Próximos pasos para la Gestión del Conocimiento en el ámbito público

Este era el título de la mesa redonda a la que fui invitado con motivo de la IV Jornada EDO/CEJFE sobre experiencias aplicadas en gestión del conocimiento, que se celebró en Barcelona el pasado 16 de junio y en la que mi humilde aportación estuvo sobradamente compensada por la oportunidad de aprender de una buena cantidad de experiencias y enfoques de otros colegas y profesionales del sector público, que están invirtiendo y consiguiendo grandes progresos en este ámbito.

Mi punto de vista sobre los próximos pasos en la gestión del conocimiento, no parte de lo que dicen los grandes autores, ni se inspira en la autocomplacencia de los años dedicados o en las comprensibles ganas de pasar página cuando se lleva mucho tiempo llevando a cabo una determinada actividad, mi opinión se destila de mi experiencia en los entornos en los que colaboro, entornos que, hay que decirlo, son sensibles -o al menos en parte- respecto a este tema, todavía tan difuso, de la Gestión del Conocimiento.

Y es justamente ahí donde todavía creo que hay mucho por hacer, en que el conocimiento adquiera “valor real” para la organización hasta el punto de que ésta dedique recursos importantes para detectarlo, generarlo y conectarlo a las personas.

Hoy por hoy, son todavía muchas las organizaciones públicas en las que, el conocimiento, todavía es visto como algo exótico y circunscrito a actividades prescindibles, ajenas al día a día y a los procesos realmente importantes de la organización. Todavía es mucho más lo que se dice, sobre la importancia de poner en valor el conocimiento, que los recursos que realmente se aplican a hacerlo realidad, un gap difícil de superar, probablemente debido a la inercia industrial que todavía se cierne sobre la cultura de nuestras organizaciones.

El reto

Pero el gran reto que, según mi punto de vista, se plantea para aquellas administraciones que ya están trabajando en hacer del conocimiento de sus personas y equipos de trabajo, uno de los principales activos de la organización, es conseguir que, estos equipos y personas, interioricen como un valor la generación y el intercambio de conocimiento hasta el punto de que sea un hábito para todas ellas.

La responsabilidad sobre la gestión del conocimiento no puede seguir confinada a un ámbito de la organización, no ha de ser una función delegada de la que una unidad especializada sea la propietaria ni, como apuntaba antes, las metodologías han de estar circunscritas a escenarios paralelos a la realidad organizativa como pueden serlo los eventos y jornadas de transferencia de conocimiento o, incluso, las Comunidades de Práctica, con ese toque casi clandestino que suelen tener sus reuniones y que les confieren ese carácter de estar usurpando tiempo “útil.”

Generar y compartir conocimiento ha de pasar a formar parte de la manera de hacer habitual de las personas y de los equipos, cada proceso de trabajo ha de incorporar, de manera natural, los mecanismos para generar conocimiento a partir del cómo se desarrolla la actividad y se hacen las cosas.

Los pasos

Para ello propongo una serie de medidas o mecanismos, que pueden contribuir poderosamente a llevar a cabo este cambio:

1.EL HÁBITO DE EVALUAR PARA APRENDER.

Es necesario impulsar la evaluación de las actividades, de manera habitual y, sobre todo, con el propósito principal de generar conocimiento y aprender de ello, es decir, esquivando las inercias que nos empujan a evaluar para, simplemente, obtener un valor, una calificación.

Este tipo de evaluación retroactiva ha de aplicarse de manera sencilla y metódica a todo aquello susceptible de aportar factores de éxito o de fracaso respecto a lo que nos proponemos, con el único objetivo de generar conocimiento a través de la obtención de lecciones aprendidas.

Así pues, debiéramos integrar este tipo de evaluación en la metodología de gestión de proyectos, en nuestras reuniones trabajo y, de manera sistemática, cada trimestre o semestre, a modo de reflexión sobre qué aprender del período laboral que hemos finalizado.

Integrar la evaluación del CÓMO lo hacemos, a nuestro día a día aporta beneficios colaterales como muscular la autoevaluación y la autocrítica tan necesarias para el aprendizaje, tomar consciencia del CÓMO equilibrándolo con la preponderancia que, ahora mismo, tiene el QUÉ y revalidar el APRENDER como valor, un aspecto que está en horas bajas por la importancia que ha adquirido, a lo largo de los años, la certificación como motivo principal para asistir a acciones formativas.

2.REVISAR EL ROL DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPOS

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando, que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios.

En este nuevo enfoque, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave, ya que una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva, es la gestión del conocimiento del equipo que está a su cargo para aplicarlo a la toma de decisiones, a la innovación y al aprendizaje.

Para ello hay que desarrollar competencias y aportar metodologías y herramientas que permitan a estas personas, tan decisivas para la cultura organizativa, desarrollar el rol de gestor del conocimiento de manera autónoma, sin depender de políticas de la organización ni de ningún departamento especializado.

