¿Cómo favorecer la colaboración en entornos no colaborativos?

Aunque la pregunta suele ser ¿Cómo favorecer la colaboración en entornos competitivos? He preferido utilizar el concepto de “entornos no colaborativos” para incluir a aquellas culturas que no favorecen ni contemplan la “colaboración” como uno de sus principales activos.

Entre estas culturas se hallan, claro está, las que alientan la competición, a afanarse en ser el primero mirando siempre de reojo la posición de los otros, buscando más o menos deportivamente, la manera de superarlos.

También se hallan las culturas industriales totalmente orientadas al máximo de resultados en el mínimo de tiempo o las culturas organizativas con un fuerte componente “extractivo” [utilizando la terminología de Marjorie Kelly], que creen que el verdadero valor de una relación, lo que le da sentido, es aquello que se puede “extraer” de ella. Los componentes extractivos de la cultura de una organización suelen estar en el orígen de la falta de generosidad, la relación de objeto entre personas y la suspicacia o el miedo a ser robado de lo que se considera como individual y propio, ya sea una información, un resultado o una idea.

Por lo general, la cultura de una organización suele ser mixta y combinar, en diferentes dosis, componentes de cada uno de los tres modelos culturales descritos, pero todas ellas suelen contribuir a hacer valoraciones duales de la realidad y a distinguir entre personas valiosas y menos valiosas, entre ganadores y perdedores, entre aciertos y errores, éxitos y fracasos y a distribuir cualquier acción, persona o cosa entre los diferentes grises del blanco al negro con que se la compare.

En el lado opuesto a estos modelos, podemos encontrar las culturas “generativas”. Una “cultura generativa” es aquella que enfoca cualquier relación a partir del valor que le puede aportar al otro. Las organizaciones con culturas generativas cultivan esta aportación de valor para cada uno de sus ámbitos, ya sea respecto a lo que ofrecen a su entorno, como a las relaciones que se dan en su interior.

Entre los rasgos principales que impulsan las organizaciones generativas a través de su cultura son la escucha, la empatía, la generosidad y la confianza, por esto, compartir, conversar y colaborar se considera consustancial a la organización ya que se hallan en el ADN de este tipo de cultura.

Así pues, muy probablemente, la pregunta que da título a este artículo no proviene de una cultura generativa sino de personas que se hallan en organizaciones o equipos con una cultura que valora y reconoce más lo individual que lo colectivo, la no colaboración que la colaboración, el debate a la conversación.

Cualquier persona que, en el seno de una organización, ya se trate de alguien con responsabilidades de dirección, que dinamice un equipo o una comunidad o sencillamente que, a título personal, quiera favorecer la relación de colaboración con otras personas, debe atender a estos tres aspectos básicos:

1.-REVISAR LA CONFIANZA Y EXPECTATIVAS EN LAS PERSONAS: Para favorecer o impulsar la colaboración en este tipo de entornos es necesario, antes que nada, ser conscientes del peso de la cultura en las actitudes de las personas. Este aspecto es sumamente importante ya que, si pretendemos hacer emerger un determinado tipo de comportamiento en las personas, es necesario creer que estas pueden llevarlo a cabo si se desactivan o sortean las barreras culturales que lo impiden. Confundir o igualar los rasgos de la cultura corporativa con los rasgos de personalidad de las personas con las que hemos de trabajar, sesga nuestra percepción y no permite abrigar ninguna esperanza en el cambio.

2.- ATENDER A LA RECIPROCIDAD: La reciprocidad se halla en la base de cualquier relación de colaboración, de hecho, es lo que alienta en gran medida las relaciones humanas. La necesidad de ser recíprocos no ha de llevar necesariamente a pensar en la falta de altruismo y en el intercambio material interesado, no, la reciprocidad es un factor de reconocimiento al otro que aporta, básicamente, sentido a la relación. Así pues, es ineludible revisar cómo se corresponde a las actitudes colaborativas, qué respuesta [material o inmaterial] reciben las personas y si esta respuesta tiene sentido para la persona en el marco de la cultura de la organización que habita.

