestro alrededor y permiten comprender parte de una realidad hasta ahora ignorada. Paradójicamente la intención de conocer implica, también, dejar de dirigir nuestra mirada a un objeto para contemplar y permitir que sean las cosas las que se nos presenten a los ojos.

4.- CALLAR PARA ESCUCHARSE: Callar permite ser conscientes de lo que pensamos, aprender de lo que sabemos y probablemente desconozcamos que sabemos por no estar atentos a lo que pensamos. Cualquier aferencia externa es interpretada por nuestro cerebro, en realidad, siempre aprendemos de nosotros mismos, por ello es muy necesario conocer aquellos sesgos que desvían nuestro pensamiento y nos limitan a abrirnos a nuevas percepciones de la realidad. 

5.- LA HUMILDAD NECESARIA PARA GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO: El desconocimiento es una realidad permanente e inseparable del conocimiento, un componente principal y atávico de la incertidumbre de nuestro tiempo; reconocerlo es ya un gran avance en su gestión, un factor imprescindible para desarrollar la humildad necesaria para abordarlo, no se puede acometer el desconocimiento desde la soberbia ni los prejuicios ideológicos, metodológicos o instrumentales, se ha de poder admitir abiertamente y sin complejos que lo inexplicable puede formar parte de la ecuación.

6.- MEDITACIÓN, COMUNIDAD Y CONVERSACIÓN: Esta es mi receta “practica” para operativizar la gestión del desconocimiento desde nuestra realidad personal y organizativa más cercana y sencilla.

Es necesario adquirir el hábito de meditar para silenciarnos, conocernos de primera mano, identificar nuestros filtros y gobernar nuestra vida mental para poder abrirnos. La meditación por la que abogo no es aquella que está dirigida, sino lo que se realiza en total silencio, sin objeto, a solas con la propia respiración, ya que las palabras encierran, comprimen y limitan cualquier realidad a un significado concreto.

La comunidad es la fórmula ancestral con la que los humanos hemos afrontado la incertidumbre. Las Comunidades de Práctica reciben su nombre por este motivo, por tratarse de un conjunto de profesionales que se plantean conjuntamente resolver una duda común a partir de su experiencia. Una comunidad de práctica sólo se explica por la riqueza de los puntos de vista que allí convergen, ya que es la que determina la intensidad de la luz que será capaz de proyectarse hacia lo que se desconoce, mezclando el conocimiento experto con el conocimiento menos experto, uno para realizar previsiones y el otro para explorar nuevas posibilidades. Aunque se hallen en su naturaleza, la clave fundamental de la Comunidad de Práctica no es la colaboración, la clave está en la escucha, en la capacidad de cada miembro para integrar a su propio conocimiento las aportaciones de los demás y devolverlas a la Comunidad con el valor añadido de su metabolización.

La conversación es el mecanismo natural de creación y transferencia de conocimiento entre las personas. Las personas conversan para relacionarse, es por ello por lo que las buenas conversaciones no acaban, sino que se interrumpen. Por ello, por esta vertiente contemplativa de no buscar conocer nada en concreto y la obertura a explorar todo aquello que aparece en el flujo dinámico de la interacción, la conversación es el instrumento genuino para deambular por la frontera de lo conocido y realizar incursiones en lo que se desconoce. La clave de la conversación vuelve a estar, otra vez, en la capacidad de escuchar y dar juego a la otra persona para que pueda enriquecer nuestra perspectiva con la suya; pero también en escucharnos, en oírnos decir cosas que no sabíamos que sabíamos convirtiendo, de este modo, nuestro saber en nuevo conocimiento.

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En la foto, de izquierda a derecha, Jesús Martínez, Carme Bonet, Jordi López y yo en nuestra conversación temática sobre cómo gestionar el desconocimiento.