3.POTENCIAR ESPACIOS ABIERTOS DE DIÁLOGO E INTERCAMBIO DE PUNTOS DE VISTA Y EXPERIENCIAS.

De sobra sabemos que las personas se transfieren conocimiento de manera espontánea, al margen de que nadie se proponga gestionar nada.

La afirmación que reza “hay personas que no quieren compartir su conocimiento”, no es del todo exacta, a menudo, lo que sucede, es que las personas se resisten a compartir el conocimiento a través de los canales que se les impone, pero, no por ello, dejan de compartirlo por otros canales informales de los que la conversación espontánea suele ser el más importante. A poco que levantemos la alfombra de lo formal encontraremos multitud de conexiones y redes informales entre personas y grupos, con el propósito, más o menos consciente, de compartir recursos de conocimiento.

Favorecer conversaciones es la manera más efectiva de generar y compartir conocimiento, a la par de generar comunidad, algo más importante de lo que parece ya que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. Es curioso, pero en estos tiempos tan inestables que estamos viviendo, podemos pasar de impulsar comunidades con el fin de compartir conocimiento a facilitar conversaciones con el propósito de generar comunidad.

Si nuestra cultura no estuviera tan orientada a obtener resultados rápidos y confiara más en los mecanismos genuinos de los humanos, nuestras organizaciones se estructurarían entorno a generar el máximo de conversaciones.

Mientras no sucede, disponemos de la oportunidad de oro que nos brindan modelos de trabajo probados como las Comunidades de Práctica o los Grupos Autogestionados de Proyecto, modelos que están llevando a cabo, la función de placenta organizativa, para nutrir y proteger este tipo de interacciones.

Muy interesante, al respecto, el gimnasio de la colaboración de la Universitat Politècnica de Catalunya, un espacio [habitación] sencillo, abierto y diáfano, con sillas y bancos movibles, taquillas con materiales para trabajar en grupo y las paredes empapeladas con lienzos para constituir equipos, soportes para recoger aportaciones, etc., al que puede acudir cualquier equipo o grupo de trabajo de la organización y aislarse durante unas horas para conversar, compartir y colaborar.

4. LIBERAR LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE LA OBSESIÓN POR LA MÉTRICA

La necesidad, tan característica de nuestro tiempo, de orientarse a resultados a corto plazo para poder disfrutarlos y, sobre todo, explicarlos, lleva a sembrar la gestión de indicadores superficiales, con poco recorrido y, a todas luces, prematuros para el impacto que cabe esperar de algo tan complejo como la transferencia de conocimiento entre humanos y su huella en las dinámicas organizativas.

Por otra parte, la obsesión por medir lo que se hace, es probable que acabe determinando que sólo se haga aquello que se puede medir, encorsetando las actuaciones y orientándolas principalmente a obtener datos de su evaluación, lo que explica el abordaje lineal -y algunas veces, frívolo- que adopta la gestión del conocimiento en muchas organizaciones.

Es necesario liberar la gestión del conocimiento de esta tensión por su métrica desactivando enfoques tradicionales que se hallan ocultos entre las sombras de esta obsesión por el control y apostando decididamente por convicciones del tipo: los adultos se comportan como adultos cuando se les trata como tales y que el conocimiento se transmite de manera inevitable y espontánea a través de interacciones formales e informales, las midamos o no.

La propuesta es que la evaluación sobre la efectividad de la gestión del conocimiento en una organización se desplace a los aspectos a lo que ha de servir y que se dan en el ecosistema en el que habitan las personas, como:

• La eficiencia en los proyectos, reuniones, procesos, etc.
• La seguridad percibida ante situaciones de incertidumbre.
• El compromiso de las personas con los equipos de trabajo.
• La aportación de valor en actividades transversales de la organización.
• La percepción de bienestar.

5. REVISAR EL ROL DE LOS DEPARTAMENTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tal y como decía al principio, es necesario revisar el rol que actualmente están desempeñando los departamentos y unidades especializadas en la gestión del conocimiento, ya que, localizar esta responsabilidad en alguien, explica la falta de responsabilidad del resto, tal y como en su momento ya sucedió con la responsabilidad sobre el desarrollo de las personas delegada a los servicios de formación.

Esto no significa que estos departamentos deban desaparecer, ni mucho menos, sino tan sólo transformar, con más convicción, su rol para transferir parte de su actual responsabilidad, al entorno organizativo, algo que está llevando a cabo el equipo que gestiona el conocimiento del Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, liderado por Carmina Català.

