jueves, 31 de octubre de 2019

La clave está en cómo comunicamos



La falta de atención, la banalización y la falta de consciencia de lo que se comunica, de cuando se hace y del cómo se hace, suele ser el origen de la mayoría de los problemas de la vida organizativa, sobre todo de aquellos relacionados con los equipos y las personas.

De haber una comunicación sana, la mayoría de los problemas actuales que se dan en el seno de una organización no existirían, es más, si las personas gozasen de las competencias comunicativas básicas, podría ahorrase todo el tiempo que actualmente se dedica a la formación en temas tan inasibles y vaporosos como el del liderazgo o el del trabajo en equipo.

La comunicación es la arteria básica a través de la cual se vehicula todo aquello que suele acabar generando malestar o bienestar en los humanos, lo sabemos y sólo por esto merece la pena prestarle atención y dedicarle todos los esfuerzos posibles.

Muy probablemente, uno de los errores más importantes de los modelos organizativos que predominan en nuestro sistema, ha sido el de relegar la comunicación a algo que se diseña, se estructura, se organiza en un plan y que debe optimizarse con una aplicación inteligente de la tecnología.

Otro de los errores ha sido menospreciar su relevancia y pretender resumirla en técnicas, métodos o fórmulas que, a modo de gragea, deben tomarse en caso de necesitar controlar las emociones de las masas cuando se trata de trasladar una noticia poco popular o cuando lo que se pretende es influir o persuadir a tal o cual grupo, equipo o persona para que haga esto o aquello.

La comunicación, sea al nivel que sea, desde aquella más compleja que se ha de diseñar y estructurar en un plan a la que se da en la conversación más íntima, ha de reunir siempre una serie de factores que, a modo de claves, aseguran que sea sana, es decir, que no sea fuente de malestar propio o ajeno, sino un determinante poderoso de bienestar personal y social.

Ignorar estas claves, subestimar los componentes basales del acto comunicativo y relegarlo a procesos complejos, canales más o menos diversos y técnicas pseudo psicológicas es con toda probabilidad la causa principal de la falta de calidad comunicativa que impera por todas partes, la caja de Pandora de la que proceden la gran mayoría de los problemas de nuestras organizaciones y, en general de nuestra sociedad.

Las claves para una buena comunicación hay que buscarlas en la propia naturaleza de las relaciones humanas más cotidianas y en aquellos factores que las hace fuertes y duraderas, algo a lo que el sistema educativo al que hemos estado expuestos no ha prestado mucha atención y que, en muchos casos, hemos aprendido en la intimidad familiar de nuestra infancia para después, lastimosamente, olvidarlo.


Así pués, toda comunicación, se dé donde se dé, debería garantizar lo siguientes requisitos básicos:

APORTAR VALOR

Es decir, ha de tener sentido para todas las partes. No se vale hablar porque "necesito  decirlo”, usar al otro como contenedor de nuestra ansiedad sin su permiso denota cierta falta de ética en la relación, el mensaje ha de tener interés para la persona que escucha o al menos ha de haber un acuerdo para que se preste a hacerlo.

Antes de decir nada, es necesario pensar un momento en el valor que tiene lo que se quiere comunicar para la otra persona. Hablar por hablar suele responder a la incapacidad de quedarse a solas con los propios pensamientos, se habla y habla para no pensar y aporta poco más que distracción y ruido.

NATURALIDAD

La comunicación ha de ser natural y evocar, en la medida de lo posible, la calidez primigenia de las relaciones entre iguales.

Esta igualdad no se refiere al rol, responsabilidad o nivel jerárquico que se ocupa ya que, evidentemente, esto no se da en todos los casos. Apunta a tener consciencia de la igualdad respecto a la necesidad que, sin duda alguna, compartimos todos los humanos de estar bien ahí donde nos encontramos.

Por esto es muy importante prestar atención a aquellas formulas comunicativas que sirven al bienestar comunitario como desear los buenos días cuando se llega o despedirse cuando uno se va, de preguntar cuando se duda, dar las gracias a lo que nos aportan o reconocer el mérito a quien lo merece.

La comunicación artificiosa, distante o peripuesta supone anteponer la forma a la función y suele responder a la necesidad de camuflar a la propia persona para subrayar el rol preponderante o diferenciado que tiene ésta en la relación.

Disimular lo que realmente se piensa o utilizar un vocabulario complejo o distante solo complica la comunicación dificultando la empatía y generando poco más que desconfianza.

No hay que confundir, en este contexto, lo natural con lo espontáneo. La espontaneidad suele estar falta de control, en cambio la comunicación natural es aquella que se percibe como genuina por transmitirse de manera sencilla, mediante una expresión sincera pero cuidada.