 

Quéjate a quien corresponda

 

Todo tiene un motivo, no hay nada que no se deba a una causa, es así; la queja también tiene un motivo que la explica, no hay queja que no tenga su fundamento, no aparece espontáneamente, no tiene una entidad propia, es una consecuencia de algo; esto hay que tenerlo siempre en cuenta, en ningún caso debemos juzgar a quien se queje como si no tuviera motivos para ello, si lo hace es porque los tiene, no te quepa ninguna duda.

Al parecer, todo tiene un papel en el orden interrelacionado de lo que existe, todo es cómo decíamos, consecuencia de algo y, a su vez, causa de algo que vendrá después. El sentido de la queja es dar a conocer la sensación desagradable que produce una injerencia sobrevenida; puede tratarse de un dolor físico, una incomodidad postural, una sensación de desagravio social, etc., las personas se quejan para exteriorizar algo que les está pasando y que no les gusta, hasta el punto de parecerles tan insoportable como para involucrar a su entorno.

Quejarse puede tener una función catártica, el dolor, independientemente de su intensidad, suele llevar a exhalar una queja en la que se espera expulsar parte de la sensación para hacerla más llevadera. También puede tener una función de aviso, de petición de ayuda, las personas pueden quejarse para reclamar atención. La queja puede ser usada también como señal para indicar la fuente de malestar, como sucede ante una exploración médica en la que se intenta localizar el orígen de un dolor o, en el terreno interpersonal y social, puede utilizarse para reclamar una reparación en lo que se interpreta como una injusticia, un desagravio, un abuso, un maltrato o una falta de respeto.

Exceptuando el caso de quejarse estando sólo, como sucede en algunas quejas catárticas en las que la persona, probablemente para encontrar alivio evadiéndose de sí misma, se convierte en sujeto y objeto de la queja, exceptuando en estos casos, decía, la queja siempre implica a otra o varias personas ya que su utilidad se basa en su capacidad de generar una alarma capaz de conmover y movilizar recursos que solucionen y pongan punto final a la situación que produce la queja.

Así pues, lo normal es que la queja implique a aquellas personas que tengan que ver con ella, ya sea por ser su fuente, porque pueden ser su solución o porque forman parte de ella. Lo que es absolutamente anormal, por improductivo, es quejarse a alguien totalmente ajeno a la causa o a la solución de la queja.

Pero que sea inútil no significa que no genere un efecto, ya que la queja tiene en su naturaleza la capacidad de turbar, de generar una tensión en el entorno que, en estos casos es difícil -por no decir imposible- de resolver por parte de aquellas personas implicadas.

Quejarse en público o a quien no corresponde es una de las microtoxicidades más frecuentes en los entornos de trabajo, cuando alguien se queja ante quien no toca, convierte la desazón, el desaliento, la crispación o el cansancio que genera su queja en el resultado final, en lo único que se puede esperar, en la finalidad que no hay más opción que soportar, con la que asentir, empatizar o haber de asumir parte de la responsabilidad, una opción que añade, al cansancio de ser usado como un objeto, el malestar de sentirse responsable sin serlo.

Quejarse a quien no corresponde, es un acto egocéntricamente infantil, un abuso de aquellas personas que se creen con el derecho a imponer su malestar, a que nadie esté tranquilo si ellas no lo están, un acto irresponsable de quien piensa que el malestar que está generando a otros, es también responsabilidad de aquella situación o personas que son motivo de su queja.

La queja es válida cuando se expresa de manera adecuada y responsable, respetando a los demás y buscando soluciones en conjunto.

#Ideaclave: Haz un uso responsable de tus quejas

• Antes de quejarte, asegúrate de que expresas tu queja ante la persona correcta y en el lugar y el momento adecuado. No tiene sentido presentar una queja en un momento en el que la persona que la va a recibir no pueda hacer nada al respecto.

• Sé claro y conciso al expresar el motivo de tu queja y no incluyas suposiciones ni juicios de valor que puedan contaminar el flujo comunicativo; céntrate en cómo te afecta y en cómo te sientes.

• Transforma tu queja en algo tratable e intenta mostrar una salida o proponer una alternativa posible que no perjudique a nadie.