El papel de un departamento de gestión del conocimiento ha incluir el:

• Ser un observatorio de la gestión del conocimiento en la organización, escaneando experiencias, métodos, necesidades y posibles carencias.
• Ser un taller de creación de metodologías y técnicas para generar y compartir conocimiento.
• Dar soporte formativo, técnico y metodológico para capacitar a las unidades organizativas de una gestión autónoma de su propio conocimiento.
• Gestionar directamente aquellas actuaciones transversales y crear una visión holística del conocimiento de la organización.
• Visibilizar y facilitar la conexión del conocimiento de la organización con el de su entorno.

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La primera imagen corresponde a la primera parte de la mesa redonda en la que participé, de derecha a izquierda: Joaquim Carbonell [Neos], Alicia Pomarés [Humannova], Jesús Martínez [CEJFE], Carlos Merino [ICA2] y yo mismo exponiendo los contenidos que desarrollo en este artículo

La segunda imagen es de Michael Ancher [1879] y corresponde a Girls gossiping on a hill. Summer evening. Skagen.

La tercera imagen lleva por título A stroll on the beach y también es de Michael Ancher [1896]

Trabajo con personas

Leído así, invita a decir ¿y quién no? Ya que el contacto con otras personas puede ser más o menos intenso en el día a día, pero no hay ocupación remunerada que no conlleve habérselas, tarde o temprano, con alguien, aunque sea para ultimar la transacción, sea esta del tipo que sea.

Pero esto que puede parecer, a todas luces, una obviedad, no lo es tanto ya que el hecho de estar inmerso o en contacto con algo o alguien no tiene porqué coincidir con la consciencia de este algo o de este alguien, es más, sabemos que la presencia constante de un objeto o de una persona en nuestro entorno contribuye, poderosamente, a su invisibilidad y que no solemos dar importancia a aquello que damos por supuesto o que consideramos básico y habitual.

A todo ello se suma la inevitable influencia de la cultura industrial que impregna nuestro sistema de valores y en el que los objetivos, los métodos, los procesos o la tecnología acaban siendo lo que al final importa, mientras que las personas sólo cuentan como sujetos del rol que ocupan en el conjunto, así hablamos de directivos, mandos, subalternos, técnicos, usuarios, clientes, proveedores o colaboradores; un universo simbólico que enmascara y acaba ocultando a las personas que se hallan detrás de él, diluyéndolas en otros conceptos más amplios como equipo, estructura, organizaciones o poblaciones.

Los efectos de esta subordinación de la persona a la linealidad de la mecánica industrial y su disolución en la concepción demográfica y estructural de las organizaciones han sido devastadores cuando se trata de comprender la dinámica de los sistemas sociales del mundo actual; también han sido determinantes en el paradigma de management dominante y el consecuente modelo de consultoría que suele apoyarlo, un paradigma y un modelo que ignora o infravalora la influencia de las diferentes dimensiones de la persona [física, intelectual, emocional y espiritual] en la construcción de la realidad que pretenden gestionar.

Para ilustrarlo se me ocurre un ejemplo que, aunque alejado del tema de este post, me va a servir como metáfora para fijar la imagen de lo que quiero decir:

Suelo valorar los servicios de restauración a partir de tres grandes variables:

• La cocina: Comprendiendo todo lo que depende de ella, es decir, desde la diversidad de la carta hasta la calidad del plato que me sirven: el sabor, su originalidad, la materia prima, la elaboración, la cantidad, etc.

• El servicio: La rapidez, profesionalidad y tipo de contacto que me dedican las personas que me atienden.

• El entorno: donde incluyo desde la sala hasta las mesas, la decoración, la luz, el material de que están hechos los manteles o las servilletas, la cristalería, la vajilla, la cubertería, etc.

Seguro que puede haber otros, pero a mí me sirven y suelo guiarme por estos tres grandes factores para valorar la relación entre la calidad de lo que se me ofrece y lo que pago por ello, no me sirve sólo con que la comida sea buena, a partir de un determinado precio, la influencia de los otros factores es clave para que la transacción me parezca justa o abusiva.

Cuando he pedido a alguien que ordene estos tres factores por orden de importancia, en las respuestas, suele ocupar el primer lugar la cocina y le siguen el servicio o el entorno, aunque este último suele influir de manera decisiva a la hora de considerar si un lugar merece considerarse más o menos costoso.

Pero, a poco que nos fijemos y aunque el pensamiento [supuestamente] racional nos sugiera que la calidad reside mayormente en lo que consumimos y en la comodidad o adecuación del entorno, la realidad nos dice que un buen servicio es el único factor capaz de interceder entre una cocina que se mantenga en los límites de la corrección o un entorno que no sea para echar cohetes, mientras que una cocina extraordinaria y un entorno exquisito no son suficientes para paliar los efectos que un mal servicio tiene sobre nuestra satisfacción.