SER OPORTUNA

La incertidumbre, es decir, la falta de seguridad sobre lo que va a pasar en un futuro más o menos inmediato, está en el origen de cualquier miedo que tenga el ser humano.

Retener aquella información que incide en cualquier aspecto que afecte a la persona, consume un tiempo muy valioso e incide, de forma directa, en la actualización del conocimiento de su realidad o en la inquietud que puede estar invadiéndola, cuando no en el margen del que dispone para tomar decisiones o metabolizar una situación.

La importancia y el interés del acto comunicativo radica en que se dé en el momento y el contexto adecuado, que no es otro que aquel en el que tiene todo el sentido, aporta más valor y empodera a la persona para reducir su incertidumbre.

Quizás haya quien piense que esta oportunidad en la comunicación hace referencia solo a aquella que trata información objetivamente importante o trascendente, pero esto no es así, la oportunidad ha de darse siempre en cualquier tipo de comunicación, es necesario ser oportunos a la hora de transmitir una información que afecta a las responsabilidades del otro como también hay que serlo cuando se trata de aportar luz sobre algún aspecto de su entorno, de dar las gracias, pedir perdón o de reconocer algún logro, por poner algún ejemplo.


NO VIOLENCIA

Es relativamente sencillo creer que la comunicación violenta es aquella en la que hay gritos, insultos o palabras duras y es cierto, lo es, pero la violencia en la comunicación  se ejerce también a través de formatos comunicativos que no lo parecen, aún más, la tenemos tan interiorizada que suele darse, de manera permanente, en todas nuestras comunicaciones, sea cual sea el rol que adoptemos, de emisor o de receptor.

Así pues, interrumpir al otro mientras habla, mirar al móvil cuando nos están hablando, los gestos de desaprobación ante lo que escuchamos, la ironía, el sarcasmo, los juicios de valor hacia otros o hacia lo que nos dicen, no responder o no decir nada cuando toca decir algo, la invasión del espacio personal mediante consejos que no nos han pedido, no saludar o la utilización de expresiones del tipo: “discrepo”, “no”, “esto es una tontería” o “no es cierto”, “como experto pienso que...”, “¡esto es así y punto!”, etc., son ejemplos de una comunicación violenta que, las más de las veces, pasa por una comunicación normal o incluso muy correcta.

Pero, una comunicación no violenta no es aquella que se adapta o cede ante la razón del otro, sino que se caracteriza por ser capaz de exponer lo que se piensa sin necesidad de desmerecer o negar otras maneras de ver las cosas.

Para evitar la violencia comunicativa, es tan relevante cuidar nuestra manera de decir las cosas como saber responder a la violencia comunicativa de otros, de ahí la importancia de saber expresar afirmativamente, de manera serena y sin emitir juicios ni reproches, cómo nos sentimos y qué necesitamos para sentirnos a gusto en el contexto comunicativo en el que nos hallamos.

La comunicación violenta despierta malestar y provoca, más o menos conscientemente, rechazo. Poner el foco de la atención en que la otra persona se sienta, en todo momento, respetada y digna, es básico para la salud de cualquier proceso comunicativo y para lo que sea que se derive de todo ello.

SER CONSCIENTE

Al final de su conferencia TED, Benjamin Zander cuenta el caso de una mujer que debido a una pérdida inesperada prometió que "jamás diría nada que no pudiera ser lo último que hubiera querido decir", una magnífica forma de ilustrar el efecto devastador que conlleva no calcular el efecto que nuestras palabras tendrán en el futuro.

La consciencia en la comunicación es conectar, en el momento de elegir cada palabra, con el propósito que nos mueve a escogerla, con las emociones que se hallan involucradas y calcular el impacto que creemos que tendrá en aquella persona a la que se dirige.

Pero, como señala Zander, también supone no dejarse llevar por los impulsos y adquirir el hábito de calcular el efecto que nuestras palabras tendrán para nosotros mismos.

La consciencia en la comunicación es la cualidad básica que nutre todas las anteriores, de ahí que tomársela en serio y ejercitarse en ella sea un trabajo tan útil como necesario para aumentar nuestra calidad comunicativa y cortar de raíz gran parte de los problemas y aflicciones que nos aquejan en nuestras organizaciones y, en general, en nuestra vida.



lunes, 21 de octubre de 2019

Pereza



Muy probablemente, el verdadero motor de la evolución tecnológica humana, lo que empuja a los seres humanos a evolucionar, sea la pereza, la búsqueda de acomodarse cada vez más y vivir mejor haciendo menos, de ahí, posiblemente, lo determinante de invenciones tan relevantes como la rueda o el paso de la caza y la recolección a la agricultura y la ganadería.