3.- REDUCIR LA INCERTIDUMBRE: Si la colaboración no es el mecanismo espontáneo que activa la cultura corporativa no se puede esperar que emerja de manera espontánea por sólo invocarla con argumentos razonables. Cualquier actitud contraria o diferente a la normalidad establecida por la cultura de la organización genera incertidumbre y, la incertidumbre, se traduce siempre en miedo. Sabiendo, como sabemos, las bondades del trabajo colaborativo y sabiendo, además, que esas bondades son conocidas y compartidas a nivel intelectual por la mayoría de las personas, debemos preguntarnos qué miedos  despierta el compartir información o conocimiento, ofrecer tiempo productivo, contrastar ideas y unificar criterios o compartir resultados con los otros. ¿Se trata del miedo a perder la autoría de una idea? ¿Hay, quizás, miedo a la perdida de estatus si se cede ante un argumento? ¿El miedo es a ser valorado como alguien que pierde el tiempo? ¿Hay miedo a perderlo de verdad? ¿El recelo es respecto a manifestar lo que se piensa?, etc. Sea cual sea el motivo de la aprensión es importante detectarlo, comprenderlo y eliminarlo aplicándose a demostrar con evidencias que no hay motivo para tener “aquel” miedo. Reflexionar sobre este punto puede aportar algunas ideas sobre cómo gestionar la reciprocidad necesaria a la colaboración, comentada en el apartado anterior.

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Este artículo se desprende de las reflexiones compartidas con las personas que dinamizan las comunidades de práctica que está impulsando el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], en el marco de unas jornadas de seguimiento de dichas comunidades.

Las imágenes corresponden a obras de Julien Dupré (1851-1910), las he seleccionado por cómo evocan la fuerza, dinamismo y plenitud que conlleva la vivencia colaborativa.

La transmisión gestual de los valores

Esta imagen es una reproducción de la obra de Murillo: Santo Tomás de Villanueva dando limosna, que el artista sevillano pintó en 1678 para el convento de los Capuchinos y que tuve la oportunidad de disfrutar recientemente en el Museo de Bellas Artes de Sevilla, aprovechando un viaje de trabajo para el Instituto Andaluz de Administración Pública con quien estoy colaborando en un proyecto de Comunidades de Práctica.

La pintura muestra a siete personas, en el centro se ve al santo que, junto al mendigo que se halla postrado ante él y al que está dando limosna, forman el eje central de la obra.

A nuestra derecha hay tres figuras más, una anciana de expresión seria al fondo y un niño que puede que estén esperando su turno y, entre ellos dos, un anciano que se mira la mano, quizás calculando el valor de la limosna que acaba de recibir.

El conjunto parece querer reflejar la realidad económica y social de la ciudad, en aquel momento, una de las más importantes y ricas, pero también sometida a unos impuestos altísimos, con una desigualdad social desmedida y donde las frecuentes sequías y riadas daban pie a que los propietarios almacenasen el alimento para venderlo más caro aprovechando las hambrunas.

Pero lo que me ha llamado la atención del cuadro, no es el santo ni lo que genera a su alrededor. Lo que me ha capturado hasta el punto de secuestrar toda mi atención olvidándome del resto de la obra, es la escena de la mujer joven y el niño que se halla en el ángulo inferior izquierdo. 

La dulzura de la expresión de la mujer y el vínculo que resulta del contacto visual de ambos invisibiliza las monedas que lleva el niño en la mano y, el que debería ser el tema principal del cuadro, la caridad del santo, pasa a ser contexto y queda apagado por la fuerza de este alegre encuentro cara a cara, rebosante de ternura y orgullo.

Se dice que Murillo, mediante su pintura, transmitía y educaba en valores a la Sevilla de su tiempo y, viendo su obra, no cuesta entender por qué: la potencia de las expresiones refleja lo necesario e incluso mucho más que lo que cualquier razonamiento verbal se propusiera comunicar ya que, los valores, no son constructos intelectuales, son mudos y se traducen en gestos.

Toda una lección para aplicar a nuestros contextos organizativos.

Perfiles, cultura y procesos de acogida

Es habitual que en algún momento de la formación que imparto sobre “liderazgo y cambio”, algún participante subraye el hándicap que padecen como directivos o mandos intermedios debido a cómo las administraciones públicas seleccionan a las personas que acaban integrándose en sus equipos.