Al final, el componente vinculado a las personas es decisivo en la percepción que tenemos de conjunto siendo, sin desmerecer la importancia del resto, el más importante, pero, a la hora de reconocerlo o considerarlo, pierde fuerza ante el valor que los criterios de valoración que hemos heredado les otorgan a los aspectos instrumentales, de procedimiento o a los resultados concretos.

Pues bien, cuando digo que trabajo con las personas me refiero a esto, a que el modelo de consultoría con el que me identifico y contribuyo a desarrollar, es sensible a esta realidad y la persona siempre está en el centro determinando:

• El compromiso que se adopta con la demanda: Desde el paradigma de una consultoría centrada en la persona, las estructuras administrativas se disuelven para mostrarnos a quienes las conforman y el término “organización” no se refiere tanto al sistema abstracto sobreentendido en una marca, como a las personas que la hacen posible mediante su trabajo. De ahí que uno de los criterios que influyen de manera decisiva en aceptar o no un proyecto, sea el valor que aporta a las personas implicadas en términos de desarrollo, crecimiento y bienestar.

• El diseño del proyecto: Trabajar con las personas significa considerarlas más allá del rol que desempeñan y tener en cuenta todas sus dimensiones, no tan sólo la física e intelectual, sino también la emocional, social y aquella que dota de sentido a su existencia y que, por ello denomino, sin ningún tipo de rubor: espiritual. Tenerlas en cuenta no significa necesariamente actuar sobre ellas, sino tan sólo esto, tenerlas presentes a la hora de formular los objetivos y conceptualizar el proyecto, de comunicar, del diseño metodológico o en la evaluación del proceso y los resultados del proyecto. Trabajar con las personas supone incorporar su conocimiento y aprovechar su talento implicándolas en el cambio organizativo y en todos y cada uno de aquellos aspectos que inciden directamente en el adecuado desarrollo de cada una de las dimensiones a las que me he referido antes.

• La relación con quien se colabora: La consultoría centrada en la persona se caracteriza por ser generativa, esto significa que se plantea la relación, no a partir de lo que puede extraer de ella, sino de lo que genera para ella y del valor que aporta, en todo momento, para fortalecerla. Desde este paradigma, habitualmente afirmo que no colaboro con corporaciones, sino que lo hago con las personas que las representan en el marco del proyecto al que contribuyo, con todo lo que esta afirmación implica de conversación, escucha, adaptación, apoyo y colaboración.

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Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fué primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.

La primera imagen corresponde a una pintura que lleva por título In the Outer Archipelago

(1898) y es del pintor finlandés, Albert Edelfet. La he traído aquí por el relieve de los rostros y la huella cognitiva que dejan cada uno, por separado, en el conjunto.

La segunda es una imagen de la famosa pintura de Edward Hopper: Nighthawks [1942], y me ha parecido adecuada para ilustrar la metáfora de la restauración.

Palancas para el cambio: un ejemplo

Para impulsar el cambio de cultura en una organización se necesitan, como mínimo, cuatro ingredientes básicos: influencia para proponérselo, querer hacerlo, paciencia y un punto de apoyo que sirva de palanca para el cambio.

Así como los tres primeros - ¡qué duda cabe! - son básicos, el último ingrediente es clave porque, el cambio de cultura, en escasas ocasiones [por no decir, nunca] se aborda de una sola vez, de manera global y a lo grande en toda la organización, la necesidad de redefinir el sistema de creencias e interiorizar los valores de la nueva cultura exigen de un trabajo más sutil que aborde el conjunto de la organización desde cada una de las personas.

Se trata de desplegar un enfoque discreto, paciente y delicado, donde las personas vayan sustituyendo creencias, desarrollando capacidades y potenciando valores que reemplacen, poco a poco y de manera convincente, antiguas convicciones y reorienten la toma de decisiones hacia un horizonte nuevo de posibilidades. Las culturas transforman a las personas, pero son las personas las que crean estas culturas.

El proyecto de “gestión de proyectos con valor” que está impulsando el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada juntamente con el Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya es un ejemplo de estos puntos de apoyo a los que me refiero.

El motivo nunca es el cambio de cultura

Como suele ocurrir, la génesis de este proyecto no estaba inspirada en estimular el cambio de cultura en la organización, ni mucho menos, tan sólo se trataba de poner orden en una situación harto común en muchos entornos organizativos, no tan sólo públicos, sino también de empresa privada.

La cuestión es que la teoría de la gestión de proyectos está, normalmente, asimilada, no así su puesta en práctica; aspectos como la prisa, la falta de convicción en el diseño y planeamiento de las actuaciones que se infiere del escaso tiempo que se dedica a ello, el excesivo valor de la jerarquía sobre otros aspectos como pueden serlo el conocimiento técnico sobre el tema a tratar o la falta de definición del papel que han de llevar a cabo los diferentes agentes implicados llega a dar al traste con la mejor de las intenciones de impulsar un proyecto, por sencillo que este sea.