El fin último que subyacería al afán innovador humano es el dejar de preocuparse por mantenerse vivo cada día, tal y cómo lo dejaba entrever Gordon Childe , cuando afirmaba que el origen de la civilización no hay que buscarlo ahí donde la fruta ha estado siempre al alcance de la mano, sino que se encuentra en desiertos o tierras yermas como las de Mesopotamia, donde mujeres y hombres habían de ingeniárselas para poder llevarse una gota de agua a la boca.

Desde un punto de vista estrictamente orgánico, mantenerse atento, activo y vigilante sólo tiene sentido cuando es vital hacerlo, de lo contrario, cuando no es necesario ni alimentarse, reproducirse o huir de algún depredador, lo que pide el cuerpo es letargo y quietud, ahorrar y no malgastar calorías, basta con observar a cualquier representante del resto de mamíferos con los que compartimos planeta para darse cuenta de esto.

Estar en tensión sin ninguna causa vital que lo justifique, sólo se explica por esta cualidad, estrictamente humana, para preocuparnos de manera ininterrumpida por la incertidumbre que planea en el futuro que proyecta incesantemente nuestra mente. Un futuro en el que se prevén inagotablemente estas tensiones vitales de alimentación, compañía o seguridad a las que nos referíamos antes.

El punto de encuentro entre la tendencia al ahorro energético del cuerpo y la necesidad de actuar constante a la que aboca la mente es que esta hiperactividad mental esté orientada a satisfacer la pereza orgánica que emana de cada una de nuestras células, es decir, a innovar para que metodologías, mecanismos y herramientas nos liberen de obligaciones y permitan disfrutar del instante sin debernos a nada más que no sea dejarnos mecer por el vaivén rítmico de nuestra respiración.

Este sería el modelo saludable, por decirlo de algún modo, aquel donde mente y cuerpo se sirven mutuamente, la una buscando incansablemente maneras de dar salida a la pereza del otro y éste financiando pacientemente, con su energía, la inagotable actividad de la una en un bucle sin fin.

El punto de desencuentro, como es de suponer, es lo contrario, es decir, olvidarse de ello y subordinar la energía del cuerpo a las exigencias inacabables de una mente obsesionada por el control imposible de aquello que siempre está por venir, una divergencia que conocemos bien, sólo hay que pararse a pensar en el carácter marcadamente insalubre del modelo de vida que llevamos, en la etiología de muchas de las enfermedades que padecemos y en la incapacidad para disfrutar, sin entrenamiento, del mismísimo momento que estamos viviendo.

En una especie como la nuestra, tan orgullosa del carácter distintivo de su hipertrofia mental, es muy probable que esta disociación entre la tendencia reactiva del cuerpo y la necesidad compulsiva de anticiparse de nuestra mente sea la causa de que la pereza sea tan mal vista y considerada una patología del carácter cuando no un “pecado capital”.


Pero sea como fuere, está ahí y negarla, repudiarla o enviarla a la categoría de los defectos no la elimina de las vacuolas de nuestras células y ayuda poco a entender la lógica que subyace a muchísimos de los comportamientos que no solemos comprender del género humano en el marco de nuestras organizaciones.

De incluir la pereza en la ecuación, quizás es más fácil entender por qué las personas exigen escenarios de reflexión, poder opinar, escoger o participar en procesos de toma de decisiones, pero remolonean y encuentran mil razones para ausentarse, plantarse o abstenerse una vez se da la oportunidad y se establecen los mecanismos para hacerlo.

Cualquier acción intelectual que conlleve el coste de abandonar momentáneamente la confortabilidad de la rutina mental a la que estamos acostumbrados, hallará la resistencia inevitable de la pereza, expresada a través de una variedad de objeciones y de mil cosas pendientes por hacer, algo que suele ser una constante cada vez que se impulsa un proceso participativo, sea al nivel que sea.

A la hora de reflexionar sobre cómo estimular el interés y participación de las personas en aquellos ámbitos más alejados de sus preocupaciones inmediatas, desclasificar y asumir tanto la realidad como el carácter orgánico de la pereza, ha de formar parte de la solución aunque tan sólo sea porque despenaliza lo que debiera considerarse normal, permite una lectura nueva y dibuja otra realidad sobre la que trabajar.


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La primera imagen es de Ramon Casas, 1899 y lleva por título: Joven decadente.

La segunda imagen corresponde a un fragmento de ”La Siesta” de Sorolla (1903)

lunes, 23 de septiembre de 2019

Impulsar la cultura del colaborar y del compartir



No hace mucho, en un evento, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento.