Comentan que los procesos selectivos no valoran aspectos funcionales de la persona candidata relacionados con el puesto de trabajo que ha de ocupar o con el equipo en el que se ha de integrar y que tiene excesivo peso la capacidad memorística para recitar textos legales, alejados de la naturaleza intrínseca de las funciones que se han de desarrollar. Esta observación suele acompañarse con la consabida comparación con el sector privado en el que, supuestamente, las personas son escogidas por sus competencias profesionales y donde, además, peligran de perder su trabajo en el caso de que, a lo largo de la vida laboral, el desempeño no responda a las expectativas depositadas.

Seguramente es muy cierto que los procesos selectivos en las administraciones públicas están trasnochados y responden a realidades organizativas y funcionales muy distintas de las que caracterizan el momento actual, como también lo es que la relación laboral en la Administración tiene una tolerancia de banda ancha. Pero este aspecto no es suficiente para explicar las disfunciones que puedan existir en un equipo de trabajo.

Por ejemplo, otro factor también pudiera ser el de que los directivos y mandos de las administraciones públicas, tampoco suelen ser designados para este tipo de puestos por sus capacidades para liderar equipos. Los criterios por los que alguien asume responsabilidad sobre un equipo de trabajo en una administración pública suelen obedecer a criterios curriculares la mayor parte de las veces ajenos a sus competencias directivas o, en el mejor de los casos, donde estas competencias tienen poco peso sobre la valoración global. Un fenómeno curioso por ser un indicador interesante de las expectativas que la cultura de estas organizaciones deposita en estos perfiles.

Pero ahondar en las particularidades e idoneidad de los procesos selectivos en la Administración no deja de ser algo poco práctico para cualquier directivo o mando debido, básicamente, a su escasa capacidad de influencia sobre los procedimientos reglamentados por la Función Pública y, en el caso de mis sesiones de formación, no puedo evitar interpretarlo, algunas veces, como una resistencia al cambio, como si la persona dijera: “es igual como actúe, haga lo que haga, con ciertas personas es imposible, no hay tácticas, no hay fórmulas, no hay nada…”

Y puede que sea cierto, pero en ningún caso, este hecho debe justificar la resignación del directivo o mando y dejar de cejar en el empeño de que la actividad del equipo tenga sentido para aquellos a los que se dirige, el entorno con el que interacciona y también para cada una de las personas que la llevan a cabo, ya que este es, en definitiva, su trabajo.

También hay que tener claro que en la calidad de una relación cada implicado tiene su papel y es responsabilidad de cada cual dedicarse con empeño al suyo. El infantilismo estructural de algunas organizaciones, no sólo públicas, explica por qué muchos adultos creen que la calidad del trabajo en equipo viene determinada, básicamente, por las actuaciones de sus directivos y, del mismo modo, muchos directivos creen que son absolutamente responsables de las ganas y de la ilusión con la que las personas hacen su trabajo. En resumen, una dirección aplicada es muy necesaria, pero no es suficiente, es necesario también que cada cual ponga de su parte.

Como decía, divagar sobre la idoneidad de los procesos selectivos no resulta práctica ni útil. Además, tampoco sirve para explicar, en todos los casos, por qué las personas se comportan de determinado modo en algunos entornos ya que, a nadie se le escapa, que una persona puede ser muy distinta en un contexto o en otro y es muy arriesgado afirmar taxativamente que alguien es de tal o cual manera, simplemente porque en un escenario se comporte de una manera determinada. Nosotros mismos podemos ponernos como ejemplo y reconocernos con una motivación y un rendimiento distinto no sólo cuando hemos cambiado de actividad, sino trabajando con otros equipos o bajo la dirección de otras personas.

En todo caso, podemos estar de acuerdo en que una persona, en un contexto determinado suele comportarse de una determinada manera y sólo esa forma de plantearlo, no sólo dignifica a la persona, algo muy importante para poder empatizar con ella, sino que abre a otras interpretaciones sobre su actitud y conducta que van más allá de las competencias y habilidades profesionales con las que ingresa en la organización ya que nos lleva a reconocer que las personas crean las culturas y, curiosamente, esas mismas culturas acaban transformando a las personas.

Al margen del propósito y de las capacidades de la persona en el momento de su incorporación es conveniente tener en cuenta que la cultura del equipo en el que se incorpora, es decir, las creencias, códigos de actuación, formas de relacionarse y valores harán aflorar o inhibirán potencialidades y modelarán lo que acabarán siendo los rasgos característicos de aquella persona. Todos conocemos casos -y nosotros mismos podemos volver a ser un ejemplo- de cómo en mayor o menor grado, las personas son arrastradas por la corriente de la cultura corporativa y de cómo ésta puede estimular lo mejor o lo que no es tan bueno de cada cual.