Excepto en el caso de proyectos tecnológicos en los que los perfiles profesionales implicados suelen llevar la gestión de proyectos impresa en la doble hélice de su ADN, muchos [por no decir la mayoría] de los equipos, no desarrollan sus proyectos en base a una metodología clara, asumida ni consensuada, con lo que el nivel de ruido y conflicto suele ser habitual y la fuga de conocimiento y de compromiso está servida. Cuesta reconocerlo, pero la realidad suele ser esta.

Así pues, el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada invitó al Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya a unificar criterios sobre cómo gestionar los proyectos compartidos en el marco de un taller, con participantes de ambas instituciones, pertenecientes a diferentes niveles estructurales y en el que se debía elaborar una Guía que sirviera de referente para cualquier equipo o profesional dispuesto a impulsar un proyecto en el seno de sus organizaciones.

El método utilizado en el taller era sencillo, a partir de un input inicial y genérico sobre algún aspecto teórico de la gestión de proyectos, el grupo de participantes debatía y ajustaba este marco ideal a las posibilidades de su organización, sistematizando las conclusiones en un documento que acabaría denominándose: “Manual de estilo para la gestión de proyectos”.

Pero veamos cómo la simple necesidad de mejorar la gestión de proyectos puede convertirse en un poderoso punto de apoyo donde poder hacer palanca para el cambio:

Un cambio en los códigos de relación implica un cambio en la cultura

Uno de los temas a debatir fue el de los roles implicados en la gestión de un proyecto. ¿Cuántos roles cabía distinguir? ¿Cuáles se suponía que eran las funciones de los diferentes roles implicados en un proyecto? ¿La responsabilidad de impulsar un proyecto, era una cuestión de nivel estructural o de capacidad profesional?

La conclusión lógica fue que la responsabilidad sobre un proyecto debería ejercerla aquella persona que conociera de primera mano o estuviera directamente implicada con el tema en torno al cual girara el proyecto. De este modo, cualquier profesional de la organización era susceptible de ser responsable de un proyecto, en un momento u otro.

Evidentemente, ser responsable de un proyecto no tiene por qué estar relacionado con tener la iniciativa de impulsarlo o la responsabilidad última de integrar los resultados a los modos de hacer de la organización, y así fue como se diferenció la “dirección del proyecto”, normalmente asumida por algún cargo con influencia en la toma de decisiones, de la “responsabilidad del proyecto” llevada a cabo, como he dicho, por cualquier persona con la única condición de poseer el perfil profesional con más capacidad técnica para desarrollarlo.

La existencia de estos dos roles, el de dirección y el de responsabilidad generó, naturalmente, dudas sobre los límites de cada uno, ¿hasta dónde debía llegar la dirección para que alguien asumiera y se sintiera realmente responsable del proyecto?

La respuesta que se dio el grupo de participantes fue que, junto a la voluntariedad y la capacidad de autogestión, la propiedad sobre el proyecto influía sobremanera en el grado de compromiso que la persona adquiría sobre él y que, en consecuencia, la responsabilidad sobre un proyecto debía estar lejos de ser impuesta, en todo caso debía ser propuesta.

Llegados a este punto, el límite de la dirección del proyecto era hacer la demanda a la futura persona responsable y ésta, después, debía elaborar una propuesta técnica sobre cómo, a qué i en qué condiciones podía responsabilizarse de este proyecto.

El impacto que puede tener en una cultura organizativa, tradicionalmente vertical, estas decisiones tan simples entorno a algo tan concreto como la responsabilidad sobre el proyecto, es muy importante ya que:

• Si la responsabilidad sobre un proyecto recae sobre la capacidad profesional y no sobre el nivel estructural, todas las personas y no sólo los cargos directivos o los mandos intermedios, son susceptibles de recibir formación en dirección de equipos de proyecto. Es de suponer que, a la larga, esta formación y el desarrollo, en la práctica, de estas capacidades de dirección, desarrolle la empatía entre niveles y mejore las relaciones interpersonales y de coordinación.

• El paso de la más o menos amable imposición tradicional a la proposición del proyecto y los acuerdos en torno a una propuesta técnica elaborada por parte de la persona responsable, incide de manera determinante en el diálogo entre los diferentes actores y en una renovación de los códigos de relación tradicionales.

Propiedad, voluntariedad y autogestión, las claves del compromiso

Otro de los temas en que se hizo hincapié fue el del cómo se constituía y se implicaba al equipo en el proyecto poniéndose de relieve, en este punto, la importancia de invocar la voluntad de las personas invitándolas a participar y de proveerlas de mecanismos y herramientas para facilitar que los equipos puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen en la medida en que sienten como propio y deciden qué hacer, cuando y cómo.