En un principio, la inercia de la situación me llevó a dar por válida la afirmación que se da por supuesta en la misma formulación de la pregunta, pero me oí diciendo que quizás no era exactamente así, que si levantamos la alfombra de los procesos, metodologías y mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y podremos comprobar cómo las personas comparten conocimiento de manera espontánea, continuada, generosa y sin el más mínimo propósito de reconocimiento ni de contribuir expresamente a la gestión del conocimiento de la organización. Que lo que posiblemente está pasando es que las personas, se resisten a compartir conocimiento como se les dice que lo tienen que hacer.

Sucede lo mismo con la colaboración y con la comunicación, las personas colaboran abiertamente cuando se sienten interpeladas a hacerlo, esto es, cuando le encuentran un sentido, su propio sentido y, respecto a la comunicación, lo hacen a pesar de los mecanismos que suele disponer la organización, es decir, como pueden.

Esta opinión no nace del sesgo de una determinada manera de querer ver las cosas, a lo largo de mi vida profesional he contribuido a impulsar y he acompañado a centenares de equipos y comunidades profesionales siendo testigo del gran compromiso, implicación, humildad y generosidad genuina [es decir, sin esperar reconocimiento ni nutrientes para engrosar el ego] por parte de multitud de personas que han apostado e invertido mucho tiempo, energía y conocimiento propio en llevar a cabo proyectos colaborativos para la mejora de los servicios que presta la organización para la que trabajan, curiosamente, las más de las veces, capeando las resistencias de la propia organización y, casi siempre, renovando una y otra vez su confianza en el futuro y utilidad que se le va a dar a los resultados de este trabajo.

Pero, como se apuntaba al principio de este artículo, el escaso éxito de los mecanismos formales para colaborar y compartir extiende un velo sobre lo informal [ya de por sí bastante invisible] a la vez que genera regueros de tinta y reflexiones sobre lo de siempre, la conveniencia de desarrollar determinadas competencias en las personas y la necesidad de que aquellas personas con cargos de dirección hagan suyas, se impliquen e impulsen iniciativas relacionadas con potenciar la colaboración y la transferencia de conocimiento experto en sus equipos.

Personalmente no creo que la clave este en el desarrollo de capacidades de las personas ni en elaborar más metodologías o herramientas que faciliten la colaboración o la transferencia de conocimiento, ya que, quien más quien menos, colabora y comparte aunque tan sólo sea dentro de los límites de su entorno más personal y el problema de las herramientas no está en su diseño ni en la bondad de su propósito, sino en el sentido que tienen para el público al que se dirigen y, por ende, en la voluntad de las personas en utilizarlas.

El quid está en la cultura de la organización y uno de los principales determinantes de la cultura de una organización no es lo que aprueban, proponen o dicen impulsar sus equipos directivos, no, lo realmente determinante es lo que hacen realmente estos directivos, cómo se comportan, hasta qué punto tienen interiorizados y son realmente el modelo de los valores y actitudes que pretenden impulsar y esperan de sus equipos o de las personas que se hallan en su esfera de responsabilidad.


Hace ya unos años, Marjorie Kelly, propuso una primera clasificación de las tipologías de personas, políticas o empresas en función de su mentalidad. Así pues, identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan sólo a nivel social o político, sino personal.

Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y en aquellas generaciones que quedan por venir.

Es obvio que se trata de un punto de vista y que son dos categorías extremas, que no aglutinan a la totalidad de personas, empresas o políticas y que, entre estos dos polos, existe una gradación de grises entre los que nos distribuimos el resto de la Humanidad.

Pero, si tuvieras que clasificar la cultura de tu organización ¿Hacia que gris la colocarías? ¿Más de la banda extractiva o más del lado de la generativa? ¿Y tú? ¿qué pesa más en ti, en función de tus miedos y de lo que te importa? Tómate tu tiempo y valóralo íntima y ponderadamente, no cedas a lo que te gustaría creer, piensa en lo que se valora en tu entorno profesional o valoras realmente, en lo que se reconoce, en lo que se evidencia a partir de las actuaciones que se llevan a cabo.

Desde mi punto de vista y adoptando la perspectiva de este enfoque como manera rápida para el diagnóstico de culturas corporativas, las nuestras son en gran medida y salvo las omnipresentes excepciones, de un gris tirando a extractivo muy marcado y, por otra parte, muy lógico, debido a los valores que imperan en nuestro sistema social y que son, entre otras cosas, los responsables de la situación a la que hemos llevado al mundo y al planeta.