Del mismo modo que con los procesos de selección, a veces se comenta que la cultura de la organización, así, en general, está fuera del alcance de la influencia del directivo o mando intermedio y es cierto, pero en una misma cultura organizativa suelen habitar tantas subculturas como equipos tiene la organización y, aunque todas ellas suelen tener algún rasgo en común, no tienen por qué coincidir en mucho más entre sí, de todos es conocida la diversidad de formas de hacer, satisfacción de las personas, ánimos y posibilidades que encierran los diferentes equipos de una misma organización y del deseo de muchas personas de migrar de un equipo a otro para mejorar condiciones de trabajo imperceptibles pero altamente importantes para el bienestar profesional y personal.

Sea como fuere y al margen de cómo sea la organización, la cultura del equipo determina cómo las personas viven y se comprometen con su trabajo. Es responsabilidad del directivo, pues, analizar los factores que determinan esta cultura e impulsar todas aquellas acciones que la alineen con los objetivos del equipo y el bienestar de las personas. Un aspecto que suele fallar porqué normalmente se le concede menos tiempo del que realmente necesita.

Relacionando la importancia de la cultura en la transformación de las personas con los procesos selectivos con los que empieza este artículo, conviene prestar especial atención a los mecanismos utilizados para integrar las personas a esta cultura, lo que comúnmente se denomina “plan de acogida”, ya que tan importante como poseer las capacidades son las expectativas y los modelos de trabajo con los que la persona se encuentra cuando ingresa en la organización y en el equipo. Es aconsejable revisar la coherencia del relato de la acogida con la realidad y los mensajes que, de manera informal, es probable que reciba de la organización.

El camino de la realización profesional puede ser más o menos largo pero siempre es complejo, conviene empezar por el principio.

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Los primeros pasos de una persona en una organización me han evocado el juego de la gallinita ciega, de ahí las imágenes con las que he ilustrado este post:

• La primera es de José Jiménez Aranda, La gallinita ciega (1889).
• La segunda corresponde a una obra de Pierre Jean Edmond Castan, Blind Man's Buff (1817).
• La tercera corresponde a un detalle de La gallinita ciega (1789) de Francisco de Goya.

Los cuatro pilares de la gestión del cambio

He escogido para ilustrar este post, el ocho de copas ideado por Arthur Edward Waite [1909].

Inspirada por su riqueza gráfica, Rachel Pollack invitaba a una reflexión en torno a esta carta que me atrevo a reproducir, de manera resumida, así:

Hemos de imaginarnos frente a un grupo de copas, de colores brillantes y atractivos, disponiéndolas de manera ordenada, una al lado de otra.

Mientras nos dedicamos a ello miramos en el interior de cada copa y vemos que cada una de ellas contiene algo nuestro, algo que hemos hecho, sentido o pensado.

En una podemos ver nuestros logros, en otra aquellos aspectos a los que no hemos podido llegar, otra contiene nuestras fantasías, otra, en cambio, refleja nuestros miedos. también vemos las relaciones que hemos construido, lo que les hemos aportado y lo que ellas han hecho con nosotros.

Una vez dispuestas todas las copas, una al lado o encima de las otras, damos un paso atrás mientras volvemos a recordar lo que hemos visto en su interior: los logros, las esperanzas, los miedos, las fantasías, los fracasos, las relaciones y sus repercusiones, etc., conscientes de que lo que contiene cada copa, es muy importante y valioso pero que no refleja todo lo que somos y podemos llegar a ser, sólo definen una parte de nosotros en un período determinado.

Satisfechos del balance realizado y de lo aprendido con ello, damos media vuelta y, con paso lento, ascendemos la colina dejando atrás las ocho copas, avanzando hacia lo desconocido y sabiendo que este viaje que hacemos ahora es un viaje que haremos muchas veces más a lo largo de nuestra vida.

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Por gestión del cambio entendemos toda aquella actividad encaminada a hacer posible el tránsito de una persona, de un equipo o de una organización, del estado actual que ocupa a otro, supuestamente deseado.