El debate sobre este punto generó foco sobre el momento de constitución del equipo y determinó el que se incluyera en el “Manual de estilo para la gestión de proyectos” un “MOMENTO ZERO” que permitiera fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante la unificación de criterios respecto a los propósitos, metas y mecanismos de funcionamiento del proyecto; visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar las dificultades, prevenir cómo evitarlas y acordar la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo.

Al igual que sucedía con los roles, las consecuencias que puede tener en la cultura organizativa fomentar la autogestión en sus equipos de proyecto, son incalculables ya que el proyecto hace las veces de gimnasio donde se tonifican y musculan capacidades que son poco utilizadas o suelen permanecer inactivas en el proceder habitual de la organización. Un fenómeno que permite pronosticar, casi con total seguridad, su paulatina propagación e influencia a los diferentes ámbitos de la vida organizativa.

Impulsar esta metodología de gestión de proyectos en el seno de una organización forma parte de la formación de aquellas “placentas” al servicio del cambio organizativo a las que me refería en otro artículo.

Del aprendizaje de las personas a la organización que aprende y al querer aprender

Para finalizar, el debate sobre los momentos y el cómo debían de gestionarse los proyectos concluyó con la necesidad de aprovechar el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y evitar su evaporación mediante una evaluación retrospectiva que permitiera obtener lecciones aprendidas y generar aprendizaje más allá del obtenido por el equipo, algo a lo que no estamos en absoluto acostumbrados y que puede tener una poderosa incidencia, no tan sólo en generar un conocimiento muy útil para la organización a la hora de ganar en eficacia, eficiencia y bienestar de sus equipos, sino también en desarrollar la capacidad autocrítica y poner de relieve la importancia de cualquier situación profesional como un potencial escenario de aprendizaje.

Vemos pues como poner orden y revisar un aspecto muy concreto de la vida organizativa, como el del caso al que me he referido en este artículo, puede convertirse, si hay un empeño genuino en ello, en un poderoso motor de cambio de cultura organizativa y en una inestimable oportunidad de evolucionar y crecer de manera continuada y natural.

Epílogo

La posibilidad de que un proyecto evolucione de un objetivo sencillo a un propósito más complejo y trascendental, no sucede porqué sí, sino que suele ser debido a la visión, a la capacidad de compartirla, de generar ilusión y de apostar por ello asumiendo los riesgos que comporta cualquier intento de cambiar el orden habitual, como es el caso de Marta Ferrer Puig, directora y, a la vez, responsable de impulsar este “proyecto de proyectos” en un primer momento y de Marc Cerón Riera, que la relevó y que junto a Sílvia Martínez Simón e Ignasi Antoni Jambrina están trabajando intensamente para integrar esta metodología de trabajo en toda la organización.

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Las imágenes corresponden a obras de Albert Edelfelt [1854–1905]. Suelo escoger imágenes relacionadas con la navegación porque me sugieren la frágil gobernabilidad del tránsito, para mí siempre son una buena metáfora visual del cambio.

¿Qué hacer con la incertidumbre?

Da la impresión que, desde que Bauman acuñara la expresión “tiempos líquidos”, convocara con ello la conciencia sobre la incertidumbre y esta se hubiera incorporado, con derecho propio, a nuestra cotidianeidad.

Antes había más certezas y se esperaba, de muchas cosas, que durasen para toda la vida, desde nuestra tecnología, hasta los libros o la discografía que coleccionábamos, desde nuestras opiniones hasta las relaciones o nuestro puesto de trabajo. Estoy, hoy en día, ya no tiene por qué ser así.

Bauman hablaba de tiempos líquidos porque, decía, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, desde la tecnología hasta la premisa con las que creemos comprender cualquier realidad, todo se ve sometido a cambios continuos, rápidos y cada vez más impredecibles.

Daniel Innerarity va más allá y ya advierte que estamos transitando de lo líquido a lo volátil, a un tiempo de inestabilidad permanente, donde la incerteza es máxima por ser inasible y escapar, del todo, a nuestros instrumentos de predicción.

Si esto es así ahora o siempre ha sido así es otra cuestión. De hecho, parece ser que nuestra mentalidad y los sistemas de predicción en los que depositamos nuestra confianza, inspirados, todos ellos, en la mecánica lineal del siglo XVII, momento en el que se sistematizaron relaciones de causa y efecto entre las partículas y que permitieron pronosticar comportamientos futuros, están siendo progresivamente revisados por otras disciplinas de la física, como la mecánica cuántica que, a su vez, parece concordar más con formas de pensamiento orientales que se remontan a 2.500 años que con los parámetros científicos de la física tradicional.

Sea como sea, la incertidumbre no es algo nuevo para nosotros ya que está vinculada al futuro y, el futuro, no existe por definición; por ello, quizás la única diferencia entre estos tiempos y cualquier tiempo anterior sea el hecho de haber constatado que cualquier futuro es posible.