Pero los valores extractivos son contrarios a colaborar abiertamente o a compartir generosamente, de ahí incluso la falta de genuinidad de algunas colaboraciones o trasferencias de conocimiento que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo del entorno.

Abordar este aspecto de la cultura corporativa es fundamental y, como decía, el papel de los equipos directivos y de aquellos promotores de la colaboración y la transferencia de conocimiento es determinante.

La clave no está en cómo toleran o promueven la participación, la colaboración o la transferencia de conocimiento, lo que es definitivo es hasta que punto, estas mismas personas que desarrollan un rol de dirección o de promoción de la colaboración, participan, colaboran y comparten su conocimiento entre ellos mismos, entre las propias personas que componen este equipo, siendo el ejemplo de lo que exigen a los otros.

Este es un tema muy importante y, probablemente, la piedra angular de la gestión del cambio en lo que respecta a impulsar la colaboración, la transferencia de conocimiento y, en general, cualquier valor de la organización.

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Las imágenes corresponden a obras de Giuseppe Pellizza da Volpedo (1868-1907).

Por si te ha pasado desapercibido por el atractivo visual del círculo, en la segunda imagen son interesantes los dos niveles de interrelación que aparecen en los diferentes planos de la pintura.


miércoles, 11 de septiembre de 2019

Las capacidades basales



¿Qué es realmente fundamental a la hora de hacer equipo? ¿Cuál es el rasgo al que le darías más importancia a la hora de integrar a alguien en tu organización? ¿Qué es lo que te hace sentir a gusto y bien cuando trabajas con alguien o con un grupo de personas? ¿Te irías con cualquiera de tus conocidas o conocidos a un viaje que implicara coordinación, adaptación mutua y compartir espacios?

Capacidades o competencias basales [también las denomino “abisales”] es una expresión que he acuñado y suelo utilizar a menudo para referirme a aquellas capacidades que no suelen estar en primera línea, por considerarse demasiado básicas o pertenecientes a la esfera de la personalidad, pero que en cambio son fundamentales y el componente imprescindible para adquirir otras competencias más sofisticadas y consideradas, probablemente, más glamurosas.

Por ejemplo, la capacidad de escucha es fundamental para desarrollar otra competencia como la de la comunicación, siempre más compleja trátese del tipo de comunicación del que se trate. Otro ejemplo podría ser el de la capacidad de atender y aprender de la diversidad, sea esta física, metodológica, ideológica, de hábitos, etc., está capacidad es uno de los principios activos imprescindibles de competencias tan en boga como la de colaboración o de trabajo en equipo.

Por aportar una imagen visual que arroje luz sobre este concepto, las competencias basales suelen ser aquellas que están en los estratos más profundos de la arquitectura competencial de una persona [de ahí lo de abisales] y por ello suelen ser difíciles de percibir aunque, como los cimientos de una casa, sabemos que están ahí, que son esenciales para que se puedan manifestar otras competencias y que se las echa mucho de menos cuando alguien carece de ellas en el marco de las relaciones interpersonales.

En los programas de desarrollo organizativo, las competencias basales suelen recibir muy poca atención y cabe suponer que las causas son, como con todo, diversas, recorriendo el clásico espectro que va desde el materialismo que las considera humo y sólo trata con aquello que puede medir, hasta la falta de reflexión sobre los fundamentos de nuestra propia conducta, pasando por aquellas personas que consideran que estas capacidades vienen de serie y las trae uno consigo desde no se sabe dónde, cuándo ni porqué.

Pero más o menos conscientemente, sabemos que esto no es cierto y que el grado de inconsciencia es el responsable de que no se comprendan, no se halle solución y se cronifiquen determinadas dificultades, normalmente muy críticas, con les que se encuentran algunos equipos.

La adquisición de competencias basales suele necesitar la cocción lenta y continuada del aprendizaje que parte de la vivencia, la autocrítica cognitiva y emocional y la interiorización de valores que den firmeza a estas capacidades estimulando su traducción espontánea en comportamientos habituales por parte de la persona. Por utilizar uno de los ejemplos de antes, la capacidad de atender y aprender de la diversidad, requiere interiorizar el "respeto hacia la alteridad", algo que también es necesario en la capacidad de escucha y que se adquiere, por ejemplo, conviviendo, colaborando o compartiendo de manera continuada con otras personas en un clima de interdependencia y soporte mutuo.