Este carácter dinámico, de movimiento hacia un nuevo escenario futuro, es el responsable de que normalmente se asocie la gestión del cambio con la planificación, aunque la planificación no responda, muchas veces, a una voluntad real de cambio y se limite a definir y programar la actividad que se espera que lleve a cabo el equipo o la organización, según quien planifique, en un período determinado.

Prueba de ello lo tenemos, por ejemplo, en el escaso valor que tiene, en muchos planes estratégicos, la “visión” como meta conocida y deseada por todos, inspiradora de objetivos y sobre la que debieran converger, claramente todas las actuaciones e, inequívocamente, la percepción de logro de cualquier resultado obtenido.

Lo cierto es que, en estos casos, la visión no deja de ser un trámite, en el proceso de planificación, percibido como extraño e innecesario debido seguramente a esa falta de propósito real de cambio.

Pero cuando hablamos de gestionar un cambio, indudablemente nos estamos refiriendo al tránsito de un punto a otro y conocer la meta a la que nos dirigimos, es imprescindible para determinar el rumbo, las fases y los recursos necesarios para poder gobernar y hacer posible el viaje. Así pues, la planificación es una herramienta estrechamente relacionada con la gestión del cambio.

Otro aspecto que conviene recordar es que, aunque la organización no se lo proponga, el cambio sucede de manera espontánea, melódica y silenciosa debido al carácter orgánico y vivo de los grupos humanos y, por lo tanto, cualquier cambio no necesita irremediablemente ser gestionado. La gestión del cambio se aplica a todos aquellos tránsitos que no se dan de manera espontánea o que, en caso de darse, el modo en que lo hagan no asegure, de manera natural, el logro de la meta en las condiciones deseadas. Así pues, un proceso de gestión del cambio no tan sólo hace referencia a cambios estratégicos en la misión o posicionamiento de la organización, sino que también puede referirse a cambios tecnológicos, culturales, metodológicos o incluso, a cambios en los espacios de trabajo o interrelación de las personas.

Decíamos que cambiar es, básicamente, transitar del lugar en el que nos hallamos a otro en el que nos proponemos estar, pero sería un grave error pensar que se trata sólo de eso ya que, tal y como sucede cuando nos mudamos de casa, cambiar implica, en mayor o menor grado, dejar cosas atrás y esto supone inexorablemente tener que analizar, valorar, escoger y abandonar tal y como nos invita a vivenciar la sugerente reflexión del ocho de copas que encabeza este artículo. Todo cambio conlleva una separación y un duelo del que se es más o menos consciente pero que, no por ello, deja de existir y de actuar.

Y, finalmente, debemos tener en cuenta que todo cambio genera la incertidumbre e inseguridad que supone habérselas con algo nuevo, que eso implica aprender cosas nuevas o actuar de manera diferente de como sabemos o estamos acostumbrados a hacerlo y que ello conlleva una dosis de incomodidad variable respecto del momento del que se parte.

Todos estos aspectos que acabamos de analizar son los que determinan que la gestión del cambio se asiente sobre cuatro pilares:

1.- EL SENTIDO DEL CAMBIO PARA LA PERSONA.

Es fundamental que, a parte del sentido que tenga para la organización, el cambio tenga también sentido para las personas que han de transitar hacia el nuevo escenario. El sentido que tiene el cambio y la importancia que adquiere para la persona es el combustible capaz de hacerlo posible.

Para ello es muy importante no tan sólo articular mecanismos de información que sean oportunos, sinceros y completos sino también invertir el tiempo necesario en trabajar con las propias personas resolviendo las principales preguntas que cualquiera debiera formularse ante cualquier cambio: qué aspectos de la situación actual resuelve o mejora ese cambio, por qué vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en cambiar, qué cambiará en la vida de los usuarios de nuestros servicios, quá cambiará para el equipo, qué cambiará en nuestra vida.

2.- APROPIAR A LAS PERSONAS DEL PROPÒSITO Y DE LOS OBJETIVOS DEL CAMBIO.

La propiedad sobre un objetivo influye de manera determinante en el grado de compromiso que la persona adquiere sobre él. No es, por lo tanto, nada baladí, todo lo contrario, es definitivo para capear la resistencia más fuerte al cambio.