Una idea que evoca a Nassim Nicholas Taleb cuando, reflexionando en torno a diferentes crisis y catástrofes recientes que no hemos podido anticipar, afirma que, en un mundo complejo como el nuestro, tan sólo podemos predecir lo que ya conocemos, que nos creemos por ello fuertes y justamente esto [el creernos fuertes], es lo que nos hace frágiles.

La incertidumbre respecto a lo que puede acontecer es la fuente de la que manan nuestros temores y miedos, de ahí que reducirla sea la obsesión, buscamos gobernar las variables que creemos que determinan nuestro futuro, desde el más lejano al más inmediato y, en nuestra cabeza, siempre existe un plan, por pequeño que sea.

Cuando se trata de saber lo que comeré al mediodía o el tiempo que hará mañana quizás no entrañe muchas dificultades en cuanto a reducir y mantener a raya la incertidumbre, pero, cuando se trata de aspectos más complejos, ya sea por la cantidad de variables intervinientes, ya sea por el desconocimiento de todos los factores que pueden conjurarse y la multitud de combinaciones con las que pueden hacerlo, creer controlar lo que va a pasar, como dice N. N. Taleb, no sólo es una ilusión sino que, además, es un peligro.

De ahí que junto a cualquier plan sea importante desarrollar también la convicción de que es tan posible que suceda lo que hemos previsto, como de que no suceda porque la constelación de variables adopte una forma totalmente imprevista a lo esperado.

Junto a la capacidad de planificar es sumamente importante muscular la capacidad de improvisar a partir de los recursos que, en un momento dado, tenemos a mano.

Muy interesante al respecto la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia.

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la anticipación de la secuencia de acciones necesarias para llegar a un resultado, con el pensamiento chino basado en gestionar el aquí y ahora, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos. Se trataría, así sin más, de dos modelos muy distintos, en uno se trata de gestionar posibilidades y en el otro de trabajar con realidades.

Decía que, la duda sobre lo que ha de acontecer genera temor o miedo y esta sensación es la que nos mueve a reducir o eliminar cualquier incertidumbre que nos aceche.

Como he comentado, normalmente abordamos este tema planificando, esto es decidiendo los pasos que vamos a dar en el futuro para garantizar el logro de un objetivo propuesto, pero también lo hacemos estructurando la realidad para poder comprenderla, debido a una suerte de mágica relación que establecemos los humanos entre comprender algo y la capacidad que, por ello, creemos tener para someterlo a nuestro control y gobernarlo

Estructurar la realidad siempre supone ordenarla de forma distinta a cómo se presenta con el propósito de comprenderla según la lógica en la que nos hemos educado. Normalmente estructurar consiste siempre en simplificar y reorganizar, es decir, darle una nueva forma a la realidad para que quepa en los siempre estrechos límites de nuestra comprensión.

Por utilizar un ejemplo gráfico, viene a ser como si la realidad fuera un círculo y necesitásemos convertirla en un cuadrado porqué nos es más fácil explicarla. La estructuración sirve para explicar la realidad y comprenderla pero nunca para sustituirla, por mucho que encaje el círculo en nuestro cuadrado, la realidad nunca será ese cuadrado y siempre habrá una parte que se escapará a nuestra comprensión, el peligro está en invisibilizar o negar lo que no podemos explicar o ignoramos. Ser conscientes de que el mundo es mucho más complejo que la versión resumida que utilizamos para hacerlo manejable, es un signo de cultura, de salud cognitiva y un determinante de la capacidad de resiliencia hacia la adversidad.

Así pues ¿qué hacer con la incertidumbre?

Si, como hemos dicho, el cambio es la constante, quizás no se trata tanto de afanarse en reducir la incertidumbre como de ser capaces de convivir con ella.

Esto no significa que la planificación o la estructuración pierdan su sentido, de hecho, lo tiene todo, aunque solo sea porque, como humanos, no podemos evitar la necesidad de anticipar cualquier aspecto que nos aceche desde cualquier futuro que nos podamos imaginar y, sin lugar a duda, ahí está la clave de muchos logros y también la de sortear multitud de adversidades.

Pero, tal y como se ha ido exponiendo a lo largo de este artículo, también es fundamental relativizar la garantía de los planes que elaboramos y ser conscientes de lo limitado de nuestra comprensión total de muchas de las realidades que gestionamos.

La aceptación de nuestra falibilidad ha de formar parte del proceso de gestión de la incertidumbre ya que, sólo de este modo, contemplaremos la posibilidad de estar equivocados como una variable más a tener en cuenta y tendremos más posibilidades de corregir y aprender.