La necesidad de acudir a actividades poco relacionadas con el desempeño de las funciones del puesto de trabajo puede constituir otra dificultad para reconocer o asumir el desarrollo de este tipo de capacidades en el ámbito profesional, ya que los programas de formación-aprendizaje al uso no suelen ser los indicados para adquirir este tipo de competencias y se requiere de la confianza a fondo perdido en los beneficios que conlleva apostar por otro tipo de actividades muchas veces alejadas de lo considerado útil, organizativamente hablando.



viernes, 30 de agosto de 2019

Entornos colectivos de conocimiento


Hay un ejercicio para el autoconocimiento muy interesante y sencillo de realizar, consistente en responderse a la pregunta ¿Cómo aprendo yo? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporo y actualizo mi conocimiento?

Para llevar a cabo este ejercicio de manera completa es muy importante ir sin prisas, no quedarse con lo primero ni buscar respuestas convencionales o lógicas, sino tan sólo ir anotando aquellas maneras de conocer y de aprender que van apareciendo nítidamente en nuestra mente cuando la dejamos vagar a solas con la pregunta, al final, el resultado es como cuando observamos detenidamente la bóveda celeste de noche y, lo que era una estrella solitaria, pasa a ser, al cabo de un momento, un cielo más estrellado.

También es aconsejable no distinguir entre aprendizaje profesional o personal, en el cerebro todo está interrelacionado y toda la información de la que disponemos contribuye de manera más o menos directa, a nuestra comprensión del mundo, de nuestro entorno más inmediato, de nuestras sensaciones o emociones y, en consecuencia, a nuestras decisiones y actuaciones. Por esto, a la hora de realizar este ejercicio, es mucho más interesante abordar las respuestas de manera holística, sin juzgar ni priorizar, con tiempo, anotando aquellos mecanismos o fuentes que van acudiendo de manera progresiva a nuestra consciencia.

Si realizamos este ejercicio comprobaremos que aprendemos y actualizamos nuestro conocimiento a partir de multitud de fuentes y a través de tal diversidad de mecanismos que estos abarcan la práctica totalidad de nuestras actuaciones y que, por lo tanto, se extienden mucho más allá de la formación convencional a la que tradicionalmente confinamos nuestros aprendizajes.

También veremos que no tan sólo aprendemos cuando nos proponemos aprender, sino que también lo hacemos cuando nuestro propósito es otro, como el de relacionarnos o divertirnos, de hecho, puede que lleguemos a la conclusión de que son pocas las veces que nos aproximamos a alguien con el propósito de aprender de ella o de él, sino que este aprendizaje suele ser la consecuencia de otros propósitos que son los que nos llevan a relacionarnos.

Así pues, aprendemos cuando leemos narrativa o ensayo, del cine, de las series de televisión y, en general, de todos aquellos espectáculos a los que asistimos. Aprendemos y ampliamos nuestro conocimiento navegando por internet, de aquellas páginas o blogs a los que estamos subscritos, de la prensa y revistas sean estas especializadas o no, y por supuesto, de aquellos eventos, talleres o cursos a los que, esporádicamente, asistimos.


También aprendemos “haciendo” ya sea por ensayo y error o a partir de seguir el modelo o del asesoramiento experto que nos ofrecen otras personas, aprendemos escribiendo sobre lo que pensamos o sabemos, preparando una charla y conversando plácidamente.

La mayoría de las veces aprendemos sin saber que aprendemos, como por ejemplo en nuestros momentos de ocio, cuando abordamos retos colectivamente ya sea cantado en un coro, levantado un “castell”, subiendo una gran montaña o emprendiendo un viaje de aquellos en los que se pone a prueba y se muscula la tolerancia a la frustración, el trabajo en equipo, la iniciativa o la flexibilidad, situándonos ante nuestros límites.

Aprendemos, en definitiva, integrando pequeños aspectos de mundo y vivenciando empáticamente experiencias de otros, entrelazando conocimiento y prácticas en lo que viene siendo la trama en permanente desarrollo de nuestro tejido competencial como personas y como profesionales, ya que, a parte de nuestro “saber hacer” especializado, nuestra actuación profesional se fundamenta, de manera importante, en aquellas competencias, denominadas “generales” de corte más personal que tienen que ver con la autogestión y con las relaciones con otras personas y que también abarca capacidades basales como el autocontrol, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de escucha, de espera, la automotivación, saber encajar la frustración, la capacidad de resiliencia o la de “sumar” con otros, por citar algunas de las que son tan útiles y, también, tan escasas en nuestras organizaciones.


Querer aprender no siempre es el detonante del aprendizaje

Hace ya unos años que, en las organizaciones, se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos y desarrollarse profesionalmente.

Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones dramáticas del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”, o más ponderadas consistentes, simplemente en afirmar la necesidad de complementar los recursos formativos tradicionales con otros mecanismos, denominados de aprendizaje informal por subvertir el paradigma clásico sustituyendo profesorado y aula por metodologías basadas en la autonomía, la autogestión y la interrelación entre las personas, facilitando, de este modo, el aprendizaje basado en la colaboración y el intercambio de conocimiento.

Hasta el momento, el éxito cosechado a través de estas nuevas metodologías es relativo respecto de las expectativas depositadas siendo las causas, como siempre, diversas, implicando tanto a la organización como a las personas y abarcando todo el abanico de razones que puedan imaginarse en estos casos, ya sea por la dificultad de afrontar la incertidumbre al apartarse de “lo de siempre” o por las resistencias de cada cual a la hora de asumir su parte de responsabilidad en el cambio.

En todo caso, si se pretende seguir avanzando en la dirección de poner a la persona en el centro de sus procesos de aprendizaje y trasferencia o intercambio de conocimiento puede que sea necesario recordar el ejercicio que hemos realizado sobre “cómo aprendemos y actualizamos, habitualmente, nuestro conocimiento” y partir, escrupulosamente, de las premisas que del mismo se desprenden:
  • El aprendizaje y el conocimiento de una persona se nutre a lo largo de toda su vida de una multitud variada de prácticas e inputs a los que está conectada de manera cambiante y voluntaria.
  • La persona es más o menos consciente de esta conexión y de su relación con su aprendizaje y la actualización de su conocimiento.
  • Los propósitos que mueven a una persona a conectarse con estos inputs o a llevar a cabo estas prácticas son diversos y no tienen por qué coincidir directamente con querer aprender o adquirir conocimiento, sino que pueden [suelen] obedecer a otros motivos como el de relacionarse, contribuir, la curiosidad, pasar el tiempo o divertirse.
  • Una gran mayoría de las competencias profesionales, sobre todo aquellas que sustentan las competencias específicas del puesto de trabajo, se adquieren, principalmente, mediante mecanismos y canales de aprendizaje diferentes a la formación de corte tradicional y como resultado indirecto de otros propósitos ajenos al de querer aprender, tal es el caso de la capacidad de establecer relaciones causales, la capacidad de análisis, la eficacia personal o aquellas capacidades basales tan necesarias para la convivencia, la colaboración, la resiliencia y el compromiso con la organización.

    Poner hilo a la aguja

    Partiendo de este marco comprensivo, la Universitat Politécnica de Catalunya [UPC], a través de su programa Nexus24, ha estado trabajando en definir un Entorno Colectivo de Conocimiento inspirado en los entornos personales de aprendizaje obtenidos de las personas a las que ha de orientarse, que son, por el momento, los profesionales que prestan sus servicios en la administración de la organización.

    El propósito no es, evidentemente, dotar a la persona de un entorno del que aprender, ya que, cada cual, posee el suyo propio, sino complementarlo y enriquecerlo con una nube de recursos e inputs que formen parte intrínseca de la cultura de la organización.

    Con este fin, se constituyó una comunidad colaborativa integrada por personas de diversos ámbitos y estratos organizativos que abordó el proyecto de la siguiente manera:


    En primer lugar, se preguntó a una muestra amplia de personas cómo aprendían y cuáles eran los mecanismos mediante los cuáles creían que actualizaban, habitualmente sus conocimientos. El abanico de respuestas fue muy diverso incluyendo mecanismos tradicionales como la asistencia a talleres, jornadas o cursos y prodigándose mucho más en canales y fuentes relacionadas con el contacto que mantienen las personas en su día a día profesional o privado, así pues y tal y como se expone al principio de este artículo, las personas entrevistadas dieron especial relevancia a los recursos que obtienen navegando por internet, al asesoramiento, modelamiento y colaboración con colegas de trabajo, a las conversaciones tanto en entornos formales como informales, a la experimentación y la autoevaluación, escribiendo o impartiendo para acciones de formación interna y a otros aprendizajes y fuentes de conocimiento que se desprenden, indirectamente, de las actividades que llevan a cabo en sus momentos, entornos o espacios de ocio y de interés extraprofesional.

    Inspirados por las respuestas obtenidas en el apartado anterior, se detectaron mecanismos existentes y se idearon nuevos recursos que fueran el equivalente colectivo de los entornos personales de aprendizaje. Entre estos recursos de conocimiento y aprendizaje se hallaban medios ya consolidados o conocidos como las jornadas, cursos, talleres, las comunidades de práctica o el mentoraje, pero también se contempló la posibilidad de diseñar nuevos recursos como la obtención de lecciones aprendidas de los proyectos, facilitar la autoevaluación, potenciar espacios de conversación, facilitar el autoaprendizaje, organizar y favorecer el acceso a recursos de internet, facilitar el acceso al conocimiento de la organización o, incluso, ofrecer espacios contemplativos que faciliten la reflexión introspectiva y el autoconocimiento.