Quizás vale la pena aclarar que, cuando hablamos de propiedad en este contexto, no nos referimos a posesión en exclusiva sino a la convicción y al sentir claro del objetivo como algo propio y compartido con el resto de las personas y con la organización. En este sentido, se trata más bien de una copropiedad sobre la motivación y la manera de vehiculizar el cambio.

Hacer propietarias a las personas se consigue implicándolas en el proceso de definición de metas y objetivos, sustituyendo los mecanismos de designación por la invitación franca a participar y hacer suyo el proyecto.

También es importante considerar que la convicción de propiedad sobre el cambio viene dada por la capacidad de influencia que se tiene sobre el proceso de gestión del cambio. Por eso es necesario dejar claros los mecanismos y los criterios con los que se valorará cada aportación.

3.- GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE.

La proyección de nuestras experiencias pasadas que inevitablemente, hacemos los humanos sobre nuestro futuro y el desconocimiento sobré lo qué nos espera al final del camino o lo que puede acechar a lo largo de su recorrido es la principal fuente de miedo y el miedo, a su vez, es el factor principal que bloquea cualquier cambio.

El “vale más malo conocido que bueno por conocer” lo llevamos incrustado en la espina dorsal y paraliza nuestros músculos, condicionando cualquiera de nuestros movimientos cuando la incertidumbre ante el cambio adquiere niveles que no han de ser, necesariamente, demasiado elevados.

La planificación a la que nos referíamos antes, suele ser la herramienta utilizada para rebajar la incertidumbre y esos niveles, más o menos conscientes, de ansiedad que genera. Definir una meta, analizar el entorno, hacer un balance de la situación de partida, fijar unos hitos, establecer unos tiempos y destinar unos recursos, genera la fantástica ilusión de poder iluminar la oscuridad que se cierne sobre el camino y poseer la capacidad de predecir qué va a suceder, cómo y cuándo.

No obstante, es importante tener en cuenta, como advertía Nassim Nicholas Taleb [2012], que “en un mundo complejo como el nuestro, tan sólo podemos predecir lo que ya conocemos y esto nos hace frágiles” y, junto a una planificación consciente es conveniente, sobre todo, determinar un sistema de seguimiento, toma de decisiones y corrección de nuestras actuaciones que permita adaptarse de manera ágil a la alta variabilidad que caracteriza el momento actual.

Sí, definitivamente aquellos mecanismos que conviertan cualquier plan que tengamos en una herramienta flexible y adaptable, serán los mejores recursos para gestionar la incertidumbre. La rigidez en la planificación acaba erigiéndose, tarde o temprano, en una de las resistencias más obstinadas al cambio.

La incertidumbre anida en la mente de cada persona, no es nada asible, palpable, medible ni generalizable, las sombras de algunas personas son los puntos de luz de otras, de ahí que la gestión del conocimiento que hay en la organización [y fuera de ella] sea uno de los mecanismos más poderosos para afrontar la incertidumbre que desvelan los procesos de cambio.

Por una extraña lógica inclusiva, a menudo se da por sentado que, por estar en las personas, el conocimiento se halla en la organización y esto no es del todo cierto, el conocimiento permanecerá tan sólo en las personas si la organización no dispone los medios necesarios para detectarlo, destilarlo y ponerlo en valor en los diferentes escenarios de toma de decisiones. La estimulación de la inteligencia colectiva a través de procesos de participación, transferencia y debate suelen ser filones de aprendizaje organizativo y la principal manera de aplicar este aprendizaje a la facilitación del cambio.

4.- ATENCIÓN A LA NATURALEZA “HUMANA” DE LAS PERSONAS.

La herencia industrial que impregna la cultura de nuestras organizaciones y el management más al uso, a menudo invisibiliza el hecho fundamental de que el principio activo de las organizaciones son sus personas. El cambio sucede en la medida en que cambian las personas. Pasar de una “gestión de los Recursos” a una “gestión de los Humanos” es del todo imprescindible para despertar la motivación y activar aquellas actitudes más favorables al cambio.