Finalmente, como se ha dicho, el concepto “incertidumbre” va más allá de la duda o la falta de certeza sobre algo, incluye un componente emocional de inquietud, temor o miedo que suele ser el verdadero motor de la obsesión por reducirla. Conocer cuál es este miedo, identificándolo, poniéndole nombre y acotándolo en su propio espacio, contribuye, poderosamente, a relativizarlo y a suprimirlo de la ecuación, con el componente de libertad y capacidad de riesgo que ello comporta.

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La primera imagen corresponde a la Sibila de Delfos de John Collier [1891] y la segunda a El adivino de Simon Vouet [1618], las he escogido porque ambas reflejan la importancia que siempre ha tenido conocer el futuro.

La Tercera imagen es El viajero contemplando una mar de nubes de Caspar David Friedrich [1818]: para mí una alegoría de enfrentar lo desconocido.

Consideraciones sobre la utilización de metáforas

La comunicación entre personas no deja de ser un ejercicio de adivinación, alguien trata de transferir una idea que flota en su mente a la mente de otra persona sirviéndose de su competencia comunicativa y de los límites que el dominio de esta le imponga, ya que cada cual está sujeto a la riqueza lingüística o semiológica que posea y a la variedad de registros que domine y, aun así, por muy desarrollada que esté esta capacidad siempre será inferior a la dimensión de todos los matices que encierra el concepto que quiere trasmitir, al final, siempre habrá de confiar en la capacidad de su interlocutor para captar la idea a partir de las pistas que le facilita.

En este sentido la metáfora es un recurso extraordinario ya que, la comparación con otro objeto o situación conocida, permite importar, en el acto, paquetes de significados y despertar sensaciones difíciles de estructurar para comunicar determinadas ideas complejas.

Por ejemplo, personalmente suelo utilizar la metáfora del "poliedro" cuando quiero transmitir la idea de una singularidad que, a la vez, forma parte inherente de un todo al que contribuye a definir, así por ejemplo, ciertos grupos profesionales son poliédricos en la medida en que cada miembro representa una cara que puede limitar con otras caras más cercanas y, del mismo modo, se halla en las antípodas de otras caras, pero que aun así, todas juntas conforman un mismo objeto, con un mismo núcleo, que gira en torno a un mismo eje.

Bien utilizada, la metáfora simplifica la construcción del mensaje a la vez que puede enriquecer sobremanera la idea que se pretende transmitir, pero es importante tener en cuenta que las metáforas no siempre son neutras [como en el caso del poliedro] y pueden incorporar matices consustanciales al objeto o a la historia de que se trate y que se adhieren, sin más, a la idea que se pretende comunicar, despertando significados de los que puede que no se sea consciente pero que influyen de manera determinante, en el grado de gusto o disgusto que genera la idea que se transmite. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es la metáfora del Caballo de Troya.

Todos conocemos la historia del ingenio de Odiseo y de su efectividad para atravesar las murallas invencibles de Troya, permitiendo el acceso a la ciudad a un puñado de griegos que, una vez dentro, pudieron abrir las puertas al resto del ejercito que se hallaba escondido en las afueras.

Suele utilizarse esta metáfora para ilustrar la idea de penetrar en algo impenetrable con la intención de cambiarlo desde dentro. Así pues, todas y todos, hemos oído multitud de veces la metáfora del Caballo de Troya para ilustrar la estrategia a seguir para diseñar y subvertir el cambio de cultura en una organización, la conexión es sencilla.

No obstante, cuando se trata de utilizar esta metáfora, es importante tener en cuenta otros aspectos que puede ser determinantes en el mensaje que se pretende trasladar, ya que el Caballo de Troya remite también a un contexto bélico, a una escena en la que los griegos, mediante el engaño y aprovechando la nocturnidad y la embriaguez troyana, sembraron la muerte y la desolación.

Aunque debieran denominarse “aqueos”, los famosos “troyanos” informáticos son más claros en este aspecto, ya que remiten literalmente a todo aquello que comporta el Caballo de Troya: engañar para penetrar, infectar y destruir.

El Caballo de Troya supuso muerte y devastación para la ciudad, su ruina y desaparición total, es algo que sabemos y que guste o no, llevamos grabado en el inconsciente, de ahí que la utilización de esta metáfora deba calcularse ya que puede sugerir agresividad por parte de quien la utiliza y despertar recelos o levantar suspicacias en la organización. En vez de ayudar puede dificultar la de por sí difícil idea de invitar al cambio.

Personalmente prefiero hablar de “placentas” ya que estas remiten a la vida y al futuro, a un diálogo constante, a la aceptación, a nutrir y evolucionar.

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La primera imagen es de Luís Pulo y se denomina “Caballo de Troya”. Muy sugerente la imagen del Caballo detrás de las huestes griegas exhibiendo las clásicas sarissas macedonias

La segunda imagen corresponde a un dibujo mío e ilustra la metáfora del poliedro que utilicé para describir el carácter de la Red de Consultoría Artesana.