    La idea no era relacionar una cantidad limitada de mecanismos, metodologías y fuentes, sino empezar a dar forma a lo que debería ser un Entorno Colectivo de Conocimiento que se vaya enriqueciendo y actualizando en función de su uso, de la iniciativa de las personas y de la aparición de nuevas metodologías y formas de aprender y adquirir conocimientos.

    Una vez aquí, se describió cada uno de los recursos del Entorno Colectivo de Conocimiento indicando en qué deberían consistir, su interés para la organización, los beneficios que debería aportar su uso para las personas, su aplicabilidad a corto plazo y su relación con otros recursos del entorno. En este momento, no se trataba tanto de describir pormenorizadamente la mecánica y funcionamiento del recurso como desarrollar la idea para que pueda inspirar, posteriormente, un proyecto que le de forma y la materialice en el caso que se decida llevarla adelante.


    Hacer camino al andar y saber esperar

    Un Entorno Colectivo de Conocimiento no se construye de la noche a la mañana como tampoco, en casi ningún caso, se suele partir de cero, ya que cada organización ha ido desarrollando, con el tiempo, mecanismos más o menos formales para potenciar o contribuir al desarrollo de sus profesionales.

    Pero una relación de recursos no constituye, por si misma, un Entorno Colectivo de Conocimiento y uno de los riesgos es, precisamente, este, la tendencia a aferrarnos a lo tangible y confundir o diluir el concepto de entorno en cualquiera de los recursos que este ofrece, ya que el recurso no hace al entorno sino la consciencia clara de que ese entorno existe como tal, se actualiza, cambia constantemente y está al alcance de cualquiera, cuando quiera.

    Las personas no han de percibir que participan de tal o cual recurso sino sentirse conectadas [cada cual a través de las fuentes o mecanismos que escoja] a un entorno de conocimiento capaz de aportar un abanico diverso de nutrientes a los diferentes aspectos que conforman la holística de su desarrollo profesional y personal, de ahí la importancia de prestar especial atención a cómo se comunica y se dota de identidad propia a este Entorno.

    Distinguir y hacer realidad el todo diferenciándolo de cada una de sus partes también ha de reflejarse en la evaluación, así pues, a parte de valorar el uso y utilidad de cada recurso del entorno es necesario articular mecanismos para evaluar el impacto del Entorno Colectivo de Conocimiento en la organización como tal.

    La propuesta es que este impacto se interprete en términos de crecimiento y bienestar profesional de la persona, es decir:
    • Cómo la persona mejora lo que hace, el cómo lo hace y el “con quien lo hace”
    • Cómo se siente haciéndolo: si gracias a este entorno de conocimiento se siente reconocida, evoluciona profesionalmente, percibe que su talento personal encaja y ocupa un lugar en el colectivo y si se siente cuidada por la organización.

    Aspectos, todos ellos, que han de buscarse en el medio-largo plazo, cuando el Entorno Colectivo de Conocimiento tenga ya el suficiente recorrido como para haber operado estos cambios en las personas.

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    • La primera imagen corresponde a un método que utilizo con el propósito de clasificar las respuestas de un colectivo a las preguntas: ¿Cómo aprendes? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporas y actualizas tu conocimiento? El canvas permite clasificar las respuestas a partir del mecanismo principal que rige el proceso de conocimiento/aprendizaje en cuestión, si se basa en procesar información, en hacer, en interaccionar con otras personas o si se basa en una combinación de algunos o de todos estos mecanismos.
    • Al final del artículo hay otra imagen que refleja cómo quedó la ordenación de las respuestas obtenidas en el trabajo de campo realizado por la Comunidad Colaborativa de la Universitat Politécnica de Catalunya.
    • La segunda imagen corresponde a un momento de la película “En busca del fuego” [La Guerre du feu] dirigida por Jean-Jacques Annaud y estrenada en 1981. La imagen refleja el momento en que el hombre intenta hacer fuego tomando como modelo lo que ha visto hacer a la mujer. Lo más valioso de la escena es el momento en que ella le corrige la posición de las manos para aumentar su recorrido sobre la rama y generar más fricción. Incluyo esta imagen porque en esta escena, el modelamiento y la supervisión que lo apoya refleja la principal forma mediante la cual sumamos capacidades y seguimos aprendiendo.
    • La pintura lleva por título The Storyteller of the Camp [Maple Sugar Camp] y es de Eastman Johnson, American [1824 – 1906]