Para ello es necesario atender a aquellos factores nucleares en los que germina el compromiso de las personas:

a) Una comunicación natural: añado lo de “natural” para subrayar el carácter vivo y genuino que ha de caracterizar una comunicación lo más alejada posible del diseño despersonalizado de mensajes de laboratorio que suelen despertar todo tipo de sospechas, no se adhieren y, más que ser de ayuda, generan distancia entre la dirección y las personas. En la línea de la tercera tesis del Cluetrain Manifesto: “Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas y se conducen con una voz humana.”

b) La sinceridad: Liderar para el cambio requiere de la franqueza necesaria para que cada cual pueda anticipar y gestionar unas expectativas acordes con lo que está previsto.

c) El reconocimiento: A lo que se hace, a lo que se sabe y a lo que se contribuye.

d) La confianza: Responsabilizando a cada cual de su parcela del cambio, fomentando la autonomía en el enfoque del trabajo y distribuyendo el liderazgo en función del talento y de las habilidades de la persona.

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Tal y como explico al principio de esta artículo, la primera imagen corresponde al ocho de copas ideado por Arthur Edward Waite [1909] y diseñado por Pamela Coleman Smith.

La segunda imagen es de Andrew Wyeth [1953]

Verticalidad, autogestión y placentas

Cuando se trata de impulsar equipos o grupos de trabajo colaborativo que han de trabajar de manera autogestionada como, por ejemplo, las Comunidades de Práctica, surge la duda de si realmente tiene cabida el planteamiento horizontal que requieren este tipo de modelos de trabajo, en el seno de la verticalidad de nuestras organizaciones.

¿Hasta qué punto es posible impulsar equipos de proyecto autogestionados, basados en la voluntariedad de las personas y en la propiedad de éstas sobre los objetivos, en el seno de organizaciones fundamentadas en la lógica cerrada del puesto de trabajo y en la coordinación y control estructurado en cadenas de mando?

Muy probablemente, la respuesta a esta pregunta sea que es difícil pero que sí, que es posible en la medida en que la organización sea capaz de generar un ecosistema capaz de garantizar las condiciones en las que se han de desarrollar este tipo de iniciativas.

Por naturaleza, la cultura de una organización estructurada de manera tradicional, es decir, vertical, en la que la responsabilidad sobre lo que hacen los niveles inferiores es asumida por los niveles superiores y en la que la desconfianza congénita y la consecuente necesidad de control que se deriva de ella, anida en el corazón de cada cual, la copropiedad sobre los objetivos, la autonomía en el enfoque del trabajo o el liderazgo distribuido en función del talento o habilidades de la persona, actúan como el antígeno perfecto ante el que, este tipo de organizaciones, responden con toda la batería de anticuerpos de los que dispone, una medida defensiva absolutamente orientada a neutralizar cualquier innovación metodológica contraria al orden por todos conocido.

Hoy en día es habitual observar cómo las organizaciones se sienten, a la vez, atraídas por la modernidad o por los beneficios de impulsar grupos o metodologías de trabajo colaborativo mientras que, paralelamente, recelan de la bondad de estas iniciativas y se afanan prestas a regularlas asimilándolas y sometiéndolas a aquellos parámetros de control que permitan vigilar, predecir y gobernar sus actuaciones, lo que acaba con la naturaleza de estos modelos de trabajo y permite conservar poco más que su denominación. De este modo, es fácil comprobar cómo en algunos lugares, se habla de Comunidades de Práctica pero sotto vocce no se ve diferencia alguna con las antiguas comisiones de trabajo, grupos de discusión o equipos de innovación.

Y aun así ¿Es posible impulsar grupos de trabajo autogestionados en organizaciones verticales?

La posibilidad de hacerlo está relacionada con la consciencia clara de que la cultura organizativa es algo más que la reacción ante un hecho determinado y que realmente consiste en el sistema de creencias y los valores que determinan el marco referencial y la guía moral que orienta las actuaciones no tan sólo de los equipos directivos, sino, muy probablemente, del conjunto de la organización. Es, por decirlo de manera sencilla, lo que se considera “natural”.

Así pues, lo primero es no criminalizar, ni buscar culpables, ni suponer manipulaciones o posibles paranoias, las personas crean las culturas y la culturas transforman, a su vez, a las personas y es sencillo comprobar cómo, de la misma manera que se reprocha la influencia jerárquica vertical en la organización, en el seno de los grupos de trabajo que se pretenden horizontales, se reproducen, de manera fractal, los mismos patrones. La verticalidad en la toma de decisiones se halla en la misma médula del Sistema en el que nos hemos desarrollado, el cual no ha prestado la misma atención en desarrollar las creencias, valores y capacidades relacionadas con el trabajo horizontal, el liderazgo distribuido o la relación de igual a igual.

Lo segundo es ser conscientes de que la cultura organizativa no cambia de un día para otro, ni de manera global. Es mucho más probable que cualquier intento de cambio no tenga la constancia ni firmeza suficiente como para contrarrestar la corriente y el embate de una cultura corporativa consolidada con los años y de la que parte el relato desde el que se comprende cualquier aspecto de la organización, desde sus propósitos y métodos hasta lo que se valora o cómo se interrelacionan las personas.

Más que de “cambio”, lo aconsejable es pensar en términos de “transformación” de la cultura por aquello de poner especial atención en no contrariarla ni ponerla sobrealerta y, de este modo, poder servirse de la fuerza de su propia inercia, añadiendo dispositivos que no sean contrarios a su naturaleza y que impriman, poco a poco, nuevas opciones evolutivas.

Uno de estos dispositivos, quizás el más importante, consiste en generar, en el cuerpo de la organización, una PLACENTA en la que puedan germinar, crecer y desarrollarse estos grupos de trabajo colaborativo, comunidades de personas o iniciativas autogestionadas.

Me gusta especialmente utilizar metafóricamente el concepto de placenta por su carácter orgánico y porqué remite a un espacio confortable, nutritivo y cálido, integrado en el mismo organismo, orientado a que pueda brotar y desarrollarse algo nuevo y esperanzador, totalmente protegido mediante membranas y filtros de cualquier injerencia externa que pueda afectar a su naturaleza genuina.

Actualmente, órganos y equipos como el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], el Equipo de Gestión del Conocimiento de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya [ASPCAT], el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante, el Servicio de Formación del Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], el Área de Formación del Ministerio de Industria, Energía y Turismo [MINETUR], el Gabinet d’Innovació i Comunitat de la Universitat Politècnica de Barcelona [NEXUS’24] o el Equipo de Gestión de Cambio de la Consejería de Agricultura, Ganadería, Pesca y Aguas del Gobierno de Canarias, tienen la vocación de cumplir con esa función de placenta en el desarrollo de sus Comunidades de Práctica o grupos de trabajo colaborativo, desafiando con más o menos éxito, la verticalidad estructural propia de una administración pública.

La misión de estas placentas en una organización debe ser:

• Hacer posible la coexistencia de escenarios de relación y trabajo horizontales en el seno de una cultura vertical evitando, en la medida de lo posible, que la organización los viva como un intruso y active contra ellos mecanismos de rechazo.

• Hacer las veces de barrera o filtro para proteger el espacio placentario de todos aquellos aspectos propios de la cultura organizativa que sean contrarios a los rasgos principales de los modelos de relación y trabajo que se quieren impulsar.

• Proveer de los nutrientes necesarios a los grupos de trabajo para que estos puedan desarrollarse fieles a los principios de horizontalidad, voluntariedad, propiedad y autogestión de los que parten.

Para ello son muy importantes los mecanismos que se ponen en marcha para mantener informada y reducir la incertidumbre que en la organización pueden generar estos modelos de trabajo, así como para hacerla consciente y orgullosa de su “gestación” y de los beneficios que comporta.

En la misma línea, también es clave la capacidad de ser asertivos [no pasivos. no agresivos…] y responder pedagógicamente a aquellos intentos de convertir cualquier equipo o grupo de trabajo a imagen y semejanza de lo tradicionalmente conocido.

Y, finalmente, hay que ser conscientes de que las personas son las portadoras más o menos conscientes de la cultura de la organización y de que, por lo tanto, es necesario abrir escenarios de reflexión y aprendizaje en los que puedan encontrar alternativas a los modelos culturales en los que se han desarrollado. No dar por supuestos propósitos, expectativas, actitudes o capacidades y abrir, para cada iniciativa de trabajo, un espacio de tiempo, un MOMENTO ZERO en el que las personas puedan analizar y debatir conjuntamente sobre la naturaleza del proyecto que van a emprender, las exigencias que requerirá de cada una de ellas y puedan obtener criterios suficientes para seguir y valorar su progreso, así como para aprender de él, generar nuevo conocimiento y contribuir, con este legado, a la transformación de la organización.

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Las imágenes corresponden a estudios sobre el feto humano de Leonardo da Vinci [entre 1510-